森馬絕處逢生
“你說森馬？”“為森馬這樣？”
經歷過非主流時代的80、90後對這些想必不會陌生，在那個年代裡，誰要不用上幾句諧音，彷彿就與時代脫節一般。
這裡的“森馬”正好等於“什麼”，但這個詞彙卻並非是非主流少年們獨創的。
1996年，森馬集團在溫州誕生。
從溫州闖出名堂的本土服裝品牌不少，森馬屬於後來者居上併成為了其中的佼佼者的那種。
同樣出生於90後的森馬與同時期的少年們一樣，對於諧音玩得比誰都溜，直接喊出了“穿什麼（森馬）就是什麼（森馬）”的口號，有著少年人所特有的朝氣與張揚，定位年輕、時尚、活力、高性價比的大眾休閒服飾，產品主要面向16-30歲追求時尚、潮流的年輕人。
這種初生牛犢不怕虎的精神帶著森馬一往無前，成為了國內知名的休閒服品牌。
雖然品牌定位年輕人，但森馬創始人邱光和的年齡卻遠遠超出了這個概念。
1951年，邱光和出生在浙江溫州甌海的一個村子裡。
當時還沒改革開放，農村孩子日子過得很苦，告別校園後，邱光和一直在農田裡幹活。
農村的孩子就得自己找出路。邱光和找到的第一條出路，便是跑到部隊當兵，直到他20歲退伍後成為了人民公社的半脫產幹部，月工資可以拿40塊錢。
邱光和31歲時才萌生了創業的想法，這也成為他的第二條出路。他的第一家公司叫甌海家用電器公司，是國產電子品牌愛國者的代理商，之後又稱為加工商。1993年，公司的銷售額就達到1億多元，就此也搭建了屬於自己的人脈資源。
但一場颱風造成的水災席捲溫州，邱光和的兩百萬電器庫存被毀掉。後來他又跑到鄭州做房地產，又失敗了。
他不得不重新找出路。
1995年，與邱光和同樣來自溫州的周成建在溫州開了個名叫美邦的店鋪。同時，創業失敗兩次的邱光和發現，中國的休閒服飾正在崛起。
在成為美邦代理一年多後，邱光和決定做個休閒服品牌，森馬就此誕生。那一年，邱光和已經46歲。
1997年3月，森馬第一家門店在蘇州徐州正式營業，在沒有大規模廣告宣傳的情況下，開業第一天就有了39,000元的營業額。
2002年到2006年，森馬進入爆發式增長期，每年增幅達到45%到50%之間。
森馬的品牌宣傳絲毫不輸美特斯邦威，代言人同樣星光熠熠，Twins、謝霆鋒、羅志祥、李敏鎬、金秀賢、楊洋等都曾作為森馬的形象代言人。
因為對美邦的亦步亦趨，業內多談論森馬copy美特斯邦威。儘管面對著各種質疑，森馬卻依然在國內市場上一路高歌猛進著。
森馬的增長勢頭始終在延續。據森馬財報顯示，2016年營業收入107.03億元，同比2015年的84.54億元增長了13.21%;利潤總額為18.76億元，同比2015年的18.08億元增長了3.74%;歸屬上市公司股東的淨利潤為14.27億元，同比2015年13.49億元增長了5.78%。
但與國內大多數服裝企業一樣，森馬的日子並非一路朗朗晴空。
2012年前後，國外快時尚品牌優衣庫、Zara、H&M開始在國內大放異彩，這些國外品牌相對國內品牌有著較為明顯的優勢：除了設計、品牌等軟實力遠超國內品牌外，供應鏈系統的硬實力也遠超國內同行。
就拿供應鏈系統來說，森馬和美邦的產品從設計到面向市場銷售的時間跨度大概在2-3個月，在國內已經屬於較為領先的地位，而Zara和H&M的前導時間只要2周。
對於速度就是生命的快時尚品牌而言，森馬在國外品牌的速度衝擊下遺憾落敗。而伴隨著國外品牌的入局，中國服裝產業長期以來擠壓的問題，例如款式老舊、品牌定位混亂、供應鏈低效等在2012年集中爆發。
2011年淨增門店1400餘家的森馬，到了2012年全國的門店達到4420家，2013年，這一數量變為4029 家。也就是說，2013年，森馬關閉門店近400家。休閒服飾銷售狀況持續不佳，森馬開始大規模關閉低效店鋪。
與美特斯邦威的持續低迷不同的是，森馬早在2002年創立的童裝品牌巴拉巴拉在國內一騎絕塵，在森馬受到衝擊的關鍵時刻，幫持森馬迅速站穩了腳跟。
從森馬2012年年報就可以看出，在休閒服飾主營收入下降的同時，兒童服飾實現主營收入21.1億元，同比增長3.02%。2013年這樣的狀況延續，休閒服飾主營業務依然下降，兒童服飾實現主營收入25.35億元，同比增長19.90%。
在行業下滑的情況下，森馬之所以還能保持比較穩健的增長，並且較其他品牌更早進入業績回暖期，與它近幾年的細分市場戰略和自我改革舉措有很大的關係。
早在前幾年，童裝行業品牌還較為碎片化，尤其在中端童裝領域還未出現較強的國內品牌。就在這樣的背景下，森馬依靠自己起步較早，深耕多年的巴拉巴拉子品牌，取得了國內童裝市場最高佔有率，且有著較為明顯的領先優勢，隨著市場逐漸集中向領導品牌發展。
目前，國內童裝產業仍處於快速增長的階段，且隨著“全面二胎“政策的利好，保守估計，未來每年新出生嬰兒在600萬至800萬之間。
看中童裝領域的巨大潛力，森馬在2018年全資收購了歐洲童裝龍頭企業的Kidiliz的全部股權。
在森馬將Kidiliz核算之後，2018年森馬的兒童服飾品牌營收達到了88億元，2018年全年森馬也營收增長30.7%，達到157.2億元。
為了覆蓋更多年齡段，除了巴拉巴拉以外，森馬還設置了馬卡樂和夢多多兩個子品牌。其中，馬卡樂聚焦0～7歲。兩個品牌以低於主品牌（巴拉巴拉）約10%的價格面向不同細分行業，實現了巴拉巴拉在童裝行業以多品牌模式運營的發展戰略。
邱光和終於明確，兒童產業是森馬轉型的唯一出路。森馬的整體戰略定位也從年輕人轉向了“森馬伴你一生”。
與此同時，森馬也在積極擁抱電商。
與美特斯邦斯推出自有電商平臺邦購網、打造O2O情景式購物體驗店、推出穿衣搭配平臺“有範APP”不同的是，2012年森馬成立電商部門，起初電商主要功能是為森馬處理積壓的庫存。
2014年的品牌升級階段，森馬在淘寶雙11活動中，專門推出了線上專有品牌“哥來買”，藉助“高質平價”的品牌基調和“高性價比”的線上策略吸引了大量注重消費體驗的客戶，藉此做了近2億元的生意。
在2015“雙11”中，森馬電商全品牌以3.96億銷售額實現近乎翻倍的同比增長。在天貓上，無論流量還是銷量，森馬這個後來者都排名前列。
嚐到甜頭以後，森馬在電商渠道投入還在繼續。繼投資約合人民幣1.15億元入股韓國跨境電商平臺ISE之後，又增資7.7億元用於建設浙江森馬電子商務產業園項目和森馬平湖嘉興港區倉儲物流基地項目，以期推動公司線上線下融合的O2O業務模式發展。
受益於細分市場戰略和自我改革舉措，森馬近幾年的表現在同行中領先。
國內服裝企業一直嘗試向ZARA、優衣庫學習，採取虛擬經營模式，將產品的製造，分銷等業務外包，僅保留知識技術中的最關鍵環節。
森馬則是國內服裝企業中踐行虛擬經營模式的佼佼者。
森馬服飾自成立之初，就採取虛擬經營、輕資產的模式，且森馬高層認為這個模式在過去、現在和未來很長一段時間，都具有先進性。
據悉，森馬服飾把附加值低的環節，委託給上游供應商和下游的代理商，公司集中精力做好中間品牌管理和設計研發。而強大的供應鏈管理能力，也讓森馬對上游供應商和下游經銷商形成了牢固的控制力。邱光和表示，通過森馬服飾這幾年的快速發展，也驗證了這一理念是正確的。
此外，受益於巴拉巴拉對森馬服飾業績的貢獻，森馬目前開始打造兒童產業鏈以實現多元化。通過對動漫、影視、兒童教育、互聯網服務等相關兒童文化、教育產業的投資，整合資源，打造兒童產業綜合服務商。
而在線下門店的打造上，森馬則表示要打造標杆店鋪，參考優衣庫，在上海有60個購物中心店，北京10+門店，單店都達到4000萬水平，而森馬的目標是新增店鋪面積要達到8.2萬平方米，以200-500平方米的標準化大店為主。
不難發現，森馬目前的發展目標極為明確：整合提升上下游供應鏈、拓展電商渠道、創新品牌管理、加快新品牌培育、深度整合全球優質資源、打造優質線下門店，以多條腿同時行走的方式進一步提升了品牌的市場份額。
但不得不承認，森馬目前也面臨挑戰，深耕三四線城市多年並且在未來還將持續堅持渠道下沉的森馬，在面對各平臺都在進行渠道下沉的情況下，該如何保證自身的品牌優勢，同時兼具新鮮感及快速的週期，將成為森馬能否取勝的關鍵。
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關鍵字: 伴隨成長的中國味品牌 美特斯·邦威 溫州
