老夏分析師
中層管理者，雖然沒有人事權、薪酬權，但作為團隊領導，還有職位賦予的法定權，對團隊成員的獎懲權，以及個人魅力可以發揮。
職位賦予的法定權
單位任命你為團隊的管理者，那麼你對於團隊成員就有了組織賦予的法定權力。
首先，即使你無法給團隊成員許諾未來的職位，但至少可以幫助他們的職業發展和成長。
其次，在招聘新員工入職的時候，一般要經過團隊領導的面試和同意，才能過關的。所以為了以後管理好團隊，團隊管理者面試員工的時候，就要認真把關，使用好你的法定權。
對團隊成員的獎懲權
除了升職加薪，對員工的獎勵還有培訓機會、休假、客戶、項目等，這些都是團隊管理者可以支配的。對於團隊的優秀成員，團隊管理者可以分配給他更多的資源。
對於升職加薪，雖然團隊管理者沒有最終決定權，但也有推薦權和提議權，所以僅僅憑藉這份推薦和提議，團隊員工也會用努力工作去爭取。
而對於不認真工作的團隊成員，團隊管理者也可以根據公司規章制度，使用懲罰權，提醒對方要有正確的工作態度。
個人魅力
個人魅力，是指團隊管理者的能力、氣量、責任心等，能夠讓團隊成員心悅誠服，願意跟隨他去完成每一個任務。
在這裡，團隊管理者可以通過發揮個人魅力，激發每位成員工作的內驅力。
內驅力分為工作的價值和工作的意義。工作的價值表現為自主、精專和收入，即工作中有一定自主權，能發揮能力專長，還能夠獲得滿意的收入。而工作的意義，在於創造的社會價值，獲得的社會認可和尊重。由此，團隊成員可以被激發出正能量，也更加積極工作。
所以，作為團隊管理者，承上啟下，是大有可為的。當管理能力達到一定水平，團隊業績不斷升高，團隊管理者也必將得到進一步重用和更好的職業機會。
我是職業發展管理師原小青，歡迎關注我 ，就企業內職業發展管理進一步交流。
青青生涯原小青
16年的時候我在企業任職人力資源部門的二把手，同樣是不能決定下屬前途、不能決定下屬薪酬，在工作中我對下屬的工作安排沒有權限，同樣的也沒有考核的權限，更直白的說，我沒有屬於我真正意義的下屬，我一直有這樣的困惑，後來找到一個比較適合的定位，就是對部門的正職一把手我是個參謀、對下面的員工我當個老師，對上保駕護航、對下指導教育。在工作中不僅僅沒有一點逾越上級的行為，也沒有讓下級感覺到部門有兩個太陽很難適應管理，重要的是這些得到上級的認可，對下屬的管理上都會徵詢我的建議，下級在工作中也會主動溝通看我意見。
在參加過幾次領導力課程後，我明白這其中一個道理，我的崗位和層級沒有富裕我權限，而是我在逐步構建了自己的非職權影響力，利用非職權影響力超越了權限的範疇實施了管理的職能。
在領導力中有兩個概念：職權影響力和非職權影響力。
前者是指任職者所在崗位所賦予其考核、激勵、任用、晉升等權利所帶來對下級的影響力，因為對下級有了生殺大權下級就會在管理上天然的服從，也就是題主所說的反面情況，能決定下屬的核心利益情形所帶來的的管理實權。
這種情形是大多數管理者所在的管理情形，也是一種管理常態。但是這種管理常態會存在一個問題，就是當管理者脫離了管理崗位後所對應的權限消失，原來下屬所對應的忠誠、服從等等也就對應消失，對於管理者來說替代性很高、價值較低，同時不具備自身核心競爭力。
而後者非職權影響力則是一個管理個體在脫離了崗位後、或者本身並因崗位位置所具備對員工、下屬的影響力，這種影響力使得員工對領導者聽從、信服、追隨。我們經常會在一些管理案例、或者企業實際管理場景中見到一些領導，即便不是自己直屬領導、即便領導退位等等，仍舊會是員工心中的導師，做任何事情都會聽從其意見、徵詢其觀點等等，然後這些意見和觀點並不是員工上級安排的工作方向卻也深深影響、左右了員工行為，甚至這種影響的效果超出了員工直屬上級的管理影響效果，這就是非職權的影響力。而這種影響力也就是題主所描繪的困境所需要的解決方案。
構建了非職權影響力，在管理者自身具備較少的管理權限甚至不具備直接管理權限的時候，人就能夠讓員工為之信任、認同，進而服從管理，提高管理效果與管理效率。
從領導力系統學說觀點來看，要做到非職權影響力需要：能力、品德、情商。
能力包括專業能力、綜合能力。這是個人影響力的基礎，有一類人在企業裡面沒有管理頭銜卻在企業內有很難崇高的地位，這類人叫做“專家”，他們同樣具備非職權影響力，他們是企業內專業領域的專家，之所以能成為專家也就是因為他們在專業能力、所處領域綜合能力的建樹。
綜合能力比較寬泛，簡單說就是職場上的通用類素質能力，比如溝通表達、影響說服、組織協調等等，這些能力是自己專業能力的一個“工具能力”，能夠幫助把自身專業能力更好的呈現、表達出來。
品德則是指自身的行為操守、思想品德。一個低劣、齷齪的“專家”是不會被認同為專家的，一方面是因為“暈輪效應”，人們會因為在品德上的汙點而放大的認為“專家”在各方面都低劣，進而否定專業能力。另一方面，品德低劣會對企業管理造成風險，專業技術成就越高，越有可能因此而帶來企業損失越大，所以專業技術是個指數的話，對企業而言品德就是指數前面的正負號，顯然品德低、專業高，這個負數值越大。
所以這兩點都決定了員工和企業在微觀到宏觀對個人影響力的影響。
情商更多是在協調處理人際關係時的重要指數，當自身級別出於越高位的時候，自己處理人際關係工作的佔比越高，處理不好就會嚴重自己的成果輸出。而不具備職權的管理者是需要通過自身的個人魅力去影響他人、感召他人的，情商低則會讓人反感、牴觸，最終無法達到理想想過，所以情商是非職權影響力的重要維度。
所以綜上，要對在既沒有決定下屬前途、又沒有決定薪酬的權限的領導核心在於構建自己的非職權影響力，從能力、品德、情商上提高，然後讓員工感受到能夠讓員工信服、追隨，最終實現管理的職能。而能力、品德、情商落實到具體管理工作中，則是具體管理實施細節中對下級的專業能力指導、培訓、教育，工作的指正，嚴格公正的管理、工作中的以身作則等等。
以上供參考。
職場教練李麟
實際上，這是大多數企業內部中層管理人員都會遇到的問題。因為大多數企業，人事和薪酬的決定的權都收在領導手裡，通過人事部門進行管控。我的看法是：
作為部門主管，要一碗水端平。部門內部根據工作需要，合理進行分工，落實責任，經常做好工作溝通，激勵全體成員努力工作，起碼在部門內部大家不會因為偏誰向誰而發生矛盾，在部門內部形成公正、公平的良好乾事氛圍。
積極向上級爭取提高部門成員待遇。如果部門成員相比其它部門薪酬偏低，作為部門主管應該積極向上級領導反映情況，有理有據地為他們爭取提高薪酬。每一個部門都是企業經營管理不可缺少的一部分，承擔著別的部門不可替代的作用，如果自己的意見合理，我想上層是會統籌考慮所提的建議的。
用權威做好管理，而不是用權力。所謂權威就是指主管基於自身水平、能力、工作態度所形成的上級的信任、成員的信服。同時，對部門成員做出的成績，主管要不掠美、不攬功，對部門成員工作中存在的困難，要主動幫助協調解決。當然，好的企業管理中，組織對員工的發展都應該有好的管理機制，對錶現優秀的員工應該有自己的激勵制度，比如晉升、漲資、培訓提高技能等，暢通員工的提升渠道，幫助員工成長。我的觀點對嗎？
地平線1972
我覺得這個很尷尬！
作為領導，要帶頭把業績拼出來的同時，也要給自己的團隊爭取福利！
如果大家忙碌了一年，什麼成績都沒有，那不能升職加薪就算了，畢竟事實就是這樣！
如果業績突出，那就應該進行論功行賞！這個時侯，你座位管理的“理”的價值在哪裡！
雖然說加薪等等福利可能在人事手中，但是你是否因為超出自己管理範疇就沒有爭取，如果爭取，你憑的說什麼，又達到了什麼結果！
最後就要看你和團隊溝通的情況了！
我覺得團隊的收入是管理的一個大問題也是員工很在乎的，不要什麼時侯都談感情，在努力和成績面前，沒有什麼是比談錢更實惠的啦！
Andy的視界
創業過，做過管理。我來談談看法。
升職和加薪是員工最關注的兩個工作成果。不少管理者渴望有更大的權力、更多的資源來管理下屬。而事實上，權力越大責任越大，資源越多越不好平衡。為什麼呢？
因為管理者沒有辯證地去看手上擁有的權力。
不少領導有提拔下屬、為下屬提薪水的權力，但並不一定這些領導的管理就順風順水了，事實上，過份地仰賴權力來管理，帶來的管理弊端也是很明顯的。
比較常見的現象有：
1、管理獨裁；
2、任人唯親；
3、唯上文化；
4、拍馬成風；
5、短視行為；
6、合作不暢；
7、士氣底下；
8、績效不佳... ...
為什麼會有這些現象？
本質的原因，是因為在這種管理導向下，管理者的定位只是權力的擁有者，員工的關注點不在於如何把工作做好，而是如何討好權力的擁有者。
而實事上，管理者根本沒有權力去決定員工前途，甚至無法決定下屬的薪酬。而本質上，員工的前途是自己開創的，薪酬是員工的能力和這一段時間投入的回報。
知道了這個本質，管理者對自己的定位應該有所轉變。
1、不再仰賴權力來管理；
2、把升職和提薪的標準儘量做到標準化和可操作化。這樣做的目的，是讓員工從關注領導的喜好到關注個人能力的提升；
3、管理者的本質定位，不是做裁判，而是做教練---不再天天在搞平衡，而是努力開發員工的潛能，激發員工的創造力。而後者，應該是管理的本質。
我常和員工說的一句話是：我無法決定你的薪酬，但客戶能；我也無法決定的未來，只有你自己能！
以上點滴，和您共勉。
冷暖職場
我就是在這樣的情況下帶著一支團隊，我能做的就是給好好幹活的撐腰，甚至容忍他們的偶爾無禮，承擔起下屬怕承擔的責任，只要各方信息都瞭解後就拍板定案去做。這種環境中，敢於承擔責任才是一個人提高的前提，就這樣我的團隊裡，跟我學的能力都提升了。
燦燦也
我是美瑾之年，為您解答：不能決定下屬前途，又不能決定下屬薪酬的領導，即是缺乏有關人方面的決策權，那麼就去決定事。我曾經見到過這樣的領導，沒有權利去管人方面的問題，但業績突出，慢慢的就有了管理人的權限。所以，不能管理人，就去管理事。
01
把領導力的作用發揮在事項本身
所謂團隊管理，離不開人和事。有些企業的組織架構比較扁平化，領導者幾乎沒有實際管人的權限。但這不影響領導者管理團隊的作用，只是需將管理重心轉移到事項本身。
① 注重績效考核，用成績說話，團隊能否完成任務指標，即是看到領導者是否具備領導能力；
② 最終管理者的作用不在人本身，而是在工作結果，即創造的價值高低，管理者應把重心放在創造績效神話上；
③ 不可忽略人的重要性，往往下屬的前途是掌握在他自己身上，身為領導者，更多是正向引導下屬、激勵下屬，而不是去承諾什麼；
④ 不能決定下屬薪酬，不代表領導者不能去爭取什麼，且具有一定的話語權，適當時候轉換思維。
02
帶領團隊創造績效神話
成為領導者，說高大上一點，就是帶領團隊創造績效神話。說得接地氣一點，就是要麼獲得金錢，要麼獲得權力，要麼獲得情感。
① 績效神話往往來自於事項本身，一個團隊氛圍融洽，又有激勵措施，不代表就能獲得高績效的回報；
② 有意向達成績效考核指標，方法很多，有正向的，也有夠歪的，所以激勵措施不代表一定奏效；
③ 事情做得好不好，脫離不了人的作用，但不完全靠人，這時，管理者應當充分發揮領導力，帶領團隊把事情做正確；
④ 領導者有足夠的能力為企業創造績效神話，自然能慢慢獲得老闆信任，繼而獲得更多特權。
03
先有權利，還是先有作為
老闆不一定能完全信任領導者，畢竟高薪聘請過來，風險也高，完全將核心業務交給一個人，想想都覺得不靠譜。
① 老闆也在考核著領導者的實力，重心放在工作任務上，為公司創造效益才是首要的；
② 有了作為，老闆能給予信任，自然能得到更多的權力，同樣，對於下屬來說，他們有更多的作為，就能獲得更多；
③ 不能管人的時候，就是專心做事情的時候，要起到模範作用的時候，更需要先有作為再有權利。
美瑾之年
升職和加薪，是每個職場人都想要的。一般情況下，這些資源都在領導手上，這樣才能更好的監督與激勵團隊成員，做出更好的業績，若是身為領導，沒有這些權限確實會增加管理難度。
①職場不僅僅是升職加薪
機會是留給有準備的人的，前提是你要做好準備。
升職加薪是一個人在職場被認可的一種程度和結果，也並不是每一個人都能升職加薪的。想要獲得這種結果，要麼你在團隊中脫穎而出，要麼你確實優秀。這都需要個人的成長到一定程度。說到底，還是人成長了。
②領導帶團隊不僅僅是靠薪酬
滿口袋是一種激勵，滿腦袋也是激勵。
當然，必須得承認，晉升和加薪是最有效、最直接的激勵方式，但不是唯一。
下屬跟著你幹，能滿口袋是好事，但既然沒有權限，就可以讓大家成長，讓下屬輪崗，接觸之前未接觸的專業領域，學到更多的東西。
只要人成長了，這裡沒有機會，難道外面還沒有嗎？
③領導也需要自己成長
領導是帶兵打仗的，這才是最重要的職責。
你要做的就是：怎麼把兵帶好，怎麼把仗打勝，沒有哪個公司會虧待勝利之師的，不會，也不敢！
以上，希望對你有幫助！
非知名首席人事官
首先我覺得你這個想法就有問題，決定下屬的前途，但是他自己。而你能決定的也只有自己的前途，另外你說無法掌握下屬的薪水，掌握不掌握下屬的薪水跟如何管理團隊沒有多大的關係。
如果說一個領導是通過控制員工的薪水來形成團隊的凝聚力的話，那這個團隊其實走不遠。怎麼樣的團隊才能夠走得遠呢？員工的主動性遠遠超乎領導的想象力。他們在這個公司裡邊有自己的奔頭，有自己的想法，就比如說你作為領導，你也應該知道自己在公司裡要往哪個方向去走，如果你都不知道，那下邊的員工其實更不知道，也就是他的天花板就是你。
所以打工打工最可悲的一點就是無法決定自己的領導是誰，就我們心裡邊都很清楚的跟了一個好領導跟一個差領導，那結果會是天壤之別。
所以我覺得管理者跟員工的願景應該是一樣的，儘可能的使自己有大的發展，然後才能夠大家都有發展。自己出發點去帶動整個團隊的成長。
不能僅僅靠薪資。我說某個員工表現的很好，需要給他掌心，但是領導老闆就不願意，那時候你們可以走了。
楊子翔
我也遇到過這種問題，到現在也沒找到好的辦法。說白了就是上層領導用你幹活，又怕你有權，但這種尷尬就在如果有人不服你，你管不了。
我個人感覺好的辦法就是，一，儘量跟領導搞好關係，爭取你的權利。二，跟下屬搞好關係，當然你得有實力，讓下屬在工作上能服你。
這樣的話如果領導能慢慢支持你，給你權利，你就好乾了。或者下屬認可你，成為兄弟，這樣你可以拉出去單幹！
