jimmywowo_zq

我談談我的看法：

1.如果公司給員工的待遇長期低於他自身的能力價值，那帶來的後果是員工工作是被動工作，失去工作主動性，員工會失去向上的動力。因為體現人價值的是公司對員工的待遇

2.如果公司給員工的待遇長期高於他自身的能力價值，那帶來的後果是員工工作效率低下。因為給別的員工意思就是再努力工作都未必有用

努力了就會有

哈，我做銷售那會，諮詢成交率93%。還整天沒什麼事，老闆看我沒事就給我加活。這時候銷售率也沒掉多少 後來，座在我身邊看我幹活，一有客戶諮詢就嫌我話太多。三次之後我上班直接就靜音。我要是不聽她的，32度天讓我去後院澆水。我又不傻。折騰人唄。

竹林靜語

分析：
這是一個非常好的問題。我想根據我自己的經驗來嘗試解釋一下。大概率情況下，公司提供的待遇對員工工作效率的影響較大。

我們可以把待遇理解為一個廣泛性的概念，即待遇可能包含：固定工資、績效獎金、崗位薪酬、多員激勵、長期激勵、多元獎勵等等，我們把他們統稱為報酬待遇或薪酬待遇。

這個問題需要從兩方面考慮：

（1）從績效數據的統計分析結果上看：報酬待遇與員工效率基本是正相關的，也就是說報酬待遇高的員工效率高，報酬待遇低的員工效率低。當然不同企業、不同職位、不同性別年齡學歷的員工的投入產出比不盡相同。

（2）背後的原因卻多種多樣。其中一個重要的原因是企業會根據員工的績效動態地調整報酬待遇，也就是根據績效來決定薪酬。這樣一來，報酬待遇與員工的效率自然而然地正相關了。但這並不意味著我們給員工增加報酬待遇就一定能提升員工的工作績效。

因此說，針對具體問題還需要通過模型具體分析企業的薪酬與員工效率是否匹配。我們可以從以下兩個層面來分析報酬待遇與員工效率之間的量化關係。首先可以通過績效與薪酬的相關性分析來側面看薪酬與員工效率之間的關係。但這種方法未必能反映背後的因果關係。我們還可以通過建立一個價值傳遞網絡來進一步分析員工工作效率與企業產出之間關係。只有這樣，我們才能知道自己員工的工作效率，績效與薪酬是否匹配。是否可以通過增加薪酬來提高產出。

一、績效與薪酬的相關性。

首先，從公開的數據看，國內外大量的薪酬績效數據實證分析表明，絕大多數的企業中，員工薪酬和員工績效是正相關的。在分析薪酬和績效關係時，通常的做法是選擇一個特定的度量指標作為績效指標，通過統計量化方法分析員工薪酬與績效的關係。比如，研究分析上市公司的薪酬和績效關係時，我們會用上市公司的市盈率、市值、利潤率、分紅等指標作為企業的績效指標值，然後分析高管的薪酬、股份、獎金與市盈率、市值、利潤率等指標之間的關係。一般用兩種統計方法分析。

1. 相關性分析。如藉助協方差矩陣，Pearson相關係數，Kendal相關係數，Spearman相關係數等，來分析兩組數據是否存是正相關、不相關、負相關的。

其核心思想是計算兩組數據的協方差，然後除以兩組數據各自方差。所謂協方差，簡單的理解就是兩組數據乘積的期望值，與兩組數據各自的期望值的乘積之間的比值。

這一計算更像是兩條直線的夾角的餘弦值，所當兩條直線垂直時，夾角餘弦值為0，表示兩組數據無關。夾角小於90度，餘弦值大於0，正相關；夾角大於90度，餘弦值小於0，數據負相關。

這樣，對於一組企業的盈利值，以及這些企業的高管薪酬平均值，其中的每一個企業都有兩個數值，一個是利潤率，一個是高管薪酬平均值。那麼，協方差就把這兩組數據看作是兩條直線上的點，統計這些企業中，是不是當利潤率高的企業的薪酬值也高，利潤率低的企業薪酬值也低。或者就是兩者並無顯著的傾向。

在企業內部，如果我們有一組員工的薪酬和某一階段的績效考核指標，就可以用協方差來計算員工薪酬與績效的相關係數，一個EXCEL公式即可解決。如果把各個階段的相關性指標都計算出來，我們就可以看到公司薪酬變化與績效考核指標之間是否也具有一定的相關性。

2. 多元迴歸分析。

另一種方法是藉助多遠迴歸分析來建立員工績效與員工薪酬之間的關係。這種方法是預先假定員工的績效是一個以薪酬為輸入變量的函數y=f(x)。首先假定是一個線性方程，比如y=ax，這裡的y是績效值，x是薪酬值，a是待求的參數。我們如果有一組n個員工的薪酬績效值，即，(x1,y1), (x2,y2), ….，(xn, yn)，迴歸分析的方法就是藉助這一組數據反推出y=ax中的參數a。獲得參數a後，我們就可以給y=ax輸入一個x值，也就是一個薪酬值，然後得出一個y值，即績效值，從而可以預測x。這裡我們不是要預測輸入薪酬x後將得到的績效值y，而是關注參數a。當a<0時，我們知道，y=ax是一個向下的直線，意味著，隨著x增加，y時減少的，也就是說績效與薪酬成負相關。如果a>0，則y=ax是在一個向上的直線，說明薪酬越大，績效越高。

多元迴歸分析不但可以分析兩組數據正相關還是負相關，同時還得到一個預測函數，可以用來預測薪酬的績效。當然，問題也比較明顯，迴歸分析需要預先指定一個函數，這個函數未必能反映薪酬和績效之間的實際可能情況。

我們看一個公司內部員工的薪酬與績效的相關係數和迴歸分析曲線，基本還是呈現正相關的趨勢。但我們也知道有時候績效指標未必能反映員工的工作效率。這時候，我們可以藉助績效分析的方法來進一步評估員工的工作效率問題。

二、員工工作效率與薪酬的量化分析。

員工工作效率可以看成是員工投入與產出的比例。其中，員工的投入可以包括薪酬、配套資源、時間等等；員工的產出可以用績效分析來衡量。績效分析是企業人力資源管理中的最重要的一個環節，與企業運行發展直接相關。人力資源的成本往往要佔企業運行成本的一大塊，2018年社會保障部公佈的數據顯示超過一半的企業，其人力成本佔其運行成本超過30%。績效與薪酬比越高，往往企業的運行效率越高。因此，績效管理的一個重要的任務就是如何提高企業運行的績效-薪酬比。

想要做好績效薪酬分析，首先需要定義好績效薪酬的量化指標。薪酬投入很好計算，包括員工的薪酬、福利、獎金、保險、時間、配套資源等現金投入成本。而績效產出的量化指標就比較複雜。不同職位的績效考核指標不一樣，有些可以直接與資金掛鉤，比如銷售合同金額，合同回款率。有些則不能與資金掛鉤，比如研發部門的功能模塊研發，運維部門的日常維護，售後的日常售後支持等工作往往不能與資金收益掛鉤，這些指標往往很難直接對應到“效率”的概念。因此，分析員工的工作效率時，我們需要

更難的是，我們企業通常的績效評估體系，比如KPI指標體系，多數是一組互不相干的相對指標。比如，合同數，回款數，全勤數，投標成功率，有些是財務指標，有些是輔助性的指標。而且，這些指標通常不在一個區間度量範圍內，不能直接的相加減，求和求平均都變得沒有意義。因此，我們說真正衡量員工的工作效率時，往往是很困難的。

為了解決這樣的問題，我們在實踐中採用了另外一套有別於KPI績效體系的方法。我們稱之為價值傳遞網絡分析方法。簡單的說，我們直接將所有的企業活動統一為現金價值的傳遞活動，這樣就有了一個統一的度量標準，然後，我們可以通過計算單位資源下、員工的價值輸出來衡量員工作效率。

通常來說，我們用以下幾個步驟逐步建立一個企業內部的價值傳遞網絡模型：

1. 確定總體薪酬水平。首先應當根據預算目標確定基本的人力薪酬成本上、下限，包括總體投入預算、人力投入預算、產出預算、利潤率、人力成本利潤率、員工數、成本分攤等來初步確定總體薪酬水平和員工的平均薪酬水平。同時，還可以根據市場行情來評估自己的薪酬水平，對人力成本和企業產出進行調整。總體薪酬作為企業的總體價值輸入的一部分。

2. 確定企業運行的價值傳遞網絡輸入。進一步需要確定不同部門，不同職位，不同職級的人力薪酬水平。這是薪酬管理的核心工作，也是最複雜的一項工程。薪酬體系根據行業、職業、等級完全有完全不同的薪酬體系，比如計件制的薪酬，計時的薪酬，年薪制，績效浮動提成等，不同部門都可以有不同的薪酬制度，很難有一個統一的模式或體系結構。通常我們可以取一個平均值作為部門員工的薪酬投入。然後，我們在為每一個員工確定其配套資源投入。比如，商務活動報銷額度，配套設備投入，配套材料的投入等等。由於薪酬水平和商務活動的投入資金不在一個數量級上，我們通常把兩個金額歸一化到0，1區間內。這樣，價值流網絡的每個員工都有兩個輸入：薪酬輸入和配套資源輸入。

3. 確定員工價值傳遞網絡關係。價值傳遞網絡是企業內部不同部門員工之間價值流動的網絡。價值傳遞網絡的節點是員工，邊是員工間的價值輸出，最終的節點是企業的產品價值輸出。我們建立這樣的價值傳遞網絡來分析企業部門層級員工在價值傳遞網絡上的權重，從而決定員工在整個價值網絡輸出中所佔的比例分成。換句話說，員工在價值傳遞網絡上的重要性權重越大，其對企業輸出的價值貢獻比例就越大。將價值網絡上一個員工的輸出邊的權重相加就是員工對企業的價值貢獻度，除以其薪酬輸入和配套資源輸入，就是員工的工作效率的評估指標。建立好這樣一個價值傳遞網絡後，網絡的終點就是企業的產品的單位價值。通過反向遞推，從網絡的終點價值輸出點反推回去，可以得到網絡上員工對最終輸出的貢獻。

分析設計價值傳遞網絡一般以企業的產出為核心，以產出單位為導向，通過逆向分析方法建立以產出為導向的企業內部價值流網絡。比如，圖中我們以一個產品線的產品為目標設計它的在企業內部的價值流網絡，包括，設計、製造、檢驗、銷售、售後等部門。各個部門之間的貢獻關係通過邊聯繫起來，然後依據部門的投入消耗的非人力資源，人工數，重要性，關鍵性，強度對邊的貢獻度進行打分、分配權重。也就是說，每一條邊都是代表部門之間的相互貢獻。這樣我們可以分析部門員工的貢獻度和貢獻效率。

三、增加薪酬對企業價值產出的影響。

建立價值傳遞網絡後，我們可以用來測試增加員工的薪酬是否有助於提高企業的最終產出價值。這一個計算過程是一個正向遞推的價值傳播計算過程。通過改變輸入的薪酬和配套資源，從而改變企業價值輸出。由於員工間的關係不同，價值傳遞網絡的結構不同，最終對終端輸出的影響也不同。我們可以看出，有些關鍵節點對企業輸出價值影響很大，而有些則影響不大。也就是說，我們增加其薪酬也未必能對企業的產出有多大的提升。

因此說，薪酬與員工的工作效率、企業最終的產出之間的關係，是由一個複雜的、動態的過程決定的。不同部門、不同工作對企業產出的影響不同。企業也會根據員工的表現來動態調整薪酬水平。如果這種調整不合理，不能客觀反映員工的工作付出，那麼企業將面臨危機，要麼是員工的流失，要麼就是資金投入的浪費。我們認為，最好的辦法還是對企業的人力資源進行量化建模，優化分析企業的運行效率，才是最終的解決辦法。

四、提高員工效率的幾種措施

最後，我們還是要探討一下提高員工工作效率的方法。其實，不是說提高報酬待遇就一定能提高效率，高報酬待遇是高效率的結果。我們提高員工工作效率主要還是要從管理機制入手。其核心思想是提高員工自主性，解放生產力。

提高員工自主性主要還是要依靠激勵機制，包括文化激勵、物質獎勵、精神獎勵等等。我們有很多研究是關於如何對員工進行有效激勵的，有時候對員工的激勵我們需要借用市場思維，對不同追求的員工採用多種多樣的激勵手段。也借鑑

比如，通過日常工作中的評比活動，評選月度、季度優秀員工。獎勵在某個方面特別突出的員工，這種獎勵不一定是物質的，可以是精神的獎勵，獎狀、成就認證、證書、獎盃、CEO飯局、特殊豪華團建等等。重要的是，管理人員要制定全方位的激勵措施，注意公平性、公開性和宣傳品牌作用，爭取大面積覆蓋獎勵員工，讓人人有激勵、有目標、人人有獎，從而提升全員工作積極性。

結束語：

解放生產力同樣是非常重要的。企業內部要適時調整管理流程，管理機制，及時獲取員工反饋，讓員工有投訴有反映意見的地方，根據員工的反映，適時調整企業管理流程，管理制度，管理手段，減少不必要的繁文縟節，提高員工工作效率，這同樣很重要。

在現代企業人才市場競爭激烈，相同規模的競爭僱主對於薪酬待遇的差異性不顯著的情況下，如何推陳出新保留員工、激勵員工呢？相信我們的企業只要用心去感受員工的反饋，總能夠找到企業投入與員工高效運作的平衡點。

人力管理啟示錄

除少部分具有天生商業頭腦的人能自己創業成功以外，大部分的普通人還是需要找份工作來做。公司給員工的待遇高低，不僅體現在員工的工作效率上，同樣會對員工的敬業精神、工作結果、工作狀態等都會產生較大的影響，別不服氣，現實如此！

雞生蛋還是蛋生雞？

這個話大家都聽說過吧，內在邏輯就是轉換的驅動力。

1、給多少錢多少活。大部分員工的邏輯是這樣。人是主觀能動性最高的生產資料，有思維，有判斷，有海面下巨大冰山般的內心，公司的什麼薪酬制度那都是死的，員工心裡會有一杆秤，他會衡量他現在的待遇和現有工作的匹配程度，一旦失衡，必然導致效率下降、績效難看、態度惡劣等各種結果，而這種內心衡量卻又很難被人發現。

2、失衡的因素。以下都有可能:聽說或者看到了身邊其他人的待遇比自己高，不服氣；領導給加活加責任加操心，待遇卻不增加，洩氣；來公司多年，待遇沒有任何變動，鬧心；外面已經有了更好的待遇的工作機會等待離開，舒心。

為什麼待遇好就幹得好？

1、大概率待遇好的崗位也能招來能力強的員工。很多公司只到985學校校招，國家通過高考大概率的進行了分類，至少985學校的學生智商、學習能力強，給高的待遇當然能吸引他們，不然給3000一個月只能去別的地方招聘，當然大概率招到能力弱的員工，效率不可能保證。

2、人的主觀能動性很可怕。一個媽媽可以單憑在外面拽住車門，就讓一輛即將溜車到河裡的車停住了3小時，因為車裡有她的小孩，常理無法理解。員工也一樣，公司給你的待遇如果超出你的預期，那種心裡帶來的滿足感會使得員工心潮澎湃，全身充滿力量，效率還是個事嗎？

我認識一個老闆，他和我說，他在招人的時候喜歡這樣談薪資，如果對方是自己認可的人，他要10000，老闆給12000。這種超預期的薪資手法屢試不爽，看起來增加了人工成本，實際上工作上的高績效和內心的驅動，早就抹平了這個成本。

職業加油站

不可否認，公司給員工提高待遇的確會提升員工的工作效率，因為員工受到了激勵，所以會激發工作動力。然而，通過提高待遇激勵員工的方式，卻不總是有效的。

美國美國心理學家佛雷德里克・赫茨伯格於1959年提出雙因素理論，他提出：工作滿意是一個持續性的過程，它涵蓋了下面整個過程開始時很開心，但一直走下去，到最後幾乎可以用悲慘兩個字來形容。事實上，

這個理論包含了兩個因素：基本因素和動力因素，也被稱為保健因素和激勵因素。

基本因素包括了薪資、地位、工作條件、公司政策等，這些因素如果不能達到我們的預期，我們就會感到不滿。比如，我們在擇業時，絕大多數的注意力都會放在薪資水平，因為這是決定我們能否生存的關鍵。再比如，如果你的公司連續五年都不漲薪，絕大多數人都會產生抱怨。基本因素是我們開展一份職業的第一動力，也是激勵我們做好工作、提高效率的最直接的途徑。

動力因素包括有挑戰性、獲得認可、責任感、個人成長等，這些因素會給我們帶來持續的動力，它會讓我們對工作的滿意度大幅提升。比如，公司委派給你一想重任，雖然要投入大量的時間和精力開展這項工作，但是完成這項工作後所獲得成就感和自我實現感，是無法與拿更多薪水所獲得的喜悅感，更讓人覺得有價值。動力因素是人開展一份職業的持久動力，它是提升職業滿意度的核心所在。

很多人認為，只要滿足了基本因素，我們就會得到幸福感，其實“工作滿意”和“沒有不滿”是兩回事，就好比“沒有不喜歡一個人”和“愛上這個人”是兩碼事一樣。

解決了基本因素，只能讓我們不討厭這份工作，但是不能讓我們愛上這份工作。

所以，待遇的提升所帶來的工作效率提升，是基於我們消除了曾經對工作的不滿情緒，而不是基於我們熱愛當下的工作而產生的動力。

通過提升待遇激發工作效率，只會讓人“興奮”一陣子，而不會讓人對工作效率的提升保持持久的熱情。

真正讓我們愛上工作的是動力因素，因為工作本身的因素讓我們覺得做了對工作有意義的貢獻。動力因素很少與外在刺激有關，更多的跟自己的內心和工作的內在狀況有關。

所以，要提升工作效率、提高工作激情，我們必須認識到物質只能減少我們的職業挫敗感，並不能給我們帶來幸福感。

我曾遇到過這樣的經歷：每到年底，公司會評選優秀員工，發放證書並獎勵一定數額的獎金。每當我拿到這份獎勵時，都會充滿幹勁，心中默默立下“來年更加努力”的目標。然而，過不了兩個月，這種“更努力”的動力就會消失。

可是，當我偶然有一天翻出了上一年度的這張獲獎證書時，那種“更努力”的動力再次回到了身上。

不知道你有沒有跟我同樣的經歷和感受，物質獎勵讓我們在獲得瞬間感到很幸福，但是過後可能就會感慨“怎麼不多發點”，而你所獲得的眾多榮譽，每每翻起來，都會重新燃起你的激情，因為一張張的證書承載的是別人對你的認可。

與物質激勵相比，精神層面的激勵，即動力因素更能發揮持久的激勵作用。

作為一名員工，我們要想要提高工作效率，想要表現出眾，想要做出出色的成果，就需要清楚的知道，你受到激勵的因素是什麼。

表現突出受到獎勵，或者公司不斷給員工提高待遇，雖然都是激勵的一種的方式，但是對於個人而言，要想出眾，不能僅僅依靠這種動力前行，我們要學會善用動力因素。

綜上所述，提高待遇提升工作效率是基於雙因素理論中的基本因素所採取的激勵方式，這種方式只能消除員工的不滿情緒，而無法實現提升員工的滿意度。相反，基於雙因素理論中的動力因素所採取的激勵方式，更能激發員工的動力，並且這是一種持續動力。

不論你是一名員工，還是一名管理者，要想提升工作效率，都需要善用這兩個動因因素。

一語隨行

要想牛幹活，先給牛吃草吧。現在的多數公司多數都是給員工畫大餅。不可否認的是，很多不缺錢的人是認可“大餅”的，因為這可以給人帶來精神上的滿足感與成就感，但大多數的員工都是需要養家餬口，上有老下有小，但靠“大餅”是無法生活的。我要吃飯，娃要上學，老婆要買包包，這些實實在在的問題，都需要錢來解決。那麼公司的待遇也就成了大部人的主要經濟來源。你給的錢夠了，員工幹勁十足，元氣滿滿。錢不到，對不起，我還是偷會懶吧。

唐宋明清2020

影響會很大

能力上，短期來看都是一個人，應該相同但是態度上，責任感上，絕對是不一樣的，基礎態度和責任感，長期看能力也會不一樣但這裡面的問題是，你怎麼讓員工覺得自己值一萬，你給了一萬五或者兩萬，心裡預估很重要，萬一你讓他覺得他就是值2萬甚至更高，效果就不一樣了

鄉村大邵

啊聰樂趣視頻

決定性影響積極性

user2090900592319

重金之下必有勇夫……

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關鍵字: 員工 職場 待遇