珠陵江畔层溪田园情
这个问题非常好。大白话说是考验总经理捣浆糊和思路清晰，逻辑分析的综合能力。不能拘泥于黑还是白的单线思维，是还是不是。肯定是考验灰色领域的游走能力。有可能是是，有可能是不是，在有些情况下是，有些情况下也可以不是。这就是混民企高管的核心思路。
1，这个总经理岗位每隔几个月就被干掉一次。在任何一个公司都是绝对不正常。首先要了解老板到底在想啥？按逻辑上的推断，还是民企的老问题。总经理可以换，因为不直接产生利润。下面总监和经营生产息息相关，轻易动不得，动了老板怕军心不稳，影响利润。所以在民企里，老板经常被实权派绑架，心里恨，但又不想给人加工资。把总经理推到前台当替罪羊，挡箭牌。老板被要挟，胁迫的事在民企很常见，不要奇怪。
这些情况当然需要和老板沟通清楚。好的情况是说服老板，下面这些总监到底起了啥作用，到底对业绩业务有多大帮助？到底是他们手下的人在干事，还是他们在干事？有多大能耐，有无对比数据分析？有无做得更好的潜力？还是总监们假装努力，做做样子，实际都在混。以我个人经验，这样混乱公司，总监们混日子，装辛苦的概率比较高。
关键你要经过一手实地调研，拿到这些人在混的证据，最好还有把柄。有了把柄以后就可以威胁这些总监，让他们老实一点。同样也要说服老板把这些人干掉，下面谁可以替代他们，业绩不会受到太大影响。彻底解决老板的心病，心患。帮老板做成他一直想做的事。老板自然会支持你。
2，谈到加工资的事。也是同样思路。任何公司加工资有两个维度。一你自己的绩效完成情况。二对比同行业你的收入水平。这两个维度可大可小。同样都要拿数据，事实说话。这一考证量化数据，工作量又大了去了。把以往的业绩全部都得翻出来过一遍。我不信这些人一点问题也没有。有没没做到位的，道理又在你这里了。
这里又回到前面说的逻辑，不说是也不说不是。大家先回顾业绩，这一来一去又几个月可以拖过去了。这是个讲道理的过程，大家都是有头有脸的人。做事情总不能一味耍流氓耍无赖，你死盯着要加工资，总要有理由说服老板吧。
另外，你说了加了工资，对你就没要求了？肯定是没道理的。未来的绩效表现，作为总经理总可以提要求吧。大家又得扯皮，各说各的理由，这一来一去讲道理，又可以拖几个月。最后如果真的能达成一致。当然也需要白纸黑字，签字画押。如果做不到又怎么办？是不是该有处罚呢？是不是该承担责任辞职走人呢？总之，尽量把主动权抓在自己手里。
3，该捣浆糊捣浆糊，该讲道理讲道理，该耍流氓耍流氓，该威胁威胁，该服软服软。别一根筋。要有智慧在不同场合组合拳出招。让人摸不清你套路。这便是混国内民企高管的生存法宝。
浅野拓哥
呵呵，怎么约我来回答这种问题？我都亲身经历过，呵呵。
这么说吧，这事你先要和你的老板沟通，征求他的意见，一种可能，他对下面几个恨之入骨，找你来就是为了把他们干掉的，如果这样，那就不给加工资，给月的绩效奖，即给下面涨了钱公司也有受益，另一方面让人事赶快外面招人，秘密面试，人找到了入职后，逐渐淡化现在的经理，随着新人的强大，现任找他毛病，让他滚蛋。。。
如果，还有一种可能，你老板是比较怕事的，或者说怀柔，那你也不要硬顶着，那就给下面加钱，但是公司付出了，就要找他们要回报，生产要提高百分之二十的产量等等，这样看起来你是妥协了，但是公司也得到了更多的利益。
以上是我在广东东莞管一个千人美资大厂的实际工作经验，还有什么问题尽管问，呵呵
天津张志峰
本人协助过不同行业的总经理，近三年辅佐一名总经理生根发芽，助他升上集团制造副总裁的位子。当时公司情况与题主现在所处的公司差不多，总经理换了几个，管理混乱，公司亏损，老板着急，扬言再亏损就关掉这间公司。总经理临危受命，集团很多人等着看他笑话，看他能坚持几个月。
下面说说我的看法与建议。
首先建议题主确定自己的身份。总经理属于高管，应该拥有高管所独有的资源，比如对下属的生杀大权。所以对下属调薪是权利范围内的事情。但这是明面上的权利，实际有没有呢？这就需要题主自己琢磨。如果能通过给下属调薪就能解决问题，我估计前面的总经理都会干。所以调薪是伪命题，建议题主以了解实际情况为由进行拖延，直到找到问题所在后，再回头来考虑这件事情。再回到身份问题，总经理承接老板战略，是职业经理，是职业经理就有使命。所以题主首先要确定自己的身份，弄明白自己的使命，没弄清楚之前，请不要做任何重要决定，调薪是重要决定，所以不可答应。
其次建议用好人事经理，把问题抛给人事经理。调不调薪，调多少，人事经理应该给建议。记住自己是总经理身份，各块业务都有专业的负责人，遇问题先问他们，如果他们不专业，尤其关键岗位，比如人事经理，马上要动手撤换。否则凭一己之力，在没得到老板充分授权的情况下，死的就是自己。
最后建议题主将自己的格局拉高，不要再局于以前副手的角色，大胆规划，时刻告诉自己是总经理，要干总经理该干的事。
职场见证人
作为空降的总经理，最大的优势是老板认可你的能力，否则不会聘请你，不管是什么途径来的，最起码刚开始会大力支持你！
最大的劣势是没有自己的人马，缺乏群众基础。
从之前离任的那么多总经理来看，最主要还是没有解决人的问题。所以，要想在这个公司立足，还是得解决人事问题。
毛主席曾眼“与天斗，其乐无穷；与地斗，其乐无穷；与人斗，其乐无穷。”
你作为总经理，肯定得先有自信，否则就趁早滚蛋了。
若有自信，可以从以下几方面出发：
1、充分利用公司赋予的职权。
都说新官上任三把火，首先你得树立你的权威。前提就是在老板赋予你的权利及公司各项规章制度下，开展日常经营工作。
如果在工作中，发现有刺头违反相关规定，在占据道理的情况下，刚好可以杀鸡儆猴。不过不要太过分，可以给部分求情的人面子，如此可以收获人心。
2、学会瓦解阵营，拉拢部分受委屈的员工。
只要有人的地方，就有江湖，就有斗争。公司肯定存在很多非正式组织，说不好听就是很多派系。这时候，你需要做的是，积极与相对弱势的组织连横，积极争取中立员工。
如果能做到这个，那你基本已经站住阵脚。不要以为这个不可能，其实还是会有很多人需要通过外力来突破，如此他们才有机会出头，形成新势力。
3、积极培养自己的团队
如果没有自己的队伍，事情肯定很难推进，肯定存在重重困难。这时候就得充分借助老板的力量，让他支持你，允许你组建自己的骨干团队。只要你的出发点是为了公司发展，相信老板会帮助你的。
你首先得从中立员工中，寻求具有上进心，具有主观能动性强的，态度及忠诚度是最重要的考察点。其次，建议从你之前的团队里面去挖墙脚，因为你对他们最熟悉。最后，建议从之前被搞得外派分公司的员工寻找。都说敌人的敌人就是朋友，所以你们很快能够团结一致，共同御敌。
只有先解决了团队问题，才能做好人事斗争。只有在人事斗争取得优势的时候，你才可以提现你的宽容大度，你的胸怀跟格局，然后高高举起，轻轻落下，让他们不至于在公司混不下去。
正是打一棍子，给个枣子吃。管理之道就是如此举重若轻，恩威并施。
在取得公司经营主动权后，销售业绩的支撑，肯定是水到渠成。
我是逐梦江湖路，您的关注及点赞是对我最大的支持，谢谢。
逐梦江湖路
你是总经理，你有分配工作的权力吧？海盗分金的故事听过没？
不管什么原因，排行第二的人跟你不可能尿一个壶里的，你就拉拢排名第三第四，把生产部让排名第三的人管理，让排名第四的人，管排名第三的人的部门，排名各升一级，第三第四的人得到好处，肯定就支持你，按照票数多数原则，就能从新分工，当然，这种事必须先跟第三第四的单独沟通，得到他们的支持，开会表决就行了，
还可以到生产一线去看看，生产总监你动不了，下面的人可以动吧？
四个生产主管的地盘都转一下，生产能不出事，我是没见过的，看谁不爽，找个理由撤职一个主管，一个就够了，其他人就知道怎么做了。
如果还不行，再找老板谈，跟他谈判的时候，分析一下这多年离职的总经理的问题，说你想大刀阔斧的改革，希望得到他的支持，让他给你两年时间，给你人事权，两年内只拿半薪，两年后如果业绩好了，拿回另一半，继续做，如果业绩不好，自己辞职，算是军令状了，立什么内容自己想，我只是举例。
如果没猜错，生产总监应该是副总级别的吧？位置仅次于你的吧？你是动不了的，需要老板把生产总监调离到其他公司，然后把生产总监的位置悬空，四个主管就会开始运作了，之后的事就好办了。
南朝居士
在我国企业做总经理，面对这些身居要职、没多大作为、喜欢玩手段的中层管理者（不像在西方企业，中基层人员各尽其职，你只要很善于管理，很有远见卓识，就可以成功。），你如何开展你的工作？
首先，你肯定不能答应这些自以为是的少数中层管理者的要求（但也不要断然拒绝，给予微笑回应），你也不要急急忙忙要做出什么业绩（这个事先要跟老板商量好，把企业这种严重人事帮派问题摆出来，老板先挂职总经理六个月，三个月内不动作，三个月后半年内会作出整顿，半年后出效果），而是做好企业整顿规划，计划花一二个月时间来了解企业的方方面面，尤其是了解企业的人力状况、产品工程技术和整个生产制造系统的状况，边做记录边录像（把不正常的生产活动、工艺过程录下来），把自己作为一个旁观者，不得罪任何人，逢人微笑打招呼。
其次，按规划跟公司所有中层干部单独沟通，以充分了解企业中层干部的人事状况（与你考察的情况反复比较），做出人事调整规划（干部在职胜任情况，不胜任者可能的替补人员安排的可行性，目的是各个击破，瓦解帮派势力）。同时，做出从业务-计划-工程-采购-物流-生产-品控-交付等整个流程的现状与整改要求及其细节，以及产生的收益。然后，详细报告老板，赢得老板的认可，按老板指出的要求重新修订，并请老板审批，副本给老板一份。
其次，三个月后，全厂整顿（老板仍挂职），总的思路是：调离生产总监，由其亲信生产经理挂职（一个月后调离），提拔人品不错、能力不太差并持中立立场的次一级主管接任，并对领班岗位加一半的副领班挂职试用（原正领班一个月后一半调离）。
其次，再维持一个月，待新提拔的人员基本能胜任，黑名单人员全部调离后，第五个月中后期将晋升人员全部转正。
其次，第六个月，成立推行小组，按事先的规划（预案）在全厂推行整改，并一一落实。生产部门选一二个车间作试范区，整改到位效果显著时向全厂推广。
最后，跟进、评估、修改、固化。小组跟进全厂的整改落实情况，评估整改落实效果，对仍存在的薄弱环节集中力量攻坚（请老板参与），完成后将所有过程和工艺书面化、标准化。
探索者Kcarl
其实，你算是幸运的，至少他们会找你直接摊牌：只要薪资解决了，怎么都好说。就怕那些蝇营狗苟的家伙笑里藏刀，表面支持，暗地里给你使绊子，试用期到的时候，还是没有业绩。我曾经遇到的情况和题主类似，只是你是民企，我是外企，但性质都是一样的。我光裁人和组织整合，就给公司每个月节约将近90万，一年下来成本节约至少在1000万以上。这个应该算业绩吧？不知道公司的老大要你出什么业绩，但路数基本一样。
先用两句话把我的建议给你：
第一句：侠者相逢勇者胜。
第二句：擒贼先擒王。
这两句话，用在你的实际工作中，相信在很短的时间内就会起作用。
第一，干掉生产总监。
还记得董姐说的话吧？如果业绩不好，管理不善，拿掉十个员工，不如拿掉一个干部。既然是生产总监怂恿四个生产主管来要挟你，那就先把生产总监拿下。拿下的方法有很多种：要么就是直接开掉，该走什么程序走什么程序，要么就是调整到生产一线做工人，程序照旧。这么做的原因有下面几个：一是杀鸡给猴看，拿掉生产总监，四个生产主管乖乖干活；二是挑事的头没了，生产主管也就没什么心劲了，没人做主心骨了，要挟就不存在了；三是拿掉生产总监的同时，要给各生产主管下硬性指标，达不成，要么辞退，要么降薪，要么降级。现在的工作不好找，生活的压力大，相信大家不会拿自己的前程开玩笑。生产主管为什么听生产总监的？权力！生产总监没了，厉害冲突没了，生产主管也就没了加薪的主动性。
有人可能会问：生产总监没了，那生产的事儿怎么办？放心！生产上真正在操作的就是生产主管，生产总监的消失对近期的生产不会有什么影响。只要生产主管被“唬住”，业绩还会有好转。
第二，立马辞退一个生产主管。
可以私下了解一下这几个生产主管的性格、生活需求和威望，找那个最“牛逼”的，开掉。同时，给其他几个生产主管，包括生产总监，下硬性指标，限期达成。否则，和那个最“牛逼”的下场一样。放心，这些生产主管看上去似乎一条心，但一定会存在矛盾。谁让我们都是人呢？！说不定，你开掉一个，其他三个还拍手称快呢。一个不行，就开两个，两个不行就开三个，三个不行，就一锅端掉。
生产怎么办？要么让生产总监直接管（相信这个时候生产总监不敢再要挟了），要么让主管下面的生产班长接任，给生产班长加一倍的工资（至少拿到生产主管应拿的工资）。
第三，不要指望加工资提业绩。
如果题主妥协，给他们加了工资，业绩也不一定能够得到提升，因为本性使然，得寸进尺就是这么来的。最后成了，工资也加了，业绩也没看到有什么提升，被开掉的可能性就成了百分之百。
小结：以上的建议对题主管用不管用，我不清楚，但是，这是我亲自操刀做过的事情，而且短期内就可以见成效。生产总监消失两个月，生产不会有什么影响，生产主管消失一个月，也不会有什么生产上的影响。重要的是把握我好生产流程中的实操人员，比如生产计划、排单、品管等。怎么把握？加工资以及精神鼓励。
别担心生产总监走了会严重影响生产，也别担心生产主管走了会影响生产。说到这里想起毛委员的老师杨昌济曾经说过的一段话，原文忘记了，大意是：不要怕有什么坏后果，别担心走着走着没路了，其实到时候什么都不会发生，但重要的是要去做。就和开火车一样，火车司机在就好，什么列车长和播音员，短期内不在，啥事儿没有。
只是，作为空降兵，做这些干脆利索的事，要特别注意自己的人身安全。
耕然夫
我20年职业经理人的工作经历告诉我，这种事情太正常了，在高管身上经常见到，正所谓，有人的地方就有江湖，这就是江湖。作为一把手，最主要的能力并不是经营技术层面的能力，而是掌控局面的能力，一个连下属都掌控不住的一把手，政令不出办公室，绝对不可能成为一个好的一把手。这种情况下，我的意见是：绝不可盲目加薪，也不可不加薪，而是有计划的加。
你要在老板下达的目标的基础上，根据与大家沟通的结果，制定一个绩效激励方案，明确干多干少收入不一样，该方案一定要取得老板的认可，把你的利益和公司的利益，以及大家利益捆绑在一起，大家形成一个目标一致、利益一致的共同体，然后你要通过正式或非正式的手段不断与大家沟通，先争取一部分随大流的人的认同，尤其可以对先接受方案的人予以额外奖励，然后逐步争取剩余人员的认同，一下子要大家都认可有点难，需要耐心、也需要技巧，大家真正看到你的方案对大家有利，只要大家努力干就能拿到更多，慢慢会支持你的。千万不要把你的利益与大家的对立起来，你也绝对不能与下属争利，这样你才能取得他们的信任。
非职场小白
我的经验告诉你几招就管用：
1.首先是同老板深度沟通，了解老板本人对下层人事结构的评定，然后根据你自己的调研，作出人力的初步方案；
2.与老板商议一个能让老板足够满意的目标，并讲清楚为实现目标，你必须要“重整队伍”的计划，从而你才能拿到“尚方宝剑”；
3.大胆开始你的第一步：先在集体福利（如食堂质量、后勤福利、车间环境）等入手抓“民心工程”，让广大职工认同你；
4.第二步：抓车间基层的各种指标考核，从而建立你的标准体系。也从中更清楚那些是支持你，那么是“剌头”捣蛋鬼，更从中建立新体系；
5.第三步：召开动员会，讲清你的“游戏规则”。并大胆表示：先斩后奏！“我今天有权先动你，宁愿明天老板“炒我！”。
6.开始“八大军区司令”大调动大调整，斩断原来诸侯关系，以新标准考核。有奖有罚。
7.遇到难题要开领导层会议，有民主，但关键是要集中。果敢领导与决断，树立绝对权威和问责追责制度；…………
当然，在实施推进过程，并不是一帆风顺的。我经历了几十年的实践，都搞成功了很多企业。小工厂变上市公司的有，小企业成为行业大哥的有，利润翻番唤然一新的有………，所以我到今天六十五岁，还很多公司聘请我。这也是我的自豪！哈哈哈哈！
清风清水清世界
呵呵哒，哪个管理层没有几招宫斗术。首先你选择进这家公司之前没有做好对公司的背景调查就是你的失误(就你目前的公司，有经验的高管根本不会去)，你可能在高管的位置上待的不久或者跳槽经验不丰富导致今天被动的结果，你只能尽力做好这几个月，死马当活马医，做不好还做不坏，把新官上任三把火做到极致，他们不让你好过你也别让他们好过，至少你有3个月的权利，对于小人绝不手软，慈不掌兵。
很多高管进公司之前都会和老板要时间，比如半年，一年，作为总经理，你的时间太短，还有要权力和支持，让你有充分的主动权来管理你的下属，你下达的大命令一般是老板同意的，前期老板要一起支持你执行，你下达的小命令督促他们执行，不执行给他们留下痕迹，一次两次三次让老板知道，然后想办法杀鸡儆猴🐵
还有哪些总监什么的不支持你，他们下面的人也有不服他们的吧，想办法接近他们身边能独当一面的人，架空他们，适当的时候换将一两个，杀鸡儆猴呗
总之高层要的是战术，我身边很多人遇到过你类似的问题，他们很多只是主管，还不是CEO，谁的职场没有迷茫过呢，我一个小喽喽在这里瞎白活半天[我想静静][我想静静]
