“在以後的投資過程中，我們會想象Bogle會如何做，我們會想到做事的底線，並且容易做出正確的選擇。對客戶有益的事情，我們不會再猶豫。”
當博格還在普林斯頓大學讀書的時候，他就已經發現了共同基金行業存在的問題並想到了解決方案。為此博格專門寫了一篇深度論文，論文的理論框架包括：基金份額持有人利益第一，坦誠公平對待客戶，基金產品的創新，低成本運營。
在共同基金行業內也有一些機構宣傳自己以份額持有人利益為核心，但大都顯得有些蒼白，他們有時候過於看重自己應收的管理費用，而忽視了持有人的收益。博格希望在先鋒集團的實踐中可以單純地照顧好份額持有人的利益。然而，他還無法對外宣傳自己已經改變了整個行業，因為他也不確定自己的方法是否會成功。直到20世紀70年代，博格通過一系列對公司的改革，包括降低基金運作成本、明確基金管理職責等措施，才讓先鋒基金取得了真正的成功。
隨著他與先鋒基金一起克服重重難關，博格變得無比自信，認為自己對先鋒基金的改造是絕對的成功。一個例子就是他開始修改老基金產品的名稱，前綴統一加上“先鋒”兩個字。在20世紀80年代中期，威斯敏斯特債券基金、沃裡克債券基金、白廳貨幣基金、第一指數基金，統統被加上了“先鋒”（Vanguard）的冠名。直到1993年，所有基金的命名都加上了先鋒二字。原來的威靈頓基金，變成了“先鋒威靈頓基金”（Vanguard/WellingtonFund）。
博格相信，公司的組織願景比以往任何時候都更加清晰。其中一項原則就是“簡單可執行”。作為摩根的學生，並且童年時得過抑鬱症，博格投資非常保守顯得並不奇怪。他認為那些追求一夜暴富的投資策略過於魯莽，沒有道德。他認識到，在威靈頓管理層與TDP&L合併後，有太多的投資經理為了迎合股東的短期利益，冒著產品破產的風險進行投資。所以博格看上去與共同基金行業傳統上追求快速致富的思路不太一致，他選擇了走另外一條路。
在20世紀80年代，博格沒有選擇跟隨當時共同基金行業的潮流。其中一例就是“反向的價格戰——一些共同基金開始提高管理費用，用來支付高額的宣傳費用及營銷佣金”。還有一個潮流是不斷推出投機性的新基金，這些新基金並沒有經過市場的檢驗。在博格看來“這是一場惡性競爭，是一場炒作。這些基金超越了審慎的管理原則，為了追求高收益股票和債券而不顧一切。”
在大多數時候，先鋒基金堅守自己的方向。公司沒有提高管理費用，而是降低了費用；沒有發行投機的基金，而是發行保守的資金；
1.最重要的事情是提供價值，讓投資者支付的運營成本保持在行業最低水平，讓投資者無須為基金支付隱藏的銷售費用。
2.堅持我們的方向，將精力放在我們最熟悉的共同基金行業。
3.堅持創新，相信智慧的力量，銘記歷史教訓。
4.為客戶創造回報，在滿足客戶的風險偏好的情況下，超越平庸。
5.擁有一批堅守先鋒集團原則的員工。
對於先鋒基金的原則，博格通過一個個詞彙進行總結：價值、專注、創新、成績、奉獻。
傳統的基金公司使用一系列的業績比較基準來衡量成功，衡量為客戶創造的收益，衡量提取的利潤，衡量股票交易的價格。 相比之下，先鋒基金不太容易量化盈虧平衡點，因為他們擅長節約成本。博格在1987年12月的一份備忘錄中寫道：“我們公司的財務指標很難衡量，我們沒有傳統意義上的財務指標，有人說我們應該取得12%~100%的資本回報率。但是我覺得我們應該給客戶一個最佳的安排，那就是我們的高質量基金有更低的成本和更好的服務。”
博格一直銘記早年間降低運營成本的經驗。與其他共同基金公司相比，先鋒集團在頭幾年處於明顯的劣勢，當時大多數基金公司都將大筆的資金用於投放廣告，但先鋒集團沒有。儘管如此，先鋒集團將弱點轉化為優勢，這表明降低成本不僅本身有好處，還有益於提高投資收益。博格承認管理股票型基金需要較高成本的人才，但是隻要基金賺錢，就能覆蓋聘請高級人才的成本。另外他認為，在貨幣基金和債券基金上成本控制至關重要，這些基金的投資經理在擇券的水平上相對差異不大。共同基金公司如果能夠以低成本運營，則會有明顯的競爭優勢，所以先鋒集團能夠以最低的成本運營基金變得至關重要。
以貨幣基金為例，各個基金收益率差異主要取決了費率的差異，而費率的差異主要是因為基金運營成本的差異。博格認為，費用的控制對貨幣基金收益的影響因素佔比為95%，對債券基金收益的影響因素佔比為80%，對股票型基金收益的影響因素佔比約65%。博格在一次演講中解釋道：
“鑑於這種成本回報關係，大家很容易對兩位投資者的回報進行對比，假設兩位投資者初始投資都是1萬美元，費前收益率都是年化10%，但是如果第一位投資者的基金費率是0.3%，相當於費後收益率是9.7%，20年後，他的總回報是63 700美元，假如第二位基金投資者選的基金費率是1.2%，相當於費後收益率是8.8%，20年後他的總回報是54000美元，兩者差距約9700美元，差不多是當時1萬美元的初始投資了，而差異歸因於基金費率的差異。”
博格自詡，先鋒基金的低成本秘密是股東的所有權，因為基金份額的持有人是基金公司的股東，所以不能從基金的回報中提取利潤付給母公司，博格解釋說：“我們的結構和策略非常自然，你想要低成本，就不會想要銷售費用。你想要把股東利益放在首位，就不會想要投放昂貴的、誤導性的廣告，廣告只會給投顧帶來好處。如果基金規模因為廣告增加，投顧就能得到額外的利潤。我們不是那種公司，我們通過經營來節約成本，所以我們的銷售紀律也遵從這一原則。
在1991年醫療保健股票表現異常出色的時候，博格寫信給擁有先鋒集團醫療保健基金的投資者，告誡他們基金的潛在風險，並指出“這種高收益的絕對回報不可能持續很長時間，基金短期內的優異表現來源於醫療保健板塊的整體上漲。經驗表明一個板塊不會無限制地上漲，一段時間裡較好的漲勢往往伴隨著一段時間的回調。”
一些競爭對手將博格的誠實看作一種瘋狂，但新聞屆很喜歡他，而且通過閱讀投資者的回信，可以判斷出投資者很欣賞他的坦誠。先鋒基金的董事會成員甚至開玩笑說，博格給投資者的建議越強硬、越坦誠，資金申購就會越多。
博格的坦誠對整個公司都產生了影響。Bill McNabb指出：“博格的道德觀讓公司的運行方式大不一樣，有一次我們的一個賬戶新增了一筆資金，我們把投資搞砸了。客戶當時的指示有些模糊，我們可以把錯誤推到客戶的指令上，但我們是一個整體，還是選擇忘記模糊的指令，承擔起自己的責任。在以後的投資過程中，我們會想象Bolge會如何做，我們會想到做事的底線，並且容易做出正確的選擇。對客戶有益的事情，我們不會再猶豫。 ”
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