啊小贱啊
这个问题我深有体会，我身边就发生了很多次这种事，让我一度很怀疑，我自己的判断力是不是有问题，直到我发现大家也和我有类似的想法之后，我才肯定我没有错。
01
我之前单位，任命过不止一个，在我看来没什么能力的人，这让我百思不得其解
有一个人，在还没有被任命为领导之前，我曾有过几次不算深的接触。
因为公司招聘需求量大，偶尔会由我们人事和技术官一起去外面做面试。于是我们就这样认识了。
在不算长的接触中，我发现他比较木纳，不善言辞，虽然做技术可以，但要说做个领导，管理一些人，还是有问题的。
可我这个判断没多久就被打脸了。因为公司就是任命了他当了部门的副老大。我看到他的任命红头文件后，很是诧异。
本着公司的决定肯定是“英明神武”的，我只能说是自己判断失误。
可后来有一次与人聊天，让我对这件事有了全新的印象。
一次和部门的一个负责人员任命管理的同事吃饭，我开玩笑的问他：那个市场部的王工，我感觉不是很适合，为什么会被公司任命呢？
没想到他反问我一句：你为什么觉得他不适合？
我回答说：接触过几次，给我的感觉就是那样的。
我同事只是笑了笑，简单的说了一句话：可是，他的工作时间很久啊，在公司十几年了。
这句话，让我恍然大悟。原来，有些人被任命，真的不是因为能力出众。
02
有些时候，确实不是自己判断失误，而是公司任命的标准，是以年限来判断的
为什么会是年限呢？因为，有些能耐的人，工作不了多长时间，在平台的发展受限，于是就走了。
这么一来二去，留下来的，都是些能力不算太好的。
于是，公司要发展，只能在“矮子里拔长子”，那些能力不算出众，但在公司比较稳定的人，就得到了晋升的机会。
当我意识到这个问题之后，我发现公司很多时候，选人的标准就是这样的。真的就是如此的简单而粗暴。
所谓的“能者上庸者下”，更多的时候不过是一句用来安慰员工的“善意谎言”。
不过，有些人确实有能力，也确实当上了管理者，对于这些人，员工都是从内心感到佩服的。
可当大家都觉得一个能力一般的人，当上了管理者，十有八九这个管理者就是真的有问题，而不是自己判断失误。
或许企业也不想这样，看着优秀人才流失也会痛惜，可他们依旧意识不到自身所存在的问题，只要不做出改变，这种状态就会一直持续下去。
03
对员工来说，当企业类似的情况发生得比较多的时候，就需要提高警惕，避免成为一只“温水青蛙”
当“能者上”演变成了“年限长者上”的时候，自己就要当心了。这只能说明，企业在走下坡路，至少是很难再有所上升。
那些有能力的人为什么会走？无非就是因为他们看清了目前的局势，知道自己再待下去也发展无望，于是选择了离开。
聪明人的选择，永远是果断而准确的。
如果你看到大家都认可的人，在公司没有做多长时间就另谋高就，不用去问，都知道自己接下来要做什么了。
现在很少有企业，能够养自己一辈子。如果说自己“有幸”进入了这样的企业，想当一只“温水青蛙”也没问题。如果没有，又何必让自己失去竞争力？
以年限判断适不适合当领导，虽然没有明说，但很多企业确实就是这么干的。
你会发现，那些伟大的企业，每一个层次，都存在人员备选方案。如果从不做此打算，当一个环节缺失后，整个管理链就会直接断掉。
这也是为什么我们总会说，企业存在“青黄不接”的情况。实际上就是和这种选人用人标准相关联的。
好在，只要这个不是发生在自己身上，于自己而言都不算是坏事。只要自己肯努力，不被整个企业的风气带偏，就能够形成自我认知，并在前行中主动掌握自己的命运。
我们不指望“无能但伟大”，只希望能够“努力而伟大”。
我是@次等大叔，著有《从零开始学招聘》，头条等多平台签约作者。高级人力资源管理师，10年人力资源管理工作经验，擅长生涯咨询、职业规划与心理辅导。欢迎关注，为您解惑！次等大叔
这个问题，我稍微说一下我的见识。毕竟，我也就工作5.6年。
为什么职场里很多时候，一些能力可能不是很出众的人往往最后都成了领导？有一种原因就是，别人都走了。或者说，有本事的人都走了，只剩他了。
我们部门的大领导，那可是有本事的人，从97年来到我们公司，兢兢业业一直到现在，干了22年，从未缺勤过。
当年他从普通员工升组长的时候，原因很简单，他们那个科里8个人，7个辞职的，他当之无愧的当了组长。
从组长升科长的时候，他们科里一共3个组长，一个科长，同时辞职了2个组长和1个科长，他有当之无愧的当上了科长代理。
在接着呢，中间不知道多少个科长都辞职了，他终于当上了科长，现在是部长代理，原因和升组长的时候一样，同时辞职了一个部长和2个科长。那是公司的一次大变革，我们部门员工以上的，除了他，只有一个组长没辞职了，他当之无愧的当上了现在的大领导。
有的时候，走到最后的真的不是最有本事，有可能就是最能坚持的。
有你就是小幸运
你指的是业务能力吧？要知道，做领导不需要你有出众的业务能力，关键是你要你凝聚人心的人格魅力。拿历史小说中的领导做说明，唐僧、宋江、刘备，论能耐，唐僧跟孙悟空没得比，宋江跟卢俊义、林冲、武松、李逵……一百零八将差不多任何一位（宋江除外）都没得比，刘备跟关、张、赵、马、黄更没得比，可是：没了唐僧，取经团队会散伙；没了宋江，水泊梁山会解散；没了刘备，关、张、赵、马、黄聚不到一块儿，更不会有蜀国。
像你说的，职场上业务能力出众的员工的确很少成为领导。（就算成为领导，他们在新岗位上往往也做得不出色。）
原因在哪里呢？是因为当员工跟当领导需要不同的能力、不同的观念。当员工，你可以不理会人情往来、交际应酬，可以沉下心、埋头钻研提高业务能力，而这也是优秀员工必走的道路。但是，要当领导，就不能这么干。
要当领导，你可以不具备出众的做事能力，但超强的人际沟通能力不可或缺。
再说回来，当领导或者当优秀员工，并不意味着哪个选项更成功，要根据自己的具体条件认准路。说到底，就是我们怎样看待管理人员和技术人员的“地位”。
因为传统文化影响，一般人都“高看”管理人员，对技术人员不怎么感冒。其实，认真说来，管理人员就是服务人员——为技术人员发挥才干提供服务条件。但是，说领导是服务人员，也不能因此就“低看”他。像领导这样的服务人员，不是任何人想当就能当的。
再说回前面唐僧、宋江、刘备的例子。
业务能力相较于领导力，好学，容易见成果，一个人只要下狠功夫钻研业务，就不难成为业务高手。但是，领导力却不是谁想拥有就能拥有的。有句话说，做领导就是做人，而做人的学问是需要我们一辈子学习掌握的。比如，领导必须具备识人、选人、用人、容人的能力，特别是容人的能力，跟个人的性格、心胸、价值观、修养、思想、文化等息息相关。这可不是下功夫钻研就能拥有的。
当领导，要跟各式各样的人打交道，该认真的时候就得认真，该糊涂的时候就得糊涂，该立场鲜明就得立场鲜明，该和稀泥就得和稀泥，这样的要求，对于追求业务能力的优秀员工来说，是不是有点困难？
优秀员工大都是坚守原则的人，他们的变通能力比较欠缺。而变通能力是领导必须具备的。
还是那句话，优秀员工跟领导没有谁高谁低之分，大家都是为了同一个目标，各自做好各自的工作而已。
老板管理课
哈哈这个问题我有发言权。
首先，领导的能力是多方面的，可能领导的专业能力不是非常出众的，但是领导的综合能力和综合素质一定是比较出色的，排除极个别的情况。
第二，领导不需要非常出众的专业能力，只要知道大体的流程就可以了，重要的是团队凝聚力，领导力，掌控力。
第三，领导要有非常高的情商，很高的领悟能力，执行能力，协调能力，抗压能力。
其实，领导真的没有想象中的那么容易，一分担当，一分责任，压力确实挺大的。
任何工作不要光看到一面，要辩证的全方位的看，不要光看光鲜亮丽，不看耕耘付出。
互相理解，互相支持，互相进步。
豆小姐的幸福时光
为什么职场里很多能力不是很出众的人都成了领导?
这个问题在我年轻的时候也不懂，特别是在我是一般基层员工的时候也是经常发牢骚，总会觉得我的领导不如我，看不到他们有啥本事能当领导。
过了几年之后，自己也当了小主管，很多事儿自然那就明白了。因为员工所谓的能力和老板要的管理能力是不同的。就是站的高度不同，维度不同，自然得出的结果是不同的。就像你站在20楼看到的都是风景，站在楼按到的都是垃圾。
一般基层员工所说的能力单一的是业务能力和几层所能看到的为人处世的能力。业绩做的好不好，一般客户维护的好不好，很多能力和资源是几层员工看不到的，因为你还没有站到20楼的高度。
一个公司不同的发展阶段，老板对于职业经理需求是不同 。我之前经历过的一个公司就是:老板找了一个大家都认为没能力的总经理，但是他啊就是两个字泼辣。老板让干啥就干啥，谁都不理，只能老板一个人的，很多人都不理解，以为老板糊涂了。过了2年后，很多人明白过来了。老板为了子女顺利接班，让找个泼辣的总经理把很多拦路虎都给清理掉了。一些资格老，又跟不上公司发展的老人都给清退了。很多几层的老员工其实现在也不没明白，都在骂那个总经理发疯，乱搞，伤了他们的心。
还有一些人手里有资源，普通员工看不到这些。看着人家整天不干活儿还拿高薪以为老板傻，其实可能人家几个电话就给老板搞定几个大项目，胜过一个销售团队跑几个月呢。
况且很多有能力的人也很低调的，普通人根本看不出来人家的能力。记得有个段子，某个省领导孩子来京读大学，然后领导说请系主任和她劳工一起吃个饭，然后主任说，她老公很忙，没时间来吃饭，然后省的领导说，他啊再忙，还有我忙吗? 结果后来知道人家劳工是国务院的大领导。虽然是个段子，很好的说明了问题，就是你看起来普通 人呢，可能真的是非常厉害的角色。
李啸
你作为一个员工，你能接触到同事的更多只是业务方面的能力，而这只是被提拔需要考虑的能力之一，并不是说工作做得很好，就一定能成为领导，其他方面的能力更重要，同事的这些能力你平时是接触不到的，只有他的领导，才会接触到这些方面，所以别人被提拔，肯定是有原因的。
领导被称为管理，他主要管理的对象是人和公司，没听说过领导还要操心基层工作是先迈左脚还是先迈右脚的吧，能力强归能力强，和做不做领导没有根本的因果关系。业务能力强更有可能被提拔，但却不是绝对的真理，提拔一个人成为领导，需要考察的方面非常多，也很复杂，并不是光光看到他的业务能力，就觉得他该当领导。
业务能力出众是比能力平平更有可能被提拔成为领导，但这只是作为提拔的参考条件之一，并不代表全部。
我刚参加工作那会，分公司把我和几个比较优秀的人派到总公司去参加培训，那期培训有200多人，其中有一项培训就是大家自由分组，然后推选出组长，让他代表小组发表10分钟的演讲。
这样的分组基本都是找知根知底的同事一起组队，因为之后需要共同完成培训任务，知根知底更好配合。我们分公司就推选了平时工作能力最强，学历最高的同事作为我们的组长。
结果演讲的时候，他看着下面200多号人静静的等着他发言，脸一下刷的就红了，大冬天的弄得满头大汗，说话结结巴巴一句完整的话都说不出来，一个10分钟的演讲，照着稿子来读，就花了近20分钟。这不是我瞎编的故事，这是实实在在发生在我的身边的事情。
这样的员工，能成为领导吗？当然有可能可以成为领导，只要他多锻炼面对大众不紧张，但至少当时他成不了领导，因为他还没有准备好。
公司不会空着一个领导的位置几个月甚至几年，等着你准备好了，在把你放上去。公司只会从准备好的人里面，挑一个出来成为领导。领导的位置永远都比员工的数量少得多得多，当你错过了这次机会，也许要再等好几年，才会出现领导位置的空缺。就算你已经准备好所有作为领导的条件，不代表别人没准备好。领导的位置就一个，不是你就是他，你觉得这个人的能力出众，被提拔上来的人能力平平，但评判一个人能力是否出众，是老板说了算，而不是你一个普通的员工说了算。
你觉得这个同事的能力出众，但在老板的眼中这个同事能力平平也不一定，要想真正看清楚一个人的能力，只有处于比他高的位置才有发言权，你又没真正指派过任务让他去执行，你又如何评判出他能力如何呢？
你们都同样处于基层员工的位置上，看到的不一定就是全部，甚至有时会带有个人感情成分在里面，这只是你的评判标准，并不是提拔领导的标准。
在公司要想获得晋升，业务能力是基础，你还需要获得沟通能力和管理能力
在工作中有3个方面的能力和一个方面的原因，分别是：
- 1、业务能力
- 2、沟通能力
- 3、管理能力
- 4、性格原因
而作为老板，需要认清一个人，他具备哪方面的能力，或者具备哪几个能力，把他们按照能力安排到合适的岗位上，这样的老板，才是一个懂得识人，用人的老板，单单的业务能力，只不过是提拔的考察条件之一。
1、业务能力就是工作能力。 平常做基层的时候从事的工作，就是所谓的业务能力。比如你是程序员，那么你编程的能力强，就会说你的业务能力很强。
业务能力是最常接触到的能力，也常常让人把业务能力作为评判一个人能力强不强的全部，其实这是不准确的评判标准。如果单单因为一个人的业务能力强就把他提拔为领导，会有什么后果，我想拿我们公司之前的例子来说。
有一个程序员，编代码能力很强，他负责的模块基本不会出什么问题，老板比较喜欢他，想把他提拔成技术部主管，让他管理这些程序员，让这些程序员也能学会他的编程方法，好提高工作效率。
我开始建议老板只给他加工资就行了，提拔主管的事可以缓缓，但最后还是拗不过老板，我也不好说得太多，万一传到那个程序员耳朵里，还觉得我在打压他。
其实这个程序员有一个技术类人员都有的臭毛病，就是太追求完美，也太过于自信，容不得别人的半点质疑。刚上任就组织其他程序员学习，天天看到他们开会，老板开始还很开心。
最后慢慢的有人离职了，老板才发现问题不对。这个程序员说话太直，虽然是为了工作，但别人也是搞技术的，其实毛病都一样，容不得别人质疑自己的技术。他觉得别人这样做不好，那样做又效率低，谁都说服不了谁。
“我是领导听我的！”就这么一句没情商的话，把人气跑了，我们还要为他“擦屁股”，继续去招人，也因为这事，老板把他降下来了，他觉得面子上过不去，就离职了。
其实蛮可惜的，他业务能力非常强，很多程序上面的问题都是他解决的，明明给他加工资就能留下来，却偏偏让他做了他不擅长的岗位。这个例子一直成为我们公司提拔管理的反面教材，也算是给老板上了一课。
内行管理内行，虽然是很多公司通用的管理方式，但并不适用于每个人，有些人业务能力是很强，但他不会表达出来，不懂得把他的能力教给其他人，团队中就只有他一个人厉害没有用，只有大家都厉害，才能提升效率，公司才能获得利益。而如何把你会的东西教给别人，这就涉及到沟通和交流的问题，这个问题也是我们接下来讨论的问题。
小结：
很多公司都是从事服务行业，并不需要做什么高尖端的技术，所以只要是普通人就能胜任，要想做好只需要比别人更努力一点就行，要想提升业务能力并不难，业务能力是每个想升职的职场人，必须具备的基本能力之一，难的是发展其他方面的能力，比如沟通能力和管理能力，这些能力需要智商和情商的双重发展，只有在业务能力过关的基础上，把这两项能力发展出来，才会被提拔为领导，这也是很多人，虽然业务能力很强，但依然不能升职的原因。
2、沟通能力，就是把你的想法告诉对方，让对方理解你的意图，并去执行。这个能力看起来简单，但真正懂得沟通的人并不多。
小张，帮我把这个方案做出来，相关资料在这里，你整理一下，下班前给我。
这就是沟通能力不足的表现，也不是一个合格的领导布置任务时候的表现，当下属接到这样的任务，他会无从下手，很容易就把任务做偏了，但这样的领导比比皆是，所以我才强调，沟通能力是作为领导的必要能力之一。
沟通不是简单的把你要表达的事情表达出来，就算沟通完成了，最重要的步骤，是需要让对方明白你的意思，并保证和你表达的意思一模一样。这一点，就有很多人做不到。
很多时候一个方案被退回来很多次，并不是你能力不行，做得不好。最大的问题还是你和领导的沟通没有达成一致，当你的理解和领导的理解出现偏差，那么不管你改多少次，领导都不会满意。这就容易导致以下的结果，甚至会阻碍你的职场发展。
领导会觉得你不会做事，工作能力不强。
你会觉得这个领导难缠，故意为难你。
其实沟通有三要素：
- 任务方向
- 任务结果
- 验收时间
把这三要素沟通好，可以提高很多的工作效率，但却很少有人能做到，领导觉得他布置得很清楚了，而你又怕被领导批评不敢直接问他，这就导致了误会产生。
而想作一个领导，那就必须要懂得这方面的沟通技巧。我一直强调，我们绝大多数人都是从事一些简单的服务工作，写个方案，做个表格，这些需要多大的能力？我觉得任何一个普通人都能做好，大家差别都不大。但同一件事，吩咐两个不同的人做，也许结果就会差很多。
看到一个段子，老板让一个员工下楼买一只笔上来，员工急吼吼的就下去买了，结果领导说我需要一个写黑板的水笔，你买一个圆珠笔上来干嘛？
员工下楼买了只水笔上来，老板还是没满意，我需要的是红色的笔，你买一只黑色的上来干嘛？
最后员工来来回回跑了几次，才买到了老板想要的笔。
这一遍遍的跑，其实在第一次沟通的时候员工就能把老板的意思问明白，老板也能把自己的想法说明白，为什么会出现上面这种情况呢？就是老板话没说完，你就跑去做了，让他觉得你知道了他的想法，要不然你为什么直接就下去买了呢？员工接到任务就想当然的开始去做，也没和老板确认过结果，怎么做老板都不满意，导致做了很多无用功。这就是沟通的重要性。
这也就是为什么一个埋头苦干兢兢业业的员工，没有一个喜欢往老板办公室跑的员工晋升得快的原因，沟通要比蛮干，效率更高。
小结：
懂得沟通，才能获得晋升。沟通不仅仅是平级的沟通，更包括向上和向下的沟通，把这个能力做好了，才有晋升的可能，光靠业务能力强，只能算一个合格的员工。
沟通往往是一个主动的行为，当你没有听明白领导的意思，你有没有主动的去问，当你觉得你听明白领导的意思之后，你有么有主动的去和领导确认一遍是否你们的想法是一致的。只有把事情沟通清楚了，才能事半功倍，得到领导的赏识。
3、管理能力就是指带团队的能力，光自己好还不行，还要把团队下的人都变得和你一样优秀，才算是你的能力。
做小兵容易，把自己的事情做好就行了，做管理却很难，需要让团队下所有人都把事情做好，这不单单需要自己的业务能力过硬，还需要懂得沟通，调节团队里面的不稳定因素，协调团队里每个人的工作状况，这方面的能力，是需要通过实践练出来的，说起来简单，做起来却真的不是一件容易的事，这是智商和情商的双重锻炼。
当你做到管理之后，你会发现，业务能力只是基础中的基础，比起管理能力来，简直是小菜一碟。
我曾经就差点把团队管散了，当时刚做管理，意气风发的觉得我肯定能做好，也不吃以上压下这一套，所以对每个团队成员都很好。平时有些头晕脑热的，提前给我说一声就行了，我也不为难他们，甚至崇尚“来我的团队不需要加班。”
开始还很好，大家都很听我的，结果慢慢的问题就出来了。有些人每个星期都有那么一天“头晕脑热”请病假，我交代的任务也是越来越难完成，甚至以前1天就做完的，现在拖到两天才提交给我。质量就更不用说了，简直就是来敷衍我。
到这时我才意识到，管理团队光靠人情不行，还需要非常多的手段。最后我找老板请教，通过一系列的整顿，才把团队拉回了正轨。
而我，也变成了我曾经最讨厌的领导，该加班的加班，该被批评的批评，其实管理都是大同小异，在人情和制度之间，很难找到一个平衡点。管得太松就会出现我上面的情况，管得太严又会有人受不了要走人。
当网络上大家都在吐槽自己的领导如何如何不近人情，如何如何给他找麻烦的时候，其实这种状态我也经历过，但我现在做了别人的领导，才知道有些事情，是需要亲身经历过才会明白。管理是一门大学问，关于管理的书随随便便就要几十万字，在这里我就不详细介绍如何管理团队了。
这里我只想说明一个问题，要想被提拔做领导，需要具备一定的管理能力，把手下管住了，这只是第一步，还要把他们管服了，愿意跟着你干，这才是一个领导最大的能力。要想在公司被提拔，就要让老板看到你的管理能力。
比如平时公司组织团建、开年会这些活动，是你表现的机会，除了可以在领导面前表现，更重要的是你能通过这些活动，锻炼你的组织和协调能力，这些活动都需要很多个部门共同参与，而你在活动中，可以通过各部门的沟通协作，认识到你的短处。
其实很多公司招应届毕业生的时候，曾经在学校中的担任过班长或者学生会干部，都有些优势，就是看中他们的组织协调能力，这些能力，光看书学不来，只有在实践中，才能锻炼得出来。
小结：
管理能力实在是一个太大的学问，这里就不具体说了。只告诉你，想要获得晋升，那么就需要具备管理能力。管理一个团队和管理自己，差别非常大，业务能力强的人，不一定能把管理工作做好，这也是很多人只能成为业务精英，却不能成为管理的原因。
4、性格原因。有些人不爱与人交流，这类人大多出现在一些技术岗，他们的心思都花在研究技术上了，在与人交流这方面比较欠缺，让他们去管理人实在是有点为难他们了，这些人即使技术能力再强，老板也不会考虑让他们提升为领导，因为老板也知道，一个管理需要做什么，也不是任何人都能胜任的。这样的人，把他们放在技术岗位上，要比放在管理岗位上，发挥的作用更大。
当然有些单位需要保密等因素，需要这样性格的人来作为领导，这属于特殊情况，我们就不讨论了，我们说的是大多数公司的普通领导岗位。
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提拔管理层的核心思想是：把合适的人放到合适的岗位上
提拔管理层，不是简单的以工作成绩作为参考，谁业务能力强，谁就做领导，这种情况只会出现在基层管理，比如在车间或者销售部门，业务突出的可以做个小主管，但还想往上升，光靠业务能力就难了。
所以很多人升为主管之后，都比较注重培养自己的沟通和管理能力，而最大的感受就是，觉得这个人开始打“官腔”了，其实这也是要往管理层发展的一个信号，管理和普通员工，本身就有些距离，不管是自觉还是不自觉，都会慢慢的疏远。
我遇到很多人和我说，以前在一起玩得很好的朋友，升做主管之后，越来越不愿意和他接触了，其实原因也在于此。
老板考虑的是，这个员工会不会管人，会的话就提拔成管理，业务能力突出但不会管理就让他做业务，而不是简单粗暴的谁业务强就给谁升为管理，加薪也是能达到留住业务精英的效果。
最前面分享的程序员的例子就是这样，这个程序员虽然业务能力很强，但他不懂得团队沟通和管理，把对自己的要求强加在团队成员上面，导致大家怨言很大，“逃离”他的团队，这是一个管理最大的失败，管好人，留住人，才是一个管理应该做的事情。
业务能力在管理层中，反而是其次，很多管理不懂具体的业务，但他一样能够管理好一个部门，一个公司。让别人帮你做事，知人善用才是一个有能力的管理应该做的事情，而不是去亲自做基层的业务。
在管理领域，其实每个行业都是能够互通的，并不是说卖衣服的不能到买电脑的公司做管理，虽然卖的东西不一样，但核心还是管人和事，具体的业务可以让下面更专业的人去做。
培养一个管理人才不容易，所以管理人才也是各大公司的核心资源，反而业务能力强的员工，替代性比较大，因为能力比较单一，培养起来也没有管理人才那么费时费钱。如果有机会，小明建议大家往管理方向发展，而不是固守着自己的那“一亩三分地”，不肯跳出来学习新的能力。
总结
职场里很多时候，一些能力可能不是很出众的人往往最后都成了领导，原因就在此，把合适的人放在合适的位置，才是一个真正懂得管理的管理者该做的事情。
光业务能力强，并不一定能成为领导，还需要有沟通能力和管理能力，而这两者作为一个管理者缺一不可，沟通能力能够在日常生活中慢慢培养，管理能力只有把握住机会，在实践中学会，毕竟这一门学问，不是三言两语就能说得明白。
希望我以上那么一大段话，能够对你有所帮助。
我是王小明，一个职场领域的创作者，只分享职场干货，不说职场鸡汤，希望能和每一个职场人做朋友，有空点个关注吧～
职场新人王小明
每个人所呈现的外在感观是不同的，有显性的，有隐性的。能当上领导肯定是有你未能看到的能力，不然提拔他的领导岂不是给自已挖坑。（当然我们这里要排除那种关系户，还有一种是靠阿媚奉承送礼买职的）。所以我们不能自认为的某人并没什么才能，却能做领导，我认为这样的人才是大隐隐于市的高人，不显山露水只是对你我无关的人所呈现的表象，他的下属和上司看到的可能跟你看到的表现不一样哟，这就是角度问题。
职场人生WL
谁说能力最强就可以做大领导？我的技术研发能力全公司最强，那公司老板是不是应该把位置让给我？别傻了！事情远没有这么简单！
能力分很多种，并不是随便具备一、两种能力就可以当大领导或老板的，能当大领导或老板的人，都具备以下六大能力：业务能力、管理能力、沟通能力、战略能力、决策能力和经营能力，具备这些能力才能成为你所说的大领导或老板。而其它能力，只能助你成为一名优秀员工，或成为一名管理人员，却不足以支撑你成为一名大领导或老板。
理解清楚这点之后，就可以明白自己该增强哪方面的能力，如果你想成为一名大领导或老板，那么就应该补足以上六种能力，如果你希望成为一名中层管理人员，那么就要加强自己的管理能力，如果你还是一名基层职员，而你希望做好本职工作，那么你就应该加强你的技术能力或业务能力。
的确，职场中，很多“能力最强的人，往往做不了大领导。”
为什么呢？这是因为，当大领导未必需要能力最强，考量一个人能否当大领导，能力只是一个方面，此外，还需要考虑以下几个因素：
第一，沟通能力强不强。
许多人能力很强，但是沟通能力一般，如果让这样的人当领导，他能管理好团队吗？他能公平对待下属吗？
第二，有没有长远的愿景。
当领导要率领团队向前发展的，需要对未来有一番规划，要有很强的想象力，这一点，仅仅某一方面“能力最强”的人，是做不到的。
第三，有没有精力，身体条件如何？
当大领导，有时候得加班加点，冲在第一线，尤其是现代社会，那种养尊处优型领导已经没有市场了，能力最强，但是身体条件不行，家庭事务占相当大的精力，这样是当不好领导的，会影响团队的绩效。
第四，有没有带领团队更上一层楼的动力
这点无须多展开，总之一点，光有能力，没有动力，是不行的。
第五，格局大不大，会不会用人
刘邦曾经说过这么一段话：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”
刘邦的格局和项羽的格局不一样，所以，这也导致他们最后的结局。
综上，我们可以看出，当大领导，有能力，有精力，有动力，三力缺一不可，还得会沟通，有格局，知人善用……这是个综合要求。
做官是有运气的，做官也是有潜规则的。能力很强的人一般比较自富，有一定的气场，常常会抱着“凭本事吃”，“是金子总会发光”的理念。这些人往往主要心思，精力都用在工作上。有强必有弱，他们拉关系，走门子，讨好领导，研究上司一定是不如那些平庸者，所以有人说，能力强者靠本事吃饭，能力弱者搞关系也能吃饭。能力弱者在工作事业上处在下风，与强者不可匹敌，必然会另寻出路与之竞争。于是乎常常我们可以看到，领导身边总是围着一群无才无德的小人，工作上拿不起来，业务上比不过别人，能力水平差距更大。所以这些人必然会开辟“第二战场”，扬长避短，东方不亮西方亮啊。所以做官运气的天秤就会发生逆转和变化，能力强的人优势变成了弱势，专业技术，业务水平，组织能力强的优点，被会协调，会沟通，关系广，路子粗的特长所压倒。加上能力强的人一般不愿低头，不会投机取巧，甚至还会瞧不起人，因此，这就给那些平庸者有了可剩之机。
远源流畅
【猫姐观点】：“个人业务能力”强并不意味着“个人管理能力”就强，个人业务能力强不一定适合当领导。职场应根据个人实际能力，避免业务能力强就有能力当领导的假象。
1:个人业务能力和管理者具备的能力有哪些区别？
职场上一般认为的个人能力强指的是个人的执行力强，业务能力优秀。团队的扛把子。公司下达的目标，能在规定时间内高效完成，甚至远远甩出队友一大截。很能的到身边同事的认可，其实这是一种专家能力，能对团队人员起到示范模范作用，是团队不可多得的将才。换句话说可能团队中很大一部分业绩都是他一个人完成的。一般情况下个人业务能力强常常也会给当事人带来一些光环和阻碍。
管理者则不仅要具备一定的业务能力，但不一定是要是最好的，一定要对业务是了解的。另外还要有决策能力、组织能力、协调能力、教导能力、执行能力、感召能力等等综合能力。
单打独斗是一个人吃饱全家不饿。作为管理者身上背的是整个team的业绩以及团队的成长。除了业绩之外还有团队成员的成长，团队间的协调，策略的制定，问题处理，重大问题决策等等。考验的是一个人的综合能力。
2:职场不止当官一条路
很多职场人存在一个误区，就是职场中只有当领导，当主管，当大领导才有出息。明面上只有印上某某经理某某总监某某总才是有出息。有上进心是值得肯定的。但也要因人而异。
之前有个前同事李飞就非常清晰自己的职业路径和自己的生活所需。他在上海一家知名互联网公司做大客户销售。一个月拿到手的薪水有五六万。因为业绩很好，公司处于快速发展期，频频有升职的机会摆在眼前。但是李飞他说他大概了解主管的薪资待遇，比他现在低很多。他希望趁年轻能借着公司发展的大好势头在基层多锻炼两年，他也直白的说希望再多挣两年前，多攒些首付款。于是选择了走专业路线。专业路线也是有职级的晋升。两三年后我离开公司的时候，他已经是上海地区公司非常有名气的大客户专家顾问了。所以职场的路远不止当官一条路，要综合考量自身能力，外界因素以及个人需求。
职业规划师猫姐
这话是带有偏见的。我们不否认，在职场上存在一些不公平、不公正的现象，但是对于职场这个大范围的领域来说，进行简单的现象或者类别定义是有失偏颇的。无论如何不能因为少数现象来否定大多数人。
普遍意义上来说，领导的能力是优于下属的。从管理角度来看，一个人能够进行职位晋升，成为他人的上司，一定是达到了职务提升的标准，也就是满足了规则的要求。当然，在实际的人事安排中，充满了很多确定或不确定的因素，综合来说，个人才能特点不同、特定职场的人岗匹配原则与执行不同、个人自我志趣不同，造成了最终的个人职场定位。
论武力刘备比不了关羽、张飞，论智力刘备比不了诸葛亮，何以刘备坐上了头把交椅？每个人的才能是不同的，每个人的优势领域与企业的契合度也是不同的。“因材适用”是企业用人的第一准则。
你能在企业扮演什么角色，首先取决于你是一块怎样的“材料”。钉子虽硬，只能起固定作用，木头虽软，但却能充当栋梁，谁更有能力？
1.因材适用一：个人优势趋向
不同的人，其思维特点、经验领域和技能强项都是不同的。寸有所长，尺有所短。在企业这个大熔炉里，进行岗位匹配的第一点就是适合性。
你擅长什么？擅长的领域是企业需要的吗？如果你擅长演讲，逢人便滔滔不绝，在一些企业是人才，但在另一些企业很可能被看作话唠；如果你做事谨慎，在一些企业看作是稳重，但在另一些企业可能被看作懒惰；如果你有管理经验，你的一些思路在这个企业可能被大家追捧，但在另一家企业可能一钱不值。
你擅长什么？这个问题很重要，这是你所谓“能力”的体现，但是能力的领域与作用方向是不同的。在很多人看来，一些做事没什么能力，但实际上你是忽略了他的能力方向。
在阿里，彭蕾在一般人眼里普普通通，没什么能力，于是做了前台。但是，真正的识人者却发现其性格韧大做事执着，有魄力敢作敢为，于是提拔任用。在别人眼里没能力的人却成为阿里顶层的管理者。可能彭蕾在一些方面确实一般，但是者没关系，只要他的本质和擅长领域符合企业的需要，一样能够成为领导，而且做的有声有色。2.因材适用二：培养的“性价比”
对于“性价比”这个概念，大家应该非常熟悉了，俗话说物美价廉。对于企业来说，在用人上也遵循类似的规律。企业在用人的时候会考虑两个基本的问题：
首先，是上岗成本。也就是如果将某人放到特定岗位上，企业需要花费的资金、时间和由此带来的风险与损失。基于此，要考虑到其个人的薪资要求，考虑到其个人的能力匹配，考虑到其个人的到岗意愿、离职风险以及在工作上积极或消极作为带来的可能后果。
所有以上的因素，都会造成上岗成本的变化。如果我们将其比喻成企业的一种投资行为，那么企业希望这种投资的风险度要小，投入值要合理。
其次，是工作贡献。大家不要以为领导个人有能力，其工作贡献就大，这是错误的。领导的工作贡献体现在团队的整体结果上，这取决于领导的协调能力、思维能力、沟通能力、抗压能力和基于工作热情的积极作为的程度。所以，企业会综合考虑该岗位负责人的心理、特长、工作方式等。以求得到最好的“回报”。
对于企业来说，在考虑领导岗位的提拔时，当然要考虑能力的问题，但是仅此一点还不够，还要考虑到“成本”、“风险”和可能的“回报”。所以，不是谁能力强谁就胜任，而是谁最合适谁就胜任。3.因材适用三：岗位的当前需求
对于企业用人来说，不是能力越强越合适。能力不行肯定被淘汰，但是如果员工的能力与企业的阶段性需求不匹配，那也不合适。
现实中不是存在很多这样的例子吗？某企业为了快速发展，然后花重金空降一个行业大咖，能力强的不得了，但是呢？但是来了以后发现没有用武之地，其个人思维、方法与工作需要的条件，根本不是企业能够满足的了的。最后，还是换成更为合适的人。
企业在不同的发展阶段，发展目标不同，对于岗位的职能和胜任标准设计不同，需要的人员素质、能力也就不同。能力不足，担当不起岗位的特定需求，能力太强不容易认同企业的理念与思路，很难配合起来。小结：
量“材”适用，意味着企业的需求要与员工的专长领域匹配，意味着个人的能力强度要与企业的发展阶段匹配，同时意味着企业在岗位匹配理念上特定的“性价比”要求。是这些基本的方面，决定了职场人力资源配置的流向和方法。
用人力资源的话来说，岗位人员安排的过程也就是人岗匹配的过程。但是人岗匹配的具体过程是比较复杂的。不仅有规则的约束，还有个人的情感投入和具体标准执行情况等其他多方面因素的相互作用。所以，人岗匹配的过程也是一个多种力量“角力”的过程。
个人观点：人岗匹配就是规则、主观认知与执行三者相互作用，最后平衡的结果。
1.作用力一：规则力
无规矩不成方圆，对于大多数企业来说，人岗匹配都有基本的规则。区别在于规则的内容不同、规则的健全性不一样、规则的合理性也不一样。也就是说，规则的健全性和合理性对于人岗匹配形成第一作用力。
首先说规则的健全性。如果问一句：“你们的人岗匹配规则是什么？”相信很多职场人，包括专业的HR都会随便聊上几句。但是有几个知道健全的人岗匹配原则是什么？有几个明白怎样才能让人岗匹配的规则趋于完善，如何完善？
说实话，寥寥无几。人岗匹配大多是基于胜任力、基于任职条件和和绩效管理。但是其中的漏洞哪里是一点半点，简直到处都是漏洞。尤其是那些照葫芦画瓢的公司，所有这些都是形同虚设，连点约束力都没有。没有约束力不等于没有作用力，没有约束力的规则是一种负面的作用力。
其次是规则的合理性。怎样才算合理？相信很多人力资源工作者也说不明白。大多职场人都将领导的满意度作为合理性的评价标准，或者将某种理论、模式、套路、对标榜样作为合理性的标准。很少人深度调查、研究企业自身的特征、发展需求、管理风格、职能设计和切实的胜任力标准，所以大多人岗匹配的规则缺少合理性。
合理的规则带来合理的结果，不合理的规则带来混乱的结果，没有规则就完全是主观人为的结果了。2.作用力二：人情力
当规则力比较强大的时候，规则发挥主要作用。但是，当规则力一般或者缺失的时候，人情力就发挥主导作用了。
所谓人情力，是指领导、同事、属下等周边人群基于主观角度对自己的评价与满意度。人情力的最大特点在于主观性，我们不能说他们是不合理的，但却是无标准的，变化的和不可预测的。
人情力在人岗匹配中有两个基本的作用点：
第一，是上级领导的赏识程度。说白了，就是你的上级领导们是否认可你。至于说凭什么认可，凭什么不认可，只有他们自己明白，谁都不好说。其中可能有人情世故，也可能有客观离职的思索。
第二，是大众接受程度。也就是说，你尽管能力很强，但是未必受到大家的认可。尤其到了领导岗位，下属和同事的认可是非常重要的。作为团队负责人，如果大家都不认可你，你还能开展工作吗？
人情力通过领导认可和下属认可两者体现出来。平时大家都是同事，平起平坐很还好相处，但是如果哪一天他成为你的领导，你还觉得能够认可他吗？即便能力很强。没有认可，或者说没有大家的认可，怎么开展工作？3.作用力三：执行力
此“执行力”非彼“执行力”，这里特指人岗匹配的执行力度。对于人岗匹配的具体执行，牵涉到规则的问题，同时又牵涉到人情的问题，是两者在实际匹配中综合作用的结果。
执行力包括两个基本方面：
其一，是执行的规范性。也就是说，是否有规则可循，是否真正按照规则来执行。如果没有规则可循或者不按照规则来执行，那么人情力就占据上风；如果严格按照规则来执行，那么规则力就占据上风。执行的规范性决定着人岗匹配的规范性。
规范的执行带来规范的结果，大家能够判断出来，能够预测结果；不规范的执行带来不规范的结果，大家无法理解，也无法预知。
其二，是执行的到位性。即使严格按照规范来执行，但是如果执行不到位，结果也会打折。比如一个经理岗位的人选匹配，如果按照标准来进行，可能A、B两员工都合适，但是在最后的环节，没有按照规则制定的公平竞争上岗，而是领导拍板。这种执行就是不到位的。其结果有人情力的作用。
执行力是规则力与人情力相互作用的过程，但是又结合了实际操作的执行力度。小结：
从人岗匹配的规范性角度来看，企业的人岗匹配规则、领导和同事的认可以及具体匹配执行的力度三者相互作用，形成了最后的结果。至于，这期间到底是有能力的上位还是能力一般般的上位，那就看三者相互作用的结果了。
企业有规则、需求有特征、执行有力度，这一切还不能够左右最后的结果，至于最后的结果与员工个人有很大的关系。他们因为个人职业规划、心态和自我定位等各方面的不同，也会对最终的人员结果造成直接影响。我称之为“个人自我志趣”。
领导人选即使规则作用和他人操作的结果，又是当事人自我定位与努力的结果。
1.个人维度一：个人职业目标不同
俗话说人各有志，这点你不得不承认。尽管都在一起工作，但是大家对于自己职业的发展方向和当前努力的目标却是各不相同的。
有的人希望自己能够成为高阶管理者，在职位和薪资上逐步提升；而有的人则希望自己在喜欢的专业领域能够有所建树，成为资深专家，进行专业方向的发展；还有的人，只求个省心安静，既不想升职也不想专业深造。
不同的职业兴趣、不同的职业目标，使得他们对于“领导”这一岗位的态度与积极性差异很大。希望升职做管理者趋之若鹜，但希望专业发展的却兴趣寡然。
所以，个人的职业方向与设定的职业目标决定了他们自己是否愿意或者适合做“领导”这一岗位。其中不乏能力强者，对于领导岗位不感兴趣。2.个人维度二：职业心态不同
何为职业心态？就是在职场上的心理动向。是喜欢这份工作还是不喜欢？是喜欢这家公司还是不喜欢？是想一直干下去还是想“打一枪换个地方”？
这些不同的想法既影响他们自己的职业选择，还影响到其个人的职业积极性以及公司对他们的评判。其中不乏一些能力强的人，他们的职业心态并不稳定。
职业心态具体体现在两个方面：一个是对特定职场的认可度，另一个是基于职业的自我驱动性。
对于特定职场的认可度，决定了他们的职业稳定性，而自我驱动的倾向则决定了他们的积极性和上进心。我们不肯定一个能力平平的人会认可公司，但是也不否定一个能力很强的人没有基于自我驱动的工作干劲。
不同的人有不同的表现，不同的职场人有不懂的心态。这些都与他们的结果有关。领导岗位上或许是有能力的人，或许是没能力的人，谁知道呢？3.个人维度三：个人的自我认知不同
俗话说，人要有自知之明。其实人要想清晰的认识自己并不容易。
一方面，在个人优劣势的判断上，不少人就存在盲目性。比如，一些人觉得自己很有能力，怀才不遇，但实际上能力一般般；而有的人能力却是不错，但是自信心不足，总觉得自己技不如人。
能够正确认知自己的优劣势才能够有合理的职场定位与发展计划，不能够正确认知自己的优劣势，就很难有好的机会，尤其在机遇面前很容易失手。
另一方面，个人自我定位也是比较重要的。当然，自我定位是建立在优劣势认知至上的，同时混杂着个人的职场认知，有的人觉得职场如战场，讲究努力和拼搏；而有的人觉得职场就是小社会，充满灰暗和无奈；有的人觉得自己是希望之星，前途大好；而有的人则觉得自己没有前途，小富即安。
不同的自我优劣势认知以及基于认知的个人定位，决定了他们在机会面前的心态和捕捉机会的能力。无论能力强或能力弱，一样如此。小结：个人自己不同的职业定位、目标、心态和自我认知相互作用，决定了他们自己发展的可能，同时直接影响着其个人对于领导岗位的匹配性。这与能力大小有关，但不是直接关系。
结论：
能力平平者不一定真的能力平庸，能力出众者不一定没有短板，企业选人，能力是标准之一。最重要的，是基于特定阶段需求的合理性，是基于企业发展的稳定性，是规则、人情等因素在职场个人表现基础上的相互作用，决定了某领导岗位的人选。
所以，无需因为觉得领导岗位的人你不赞同就愤愤不平，无需为那些能力强的人“不得志”而郁郁寡欢，企业的心你不懂；那些能力或强或弱的人，其个人的心，你也不懂。你要做的就是做好自己，发展好自己。
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