子佳看職場
有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有矛盾，這個情況很常見。首先明確一點：兩個核心下屬之間不和，相互爭鬥，對管理者來說反倒是一個非常好的局面，要樂於看到這種情況。但是作為管理者也不能對於內部矛盾置若罔聞，還是要有針對性的去化解，儘量不產生衝突，不影響工作。
管理是一門博大精深的學問，正確的處理團隊內部的矛盾是一個管理者的基本功，也是非常重要的日常管理行為。首先我們不要排斥下屬之間相互爭鬥的行為，對管理者來說也不是一件壞事，他們之間不和才能夠體現出領導的重要性，團隊內部也才不至於抱團行動；其次，對於下屬之間產生矛盾我們也要有預見性，與其尋找解決矛盾的辦法，不如防範於未然；第三，解決矛盾的前提是去了解矛盾產生的原因，保持公正的態度，有針對性的去解決；第四、要懂得適當拉兩人之間的距離，做好崗位分工，解決具體的矛盾，產生競爭關係，這才是最優的結果。
為了讓你能夠全面的瞭解此事的整體解決方案，我將有針對的分析和建議如下：
第一、下屬之間產生矛盾，也不見得是一件壞事
作為管理者，經常會遇到團隊成員之間自發的形成小團體，共同對抗你決策的現象，遇到這個情況你是非常頭疼的，指令不容易下達，團隊競爭力下降，還需要想辦法分而解之。
所以，只有內部存在鬥爭，存在競爭關係，才能夠體現出管理者的價值，才能夠保持團隊的活力，這是基本的管理邏輯。
下屬之間產生矛盾，對領導者來說，不見得是壞事，分析如下：
1、管理者的權利和地位會更加的牢固
下屬之間不和，有矛盾，他們之間才會相互牽制，相互鬥爭，這個時候就不會主動的出來頂替你的地位。管理者將權利放在牢固的放在自己的手裡，才能夠決定重視誰，提升誰，才能夠掌控下屬，便於指令的下達。
2、團隊成員不會聯合起來給你唱反調
下屬之間不和，有矛盾，這樣他們就不會報團取暖，就不會聯合起來反抗，你也不會被架空。他們為了保持和你的良好關係，也會去彼此競爭，這樣就避免了小團體的存在。
3、管理者自身的價值才會更加凸顯
如果他們之間沒有矛盾，天天各司其職，各做各的事情，這樣的話領導也只是一個安排工作的角色，顯得不那麼重要了。
只有他們之間有矛盾了，你才能以協調者的身份出現，作用也就體現出來了。
4、可以更深入的瞭解團隊內部的情況
因為他們之間相互不和，一方肯定會給你說另一方的不對之處，你自己也是有判斷的，能夠得到更多的信息，才能夠掌握下屬的思想動向。如果他們團結一致的話，就會相互掩蓋一些不作為之處，那你就被矇蔽了。
小結一下：面對下屬之間的矛盾，作為管理者要一分為二的來看待，正視矛盾產生的價值，然後去選協調解決之法。
第二、作為管理者，解決矛盾的前提是要防範於未然，提前掌控局勢和發展方向，而不是出現問題時候去臨時救火
作為管理者來說，如果矛盾已經發生了，不管你用什麼高明的化解辦法都是不能夠從根源上完全解決掉的，最後員工的內心深處肯定會存在烙印，有一定的影響，也許這就是以後產生矛盾的導火線了。
作為管理者，要有防範員工之間出現矛盾的能力，避免發展爭鬥了才去收拾殘局。與其費勁心思的去考慮怎麼解決矛盾，不如根據員工的個性特點提前做好防範工作。
在闡述這個邏輯的時候，我想起來一個故事：
同門學醫的甲乙丙三人，學藝有成，下山治病救人。
經過一段時間的的實踐，丙闖出來的名氣最大，深得老百姓的喜愛；乙的名氣其次；甲最不出名。所以大家一致認為丙的醫術最高，乙次之，甲最差。
結果三人的師傅卻說：“論醫術，甲最厲害，乙次之，丙的實力最低。”這是為什麼呢？同樣的現象，大家的看法卻截然不同。
原來甲看病是在病人沒有生病之前就預料到了，治療於無形之中，病人因為自己沒察覺到自己生病了，認為甲的醫術也就一般，其實甲是最優秀的，
乙在看病的時候是生病之初，病人剛剛生病，就給治好了，病人覺得自己是小病，認為乙也是順手治療而已。
丙在看病的時候一般都是病入膏肓了，這個時候去治療，病人覺得丙是妙手回春，醫術最好。
殊不知，能夠提前預料到病情的醫生才是最優秀的。同樣的道理，管理者要懂得防範於未然，提前預測矛盾的產生。
在實際的職場管理中，如果等到出現矛盾了你再去協調，因為已經發生了，肯定會影響各自的工作。如果提前你就安排好兩個人的分工，避免他們產生交集，那就不會有處理矛盾時候的煩心事了。
第三、解決下屬之間的矛盾，作為管理者要堅持哪幾個原則
化解下屬之間的矛盾是需要情商的，也是需要技巧的，但是一定要有自己的原則性行為：瞭解矛盾產生的原因，做到公正嚴明，有針對性的去解決問題。
具體建議如下：
1、瞭解矛盾產生的原因
想要對症下藥，你首先要知道病根在哪裡，如果你不去了解具體真實的原因，僅憑自己的主觀印象去判斷來龍去脈，那很容易適得其反，激化矛盾。
有時候你非常看好的員工其實也會有犯錯的時候，即使你平時不認可的員工也是會有在理的一面。處理矛盾首要的就是實事求是，尋找實際原因。
2、做到公正合理
這一點就不用多說了，兩個都是你的核心下屬，偏向任一方都是不對的，你只需要偏向道理的一方就對了。一旦你有偏心的舉動，另一個立馬就離職了，不再信任你了。
3、有針對性的去解決矛盾，不要有套路
不同矛盾產生的影響和處理的辦法都是不一樣的，不要認為雙方安慰一下就可以了，這肯定是不行的。
你要分析具體的矛盾中，哪些因素是需要先解決的，哪些因素是需要放到後邊的，哪些是需要別人協助你的等，這都是要具體矛盾具體分析。
4、不是工作上的矛盾不要參與
作為領導只是工作協調，如果兩個人不是因為工作產生的矛盾，最好不要參與進去。
小結一下：作為管理者，在處理下屬之間的矛盾時候，要有所為，有所不為，堅持自己的原則。
第四、解決下屬之間的矛盾，具體的辦法有哪些
辦法非常多，注意點也非常多，建議如下：
1、調整一方的工作崗位，讓他們之間的距離變大
兩個員工你都不想失去，但是你還必須要尋找到均衡點。這種情況下你就要調整其中一個人的工作崗位，讓他們兩個各司其職，少產生交集。
2、分而治之，分開談話
前期最好不要讓他們兩個人給你同時來申訴，這樣的場面是不可控的。
你要用自己領導身份來單獨談話、開導，甚至當著一個人的面去故意指責另一個人的不是，不過你說的一定要是客觀事實。先消除他們兩個的怨言，再去握手言和。
3、恩威並施，也得適當批評
產生矛盾，一個巴掌是拍不響的，兩個人肯定各自都有錯誤，這個時候你就要學會先批評他們，分析各自的錯誤，讓他們彼此感到理虧，然後才去解決問題。
4、做好分工，發揮各自的優勢
根據你的描述，這兩個員工，一個人的感情細膩，另一個人敢打幹衝，這是非常明顯的性格補充，要根據他們的性格特點進行具體的分工，大家各自處理自己擅長的工作，最後表揚他們一起合作做出的成果，把兩個人轉化成朋友。
後話：
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沈理職談
我想說一下一個真實的案例，就發生在我的身上。
1，價值觀不一致。
我公司有兩個銷售部的總監。兩個人的銷售風格完全不一樣。一個為了達到銷售的目的，不擇手段。一個完全站在客戶的立場去考慮問題。就這樣兩個完全不同的人在一起工作會產生非常大的矛盾。就像題目所說的，你看不上他，他也看不上你。
當然他兩個人當中有和我價值觀一致的人，所以當時就想把另外的一個人給剷除掉。在費盡了很大的力氣，把那個小組的所有人都瓦解了。也費了很大的力氣，把那個價值觀不一致的總監也解決了。但後來我發現我好像做錯了。
2，鯰魚效應
當一個團隊一團和氣的時候反而覺得沒有什麼動力。當初價值觀一致的那個團隊，現在感覺也不怎麼努力了。後面我才發現，原來這就叫鯰魚效應，因為一個團隊裡面沒有了競爭力，會導致另外一邊沒有了動力。因為沒有比較，所以沒有提升。所以說一個團隊裡面是需要允許有不同的聲音的。如果全部都是一類人，這個團隊的發展也會受限。
你會發現留下來的那些人，最後慢慢的變得也不是像你想象的那樣的。他們也會為了利益，爭得頭破血流。當初為了剷除另外一個團隊，所表現出來與你價值觀一致的想法和思路，好像後面也完全轉變了。
因為最後沒有了競爭，最後也變成了一潭死水。
如果讓我重新再選擇一次，對這件事情的決定，那麼我肯定不會這樣去做決定。我會讓兩個團隊一起發展。兩個團隊去爭論，去打仗。去爭銷售業績。當初為了自己所謂的價值觀而做出了判斷的決策，非常後悔。
西紅柿阿達
當初我的兩個老員工，就是經常幹架，甚至其中一個在朋友圈罵另外一個。我把那個被罵的選為主管，她做事更沉穩些，踏實，沒那麼情緒化。另外一個就離職了。
一共就10多個人的小公司就別互相制衡了，一股繩擰在一起。不要把精力浪費在無聊爭鬥中，而是工作和創新學習上
Asura大碼男裝
歷史上有許多大臣互鬥、皇帝樂見其成的典故。比如，乾隆天天看紀曉嵐和和珅鬥得不亦樂乎。作為上司，從人性角度來看，內心是期望下屬之間有競爭有衝突的，因為這樣下屬都會討好上司來爭取支持和資源。任何上司其實都擔心得力干將團結起來架空他。所以，領導看見兩位下屬（左膀右臂）不相容，內心還是竊喜的。具體怎麼辦？要看上司性格。
舉一個例子吧。我原來有兩位下屬就這樣，互相看不順眼，誰也瞧不起誰，兩個人往往在我面前“爭風吃醋”，都希望我能關鍵時刻挺自己。作為上司，看得清清楚楚。其實，面對這樣的局面，一般上司都會兩頭抹和、無為而治，在關鍵環節上控制使用，監督他們倆不能因為矛盾而影響工作配合。
所以，面對下屬有矛盾，上司不需要操心做什麼，記住幾點就可以了。
第一，要善於兩頭調解。這裡面考驗情商，而不是單純的公平公正的問題。所謂一碗水端平，在實踐中是做不到的。比如，你對那位責任心強、情緒化嚴重、愛哭鼻子的下屬，往往要稍微傾斜一點，對那位強勢下屬，往往要敲打敲打。一個是安撫，一個是敲打，對那位強勢下屬不公平。但是，這樣做有利於調節雙方情緒，達到最好效果。
第二，要控制節奏。兩位得力干將都來找你抱怨對方，你怎麼辦？有時候，下屬可能只是向上司“撒嬌”，會哭的孩子有奶吃，他們往往不是為了爭一個對錯，只是在互相“爭風吃醋”而已。上司如果用是非、對錯來調解，那就大錯特錯了。往往是到什麼山上唱什麼歌，總之要互相批評、又互相安慰，控制節奏，讓他們保持現狀最好。
第三，要把握底線。兩位下屬可以爭風吃醋，但作為上司，你要把握一條底線，兩個人不能因為關係不好而故意拆臺、影響工作。你可以明明確確地告訴他們，必須以工作為重，互相配合、互相協作，絕對不能挑戰你的這條底線，否則，因為任何一方不配合造成損失，兩個人都負同樣責任。平時要關注他們的職業精神，會與會因為關係不好而有損害公司利益的現象，如果有，你要當機立斷，對兩個人進行拆分處置，絕對不能因為下屬不合而影響你的大局。
職場火鍋
站在管理實踐的角度，老鬼先奉勸諸位：別以為自己能有乾隆爺那兩把刷子！別被電視劇中很多的皇帝輕鬆駕馭水火不容兩位大臣的情節給帶到溝裡！多數管理者沒那個水平！也別指望別人告訴自己一點思路就能達到那個境界、那個能耐！
還是迴歸最樸素、專業的管理思想、理念為好！
一、原則之一：你們倆人之間鬧矛盾，我可以容忍，但你們誰將兩個人的矛盾上升發展為公司內的、明面上的高層領導對立、拉幫結派式的攻擊，那絕對不客氣！
讓廣大的員工看到公司上層不和，是對企業最大的傷害！會影響這個企業的氛圍與戰鬥力！
不要輕易的拿“鯰魚效應”出來給自己的管理理念做支撐！因為：一旦連基層員工都感受到了上層之間的嚴重矛盾，戰鬥力的“總值”是會下降的！也會影響這個公司的穩定性！
因此，請身為老闆或者企業的高層領導一定“不要太聰明”！不要簡單的認為只要他們之間有矛盾，才能促進良性競爭！您要考慮的是企業的戰鬥力總值、企業的整體穩定性、企業 的整體氛圍。
因此，要堅持大的原則：誰弄的企業中兩大勢力盡人皆知、擺在明面上搞對立，對於場合、時機不管不顧，決定不能容忍！
二、原則之二：意見、看法可以不同、甚至牴觸，但任何一方絕對不可以做出拆對方臺的事情！
作為高層管理人員、老闆，可以容忍兩個下屬意見不一、存在誤解，但是誰在背後告狀、訴苦、評理的過程中出現了拆臺的現象。或者在工作過程中出現了拆臺的行為，絕對不可以容忍！
因為這對於整個企業而言，破壞力是巨大的 ！
三、原則之三、保持身為老闆的公正，是維持平衡最大的基礎
兩位都是干將，都在為企業創造價值。因此站在客觀的角度上，對於任何一方都應該是平等對待。
不可以因為對某一方的偏向性而造成我們在協調、平衡二者矛盾、誤解時出現天平失衡的現象！
一旦出現了失衡現象，沾光的一方可能會更肆無忌憚，吃虧的一方很可能會喪失動力、鬥志。不會有好結果！因此，日常管理過程中，公正是最大的前提。因為你能夠做到公正，雙方才會對你敞開心。只有雙方都願意 找你來訴苦、抱怨、彙報，你才能掌控雙方！
如果你因為情感、個人偏好等原因偏離了“中線”，你將同時失去他們！因此，“守中、守正、中庸”才是讓雙方都永遠視你為自己人的秘訣！
四、原則之四、在合適的契機，潛移默化的在一方大腦中注入另一方的“好”，是維持平衡必須要做的工作！
A、B兩個下屬，你要學會在合適時機，讓A明白B的能力、優勢、特長。更要在恰當的場合，讓B理解A在某些方面強大的能力、思維方式中的可取之處！
身為領導，如果因為A、B之間水火不容，就不敢、不願意對著一方去說另一方的優點會非常麻煩！
你只有這麼做了，才能讓他們：1、內心裡有壓力，進而更好的工作，爭取超越對方；2、明白自己不是老闆內心裡的“唯一”，做事不能太過分！
因此，誰敢於主動做到這一點，意義重大哦！
以上供參考吧。老鬼懶得去談什麼鯰魚效應，也不建議朋友們想象自己成為絕頂的管理高手、大師！我們多數人沒有那麼高的智慧、悟性，從而做到乾隆協調和珅、紀曉嵐這種出神入化的馭人之術！
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老鬼歸來
職場之中，同事之間互相看不上眼的情況太普遍了，太多了，只不過這個擺在了明面上。站在領導的崗位之上，只要不違背同事之間的相互正常合作，可以調節，但不必要過多的“干涉”。
要做一個最壞的打算
兩個人的心理素質都不怎麼樣，如果有一天兩個人實在是生活的不愉快，工作的不順利，感覺非常的消極突然離職了，怎麼辦？
所以說作為領導應該看到這個事件能夠產生的概率，帶來的影響。悄無聲息的去尋找第“3”個人來去接觸他們核心的一些工作。不至於當他們其中任何人走了之後，工作就癱瘓了，影響整個公司的進度。
分析一下兩位員工
一位員工是責任心比較強，就是心理素質不太好，愛哭鼻子。另一位員工能力強，但是說話比較衝，不擅長溝通。這兩種員工都是一種職場菜鳥的體現，作為領導適時的進行點撥一下。讓他們儘快的成長，走入到一個正常的軌道上。
而在引導兩位員工的時候對待愛哭鼻子的，可以傾向於心理建設，增強心理素質方面。
而對於說話比較不注意方式，我們可以談一下關於溝通的重要性，潛移默化的去告訴兩位員工應該怎麼做。這裡所說的引導，並不是說讓你坐而論道，死板教科書一樣的灌輸，而是在工作之中自然而然的悄無聲息的把一些感覺自己入行多年的經驗，生活的智慧，工作的智慧告訴他們。讓他們更快的成長。
不去浪費過多的精力
如果你是老闆，每個核心員工或者每個員工出現了一些矛盾，你就想方設法的大談管理藝術，然後進行調解，您覺得你有精力這樣做嗎？
作為老闆的你應該點到為止，適可而止。很多時候員工的自我成長是需要自身內部的打破，就像孵蛋一樣，外力是不起作用的，只有從內心認識到問題，他們才能夠克服這樣的毛病。
內部的穩定十分的重要，但是作為老闆或者領導的你，更重要的是在保障內部穩定的前提之下，去把自己更多的精力拿在外面的事情上攻堅克難。
因為每一個人的個性啊，性別呀，年齡啊，生存環境都不一樣，出現矛盾或者互看不上眼都是很正常的。
設立好底線
這種底線，比如說不能影響工作的大局，不管是正式的場合或者是私下的場合，不能拉幫結派，都應該把你這種思想明確告訴你的兩位員工。
不管誰對對誰錯，如果違背了這個底線，影響了合作，損失單位的效益，那麼一定會對其進行責罰。讓他們有一個底線的意識，有一個度，不能做得太過分。
安排任務
如果過了一段時間，兩位員工仍然是針鋒相對，互吵互鬧，還來這裡告狀。那麼作為領導，你可以適當的加一些任務，但是這種任務必須是，不涉及到或者很少涉及到與對方合作的事情。讓他們把更多的精力去利用在工作的任務完成之上，不讓他們“閒”下來。
希望對您有用~
小凌子悟職場
有三個處理層次和結果：
第一層次 上策
讓他們放棄前嫌，優勢互補，團結如一人
要做到這一點很難，必須要具備三個條件：
1-作為領導者，你要重新釐清並確認你們的共同目標，如果他們都能接受，那麼，後續的矛盾和抱怨就會減少。但如果有一方不認同你們的共同目標，或者認同的程度都不一樣，那麼，隱患仍然存在。
2-彼此要發現和認可對方身上具備的自身所不具備的優點和價值，並且無可替代。同時要創造一種讓他們優勢互補的合作機制，儘量發揮各自最大的優勢，而不是相互衝突。
3-對彼此要給予更高層次的耐心和付出，特別是優秀的人才，更具好勝心，自尊心和完美主義，更需要足夠的耐心去磨合，包括必要的忍讓和犧牲。
因此，作為領導者，必須懂得在上述三個層次和角度做工作，才能打造出一個優秀人才凝聚並團結的團隊。
比如當年公牛隊在引進NBA著名的壞小子大蟲羅德曼時，主教練禪師菲爾傑•克遜就在幕後做了很多溝通的工作，讓喬丹皮蓬能接納羅德曼，同時羅德曼也能放下自己的我行我素，主動融入公牛隊，這才成就了公牛隊偉大的第二個三連冠。
同樣成功的還有熱火三巨頭時期的詹姆斯、韋德、波什，他們原本都是各自球隊的老大，組成一個團隊後同樣面臨磨合的問題，三巨頭組成的第一年，熱火韋德還是老大，他們雖然當年就進了總決賽，但最終丟了總冠軍。
第二年，韋德審時度勢，主動讓出球隊老大的位置，心甘情願讓天賦能力更強的詹姆斯來成為球隊的核心。韋德的犧牲和付出，最後成就了熱火三巨頭的兩個總冠軍。
所以，一個凝聚力強大的團隊，必須要有高於一切的共同目標，還要有彼此認可的優勢，以及為了共同目標而無私犧牲的精神。
第二層次 中策
讓他們繼續爭鬥，把握底線，平衡好天平
這個就是比較消極的做法，有些領導者習慣耍手段和權謀，就會對部下的爭鬥睜一隻眼閉一隻眼。比如，《鐵齒銅牙紀曉嵐》裡乾隆皇帝對和珅和紀曉嵐的平衡術。
作為領導者，如果實在無法平衡兩者的矛盾，那麼作為天平，暫時抑制平衡一下強勢的一方，維護一下委屈或弱勢的一方，不讓他們的個人矛盾影響大局，不讓他們的矛盾蔓延擴大加深，也是一種辦法。
第三層次 下策
讓他們考慮去留，求二留一，兩害取其輕
這種選擇就是沒有辦法的辦法了，那就是把最壞的結果呈現給他們，告訴他們是否真的選擇“有我沒他，有他沒我”這條路？
作為領導者，如果真的無法留下兩個人才，那麼最好的結果是留下那個更有前途的、或者更不可替代的、或者代價最小的那一個。
十多年前，湖人隊三連冠後的OK組合鬧矛盾，最後湖人隊迫不得已選擇送走了大鯊魚奧尼爾，而選擇留下了更年輕的科比，就是不得已的下策。否則，威震天下的OK組合可能還會拿到更多總冠軍。
最後，在任何團隊，但凡有點能力的人才，都會有自己不同的想法，因此，內部的矛盾不可避免。作為領導者如果不能駕馭這種矛盾，就不可能獲得預期的成功。
比如，最近NBA火箭隊的兩個頭號巨星哈登和保羅就被爆出有不和的矛盾，如果他們之間或者火箭隊管理層能成功化解他們的矛盾，重新凝聚在一起，那麼他們下賽季仍然是總冠軍的有力爭奪者。否則，他們又將度過一個失敗的賽季。
何諝雄
橄欖領導力®中心
2019年6月18日
廣州
橄欖領導力
你說的情況我遇到過很多，直接說辦法，我用過的。
說好發前要說明原因，授人與魚不如授人以漁嘛！呵呵
互相看不順眼原因肯定知道，只是很多領導的領導藝術解不開兩人的結！所以拋棄針對事件的思路，運用領導該有的高度分配任務比拼就好了，俗話說的好嘛，閒者生事，就是這個道理，領導要制衡團隊，雙向鼓勵要拿捏，雙向打壓更要拿捏，單項打壓也要拿捏，利用數據把較強勢一方打壓，這裡的打壓不能由領導方面出現，意思是公平公正的數據體現，數據體現後及時進行溝通打氣，這裡需要私下，反過來設計數據，利用公平公正，壓倒另一方，這個數據階段建議最長一個月，雙方都受到數據打壓過後需要用實際的事例進行整體打氣，其實這個過程就是拆分團隊在組合團隊的過程，要知道一個團隊被拆分，特別是團隊人認識到被拆分，會大強度受到緊張氣氛遏制，出現這種表現你的整個團隊工作質量與效率估計不翻一倍也會提升一大截，這基本上就是針對閒者生事，可能你覺得他們工作都很好，再好還能有時間排擠對方，就是不夠好，把排擠對方的精力用在工作上不是會提升嘛！
其實就是從另一種高度上提升全員素質，原來我向分管廠長們授課時說過這樣一段話，“作為領導是不是要與員工比？我建議比，首先要比的是技術，這樣員工的技術才能提升；技術提升生了就不要比了技術了，能達到提升就很好了，超越根本不太可能，因為根本就不會給他們時間，不比技術的時候比管理，呵呵高度提升了一個階段，管理能力提升了就不比管理能力，比企業文化建設結合。”這個過程根本就不會有人超越，但是實質上給團隊創造了緊張氣氛，提高了團隊各方面能力，上升了業績，員工有了和你高層的成就感與明確的職業目標，領導人也是越做越輕鬆，威信爆棚！
你說你的員工還會互相排擠擠兌嘛？過程很重要，結果適當的機會授予你的下屬，他們將會變成你終生的支持者。
不知道我說的明不明白，可能操作性上還是比較概念吧，瞭解更多細緻的環節做法才能更細緻。
管理工作是人事工作，領導工作就是操作一場無限期的人力資源整合分配。
可以加個關注瞭解下。
易簡職場
這個問題涉及到領導藝術，有兩個核心下屬不和從另一種角度說是好事，因為這樣可以兼聽多重意見，做決策時不至於偏頗。但一定要掌握一個度，超出不擇手段和你死我活的程度就一定要採用權衡手段予以控制。可採取方式有以下幾點建議：
第一，增設第三核心下屬，秘密調查爭議雙方的爭議焦點，調查他們爭議所涉及的利益點，他們是否存在死心，是否會對我和本單位造成影響。瞭解以上信息後就可以做出有利於自己的決策了。這種方式相當於增設錦衣衛式的部下。
第二，採取“你中有我我中有你”的方式，具體來說就是將爭議雙方的得力干將或者親屬，交叉安排在對方權屬範圍內，讓他們在攻擊對方的時候有所牽絆。
第三，採取捆綁式考核方式，在績效考核中形成一方績效的提升需要對方的合作甚至幫助，這樣才能促進合作，逐漸消除內鬥。
以上方式純屬個人觀點，不喜勿噴。
苗鄉侗族小阿妹
下屬看對方不順眼，鬥得不可開交，都找領導抱怨，目的無非是為幾邀功或貶低對手。按理說領導此時最舒坦了，為啥?坐山觀虎鬥，還能坐享其成，何樂而不為呢？
所以先理思路。這種情況就好像兩個核心就是你的左右手，我們可以單獨訓練左手，讓他擅長打乒乓;也可以訓練右手，讓他擅長羽毛球;但是若公司需要參加陶藝比賽，雙手合作才能贏的，告訴他們你關心的是什麼時間要做出什麼東西來，如果領導目標明確，再好好協調的話，兩核心不難合作的。
明白了這點是不是領導很容易處理了。
在這種情況下，領導要按整體需求分別給與不同的目標與發展方向，儘可能保持獨立性與成長空間;但若有整體需求需要合作時，對不起，你們都得為團隊的目標服務。
至於兩位核心的表現方式，那是他們的風格呈現，不宜過多幹預，保持他們風格適當中和一下即可。敏感多疑的多認同:強勢的可稍微用事例敲打敲打。
