老夏分析师
中层管理者，虽然没有人事权、薪酬权，但作为团队领导，还有职位赋予的法定权，对团队成员的奖惩权，以及个人魅力可以发挥。
职位赋予的法定权
单位任命你为团队的管理者，那么你对于团队成员就有了组织赋予的法定权力。
首先，即使你无法给团队成员许诺未来的职位，但至少可以帮助他们的职业发展和成长。
其次，在招聘新员工入职的时候，一般要经过团队领导的面试和同意，才能过关的。所以为了以后管理好团队，团队管理者面试员工的时候，就要认真把关，使用好你的法定权。
对团队成员的奖惩权
除了升职加薪，对员工的奖励还有培训机会、休假、客户、项目等，这些都是团队管理者可以支配的。对于团队的优秀成员，团队管理者可以分配给他更多的资源。
对于升职加薪，虽然团队管理者没有最终决定权，但也有推荐权和提议权，所以仅仅凭借这份推荐和提议，团队员工也会用努力工作去争取。
而对于不认真工作的团队成员，团队管理者也可以根据公司规章制度，使用惩罚权，提醒对方要有正确的工作态度。
个人魅力
个人魅力，是指团队管理者的能力、气量、责任心等，能够让团队成员心悦诚服，愿意跟随他去完成每一个任务。
在这里，团队管理者可以通过发挥个人魅力，激发每位成员工作的内驱力。
内驱力分为工作的价值和工作的意义。工作的价值表现为自主、精专和收入，即工作中有一定自主权，能发挥能力专长，还能够获得满意的收入。而工作的意义，在于创造的社会价值，获得的社会认可和尊重。由此，团队成员可以被激发出正能量，也更加积极工作。
所以，作为团队管理者，承上启下，是大有可为的。当管理能力达到一定水平，团队业绩不断升高，团队管理者也必将得到进一步重用和更好的职业机会。
我是职业发展管理师原小青，欢迎关注我 ，就企业内职业发展管理进一步交流。
青青生涯原小青
16年的时候我在企业任职人力资源部门的二把手，同样是不能决定下属前途、不能决定下属薪酬，在工作中我对下属的工作安排没有权限，同样的也没有考核的权限，更直白的说，我没有属于我真正意义的下属，我一直有这样的困惑，后来找到一个比较适合的定位，就是对部门的正职一把手我是个参谋、对下面的员工我当个老师，对上保驾护航、对下指导教育。在工作中不仅仅没有一点逾越上级的行为，也没有让下级感觉到部门有两个太阳很难适应管理，重要的是这些得到上级的认可，对下属的管理上都会征询我的建议，下级在工作中也会主动沟通看我意见。
在参加过几次领导力课程后，我明白这其中一个道理，我的岗位和层级没有富裕我权限，而是我在逐步构建了自己的非职权影响力，利用非职权影响力超越了权限的范畴实施了管理的职能。
在领导力中有两个概念：职权影响力和非职权影响力。
前者是指任职者所在岗位所赋予其考核、激励、任用、晋升等权利所带来对下级的影响力，因为对下级有了生杀大权下级就会在管理上天然的服从，也就是题主所说的反面情况，能决定下属的核心利益情形所带来的的管理实权。
这种情形是大多数管理者所在的管理情形，也是一种管理常态。但是这种管理常态会存在一个问题，就是当管理者脱离了管理岗位后所对应的权限消失，原来下属所对应的忠诚、服从等等也就对应消失，对于管理者来说替代性很高、价值较低，同时不具备自身核心竞争力。
而后者非职权影响力则是一个管理个体在脱离了岗位后、或者本身并因岗位位置所具备对员工、下属的影响力，这种影响力使得员工对领导者听从、信服、追随。我们经常会在一些管理案例、或者企业实际管理场景中见到一些领导，即便不是自己直属领导、即便领导退位等等，仍旧会是员工心中的导师，做任何事情都会听从其意见、征询其观点等等，然后这些意见和观点并不是员工上级安排的工作方向却也深深影响、左右了员工行为，甚至这种影响的效果超出了员工直属上级的管理影响效果，这就是非职权的影响力。而这种影响力也就是题主所描绘的困境所需要的解决方案。
构建了非职权影响力，在管理者自身具备较少的管理权限甚至不具备直接管理权限的时候，人就能够让员工为之信任、认同，进而服从管理，提高管理效果与管理效率。
从领导力系统学说观点来看，要做到非职权影响力需要：能力、品德、情商。
能力包括专业能力、综合能力。这是个人影响力的基础，有一类人在企业里面没有管理头衔却在企业内有很难崇高的地位，这类人叫做“专家”，他们同样具备非职权影响力，他们是企业内专业领域的专家，之所以能成为专家也就是因为他们在专业能力、所处领域综合能力的建树。
综合能力比较宽泛，简单说就是职场上的通用类素质能力，比如沟通表达、影响说服、组织协调等等，这些能力是自己专业能力的一个“工具能力”，能够帮助把自身专业能力更好的呈现、表达出来。
品德则是指自身的行为操守、思想品德。一个低劣、龌龊的“专家”是不会被认同为专家的，一方面是因为“晕轮效应”，人们会因为在品德上的污点而放大的认为“专家”在各方面都低劣，进而否定专业能力。另一方面，品德低劣会对企业管理造成风险，专业技术成就越高，越有可能因此而带来企业损失越大，所以专业技术是个指数的话，对企业而言品德就是指数前面的正负号，显然品德低、专业高，这个负数值越大。
所以这两点都决定了员工和企业在微观到宏观对个人影响力的影响。
情商更多是在协调处理人际关系时的重要指数，当自身级别出于越高位的时候，自己处理人际关系工作的占比越高，处理不好就会严重自己的成果输出。而不具备职权的管理者是需要通过自身的个人魅力去影响他人、感召他人的，情商低则会让人反感、抵触，最终无法达到理想想过，所以情商是非职权影响力的重要维度。
所以综上，要对在既没有决定下属前途、又没有决定薪酬的权限的领导核心在于构建自己的非职权影响力，从能力、品德、情商上提高，然后让员工感受到能够让员工信服、追随，最终实现管理的职能。而能力、品德、情商落实到具体管理工作中，则是具体管理实施细节中对下级的专业能力指导、培训、教育，工作的指正，严格公正的管理、工作中的以身作则等等。
以上供参考。
职场教练李麟
实际上，这是大多数企业内部中层管理人员都会遇到的问题。因为大多数企业，人事和薪酬的决定的权都收在领导手里，通过人事部门进行管控。我的看法是：
作为部门主管，要一碗水端平。部门内部根据工作需要，合理进行分工，落实责任，经常做好工作沟通，激励全体成员努力工作，起码在部门内部大家不会因为偏谁向谁而发生矛盾，在部门内部形成公正、公平的良好干事氛围。
积极向上级争取提高部门成员待遇。如果部门成员相比其它部门薪酬偏低，作为部门主管应该积极向上级领导反映情况，有理有据地为他们争取提高薪酬。每一个部门都是企业经营管理不可缺少的一部分，承担着别的部门不可替代的作用，如果自己的意见合理，我想上层是会统筹考虑所提的建议的。
用权威做好管理，而不是用权力。所谓权威就是指主管基于自身水平、能力、工作态度所形成的上级的信任、成员的信服。同时，对部门成员做出的成绩，主管要不掠美、不揽功，对部门成员工作中存在的困难，要主动帮助协调解决。当然，好的企业管理中，组织对员工的发展都应该有好的管理机制，对表现优秀的员工应该有自己的激励制度，比如晋升、涨资、培训提高技能等，畅通员工的提升渠道，帮助员工成长。我的观点对吗？
地平线1972
我觉得这个很尴尬！
作为领导，要带头把业绩拼出来的同时，也要给自己的团队争取福利！
如果大家忙碌了一年，什么成绩都没有，那不能升职加薪就算了，毕竟事实就是这样！
如果业绩突出，那就应该进行论功行赏！这个时侯，你座位管理的“理”的价值在哪里！
虽然说加薪等等福利可能在人事手中，但是你是否因为超出自己管理范畴就没有争取，如果争取，你凭的说什么，又达到了什么结果！
最后就要看你和团队沟通的情况了！
我觉得团队的收入是管理的一个大问题也是员工很在乎的，不要什么时侯都谈感情，在努力和成绩面前，没有什么是比谈钱更实惠的啦！
Andy的视界
创业过，做过管理。我来谈谈看法。
升职和加薪是员工最关注的两个工作成果。不少管理者渴望有更大的权力、更多的资源来管理下属。而事实上，权力越大责任越大，资源越多越不好平衡。为什么呢？
因为管理者没有辩证地去看手上拥有的权力。
不少领导有提拔下属、为下属提薪水的权力，但并不一定这些领导的管理就顺风顺水了，事实上，过份地仰赖权力来管理，带来的管理弊端也是很明显的。
比较常见的现象有：
1、管理独裁；
2、任人唯亲；
3、唯上文化；
4、拍马成风；
5、短视行为；
6、合作不畅；
7、士气底下；
8、绩效不佳... ...
为什么会有这些现象？
本质的原因，是因为在这种管理导向下，管理者的定位只是权力的拥有者，员工的关注点不在于如何把工作做好，而是如何讨好权力的拥有者。
而实事上，管理者根本没有权力去决定员工前途，甚至无法决定下属的薪酬。而本质上，员工的前途是自己开创的，薪酬是员工的能力和这一段时间投入的回报。
知道了这个本质，管理者对自己的定位应该有所转变。
1、不再仰赖权力来管理；
2、把升职和提薪的标准尽量做到标准化和可操作化。这样做的目的，是让员工从关注领导的喜好到关注个人能力的提升；
3、管理者的本质定位，不是做裁判，而是做教练---不再天天在搞平衡，而是努力开发员工的潜能，激发员工的创造力。而后者，应该是管理的本质。
我常和员工说的一句话是：我无法决定你的薪酬，但客户能；我也无法决定的未来，只有你自己能！
以上点滴，和您共勉。
冷暖职场
我就是在这样的情况下带着一支团队，我能做的就是给好好干活的撑腰，甚至容忍他们的偶尔无礼，承担起下属怕承担的责任，只要各方信息都了解后就拍板定案去做。这种环境中，敢于承担责任才是一个人提高的前提，就这样我的团队里，跟我学的能力都提升了。
灿灿也
我是美瑾之年，为您解答：不能决定下属前途，又不能决定下属薪酬的领导，即是缺乏有关人方面的决策权，那么就去决定事。我曾经见到过这样的领导，没有权利去管人方面的问题，但业绩突出，慢慢的就有了管理人的权限。所以，不能管理人，就去管理事。
01
把领导力的作用发挥在事项本身
所谓团队管理，离不开人和事。有些企业的组织架构比较扁平化，领导者几乎没有实际管人的权限。但这不影响领导者管理团队的作用，只是需将管理重心转移到事项本身。
① 注重绩效考核，用成绩说话，团队能否完成任务指标，即是看到领导者是否具备领导能力；
② 最终管理者的作用不在人本身，而是在工作结果，即创造的价值高低，管理者应把重心放在创造绩效神话上；
③ 不可忽略人的重要性，往往下属的前途是掌握在他自己身上，身为领导者，更多是正向引导下属、激励下属，而不是去承诺什么；
④ 不能决定下属薪酬，不代表领导者不能去争取什么，且具有一定的话语权，适当时候转换思维。
02
带领团队创造绩效神话
成为领导者，说高大上一点，就是带领团队创造绩效神话。说得接地气一点，就是要么获得金钱，要么获得权力，要么获得情感。
① 绩效神话往往来自于事项本身，一个团队氛围融洽，又有激励措施，不代表就能获得高绩效的回报；
② 有意向达成绩效考核指标，方法很多，有正向的，也有够歪的，所以激励措施不代表一定奏效；
③ 事情做得好不好，脱离不了人的作用，但不完全靠人，这时，管理者应当充分发挥领导力，带领团队把事情做正确；
④ 领导者有足够的能力为企业创造绩效神话，自然能慢慢获得老板信任，继而获得更多特权。
03
先有权利，还是先有作为
老板不一定能完全信任领导者，毕竟高薪聘请过来，风险也高，完全将核心业务交给一个人，想想都觉得不靠谱。
① 老板也在考核着领导者的实力，重心放在工作任务上，为公司创造效益才是首要的；
② 有了作为，老板能给予信任，自然能得到更多的权力，同样，对于下属来说，他们有更多的作为，就能获得更多；
③ 不能管人的时候，就是专心做事情的时候，要起到模范作用的时候，更需要先有作为再有权利。
美瑾之年
升职和加薪，是每个职场人都想要的。一般情况下，这些资源都在领导手上，这样才能更好的监督与激励团队成员，做出更好的业绩，若是身为领导，没有这些权限确实会增加管理难度。
①职场不仅仅是升职加薪
机会是留给有准备的人的，前提是你要做好准备。
升职加薪是一个人在职场被认可的一种程度和结果，也并不是每一个人都能升职加薪的。想要获得这种结果，要么你在团队中脱颖而出，要么你确实优秀。这都需要个人的成长到一定程度。说到底，还是人成长了。
②领导带团队不仅仅是靠薪酬
满口袋是一种激励，满脑袋也是激励。
当然，必须得承认，晋升和加薪是最有效、最直接的激励方式，但不是唯一。
下属跟着你干，能满口袋是好事，但既然没有权限，就可以让大家成长，让下属轮岗，接触之前未接触的专业领域，学到更多的东西。
只要人成长了，这里没有机会，难道外面还没有吗？
③领导也需要自己成长
领导是带兵打仗的，这才是最重要的职责。
你要做的就是：怎么把兵带好，怎么把仗打胜，没有哪个公司会亏待胜利之师的，不会，也不敢！
以上，希望对你有帮助！
非知名首席人事官
首先我觉得你这个想法就有问题，决定下属的前途，但是他自己。而你能决定的也只有自己的前途，另外你说无法掌握下属的薪水，掌握不掌握下属的薪水跟如何管理团队没有多大的关系。
如果说一个领导是通过控制员工的薪水来形成团队的凝聚力的话，那这个团队其实走不远。怎么样的团队才能够走得远呢？员工的主动性远远超乎领导的想象力。他们在这个公司里边有自己的奔头，有自己的想法，就比如说你作为领导，你也应该知道自己在公司里要往哪个方向去走，如果你都不知道，那下边的员工其实更不知道，也就是他的天花板就是你。
所以打工打工最可悲的一点就是无法决定自己的领导是谁，就我们心里边都很清楚的跟了一个好领导跟一个差领导，那结果会是天壤之别。
所以我觉得管理者跟员工的愿景应该是一样的，尽可能的使自己有大的发展，然后才能够大家都有发展。自己出发点去带动整个团队的成长。
不能仅仅靠薪资。我说某个员工表现的很好，需要给他掌心，但是领导老板就不愿意，那时候你们可以走了。
杨子翔
我也遇到过这种问题，到现在也没找到好的办法。说白了就是上层领导用你干活，又怕你有权，但这种尴尬就在如果有人不服你，你管不了。
我个人感觉好的办法就是，一，尽量跟领导搞好关系，争取你的权利。二，跟下属搞好关系，当然你得有实力，让下属在工作上能服你。
这样的话如果领导能慢慢支持你，给你权利，你就好干了。或者下属认可你，成为兄弟，这样你可以拉出去单干！
