前一段時間老師帶學員走訪了小米公司，如果看關於小米的資料，會感覺他們成功的因素似乎非常多，例如粉絲經濟，參與感，互聯網營銷，以及最近被提及更多的物聯網。
但如果選一個最關鍵的、最核心的因素：市場需求。
如果你能成功，你一定是抓住了市場重大的需求。這裡面小米抓住的最核心需求是性價比。
也就是說，小米所有的產品都是一個原則，就是要高性價比，他有一個口號就叫“感動人心、價格厚道”。
包括手機也是這樣，小米進入手機市場時，要不然就是非常好的手機，像三星、蘋果，其他就是山寨機，中間缺乏一個高性價比的段位。
而經濟發展使得大批年輕人逐漸需要高品質的產品。與此同時，他們也不再一味追逐名牌，而是重視品牌背後的含金量。
小米當時手機可以做到和HTC、三星、摩托等等基本上同樣的配置，可是他們都賣三四千塊錢，小米就賣一千多塊錢，所以這就是它的性價比定位。
為什麼它能這麼做？還有一個重要的因素就是“升維思考，降維打擊”。
也就是把傳統的產業中曾經被習以為常的一些東西升維思考，為什麼能升維呢？是因為他跳出這個行業來做這個事情的。
大家都知道，雷軍原來都是頂尖的工程師，後來做小米也是從手機開始，拿這種精密度去做其他各種家電設備的話，它完全可以遊刃有餘地去改造這些行業。
小米有個口號：硬件的利潤率永遠不會超過5%，這就是剛才說的性價比，它一定要保證硬件是最便宜的。
硬件不賺錢，積累了市場份額以後再用其他方法來補貼？有道理，但其實也不完全是。為什麼？
它現在利潤確實非常的薄，但仍然是能夠盈利的。
這也是小米性價比商業模式背後很重要的的一部分，就是提高傳統產業的效率。
大家都知道利潤是怎麼計算出來的，價格減去成本，包括原料、製造、研發、渠道。
價格低的話要保持利潤就要控制成本。那麼讓我們來看看小米是怎麼來降低成本的。
首先，小米的渠道是一個創新，用一個比較便宜的渠道，包括互聯網、口碑營銷等等，把渠道價格降低了。
除此之外，它還在生產方面降低了成本，其中有一個很重要的，就是用單品和爆品的方式，集中兵力打一個產品，要求能夠產生一種絕殺——價格要達到最低。
也就是說，它出來了以後，比它成本高的全都活不下去了。
比如說充電寶，才賣79塊錢，但裡面的電芯可能都不止這個價格。
其實產品最初是微虧損的，因為79塊錢成本是打不平的。
據說當時光測試充電寶的外殼，就讓供應商打了兩萬個樣，最終才選定滿意的。
後面是因為量大了，成了一個爆品，用規模經濟把成本壓下來了。
大家可能有個疑問，他成本這麼低，肯定是採用了一個不好的原料，或者是採用了一個比較差的供應商。
反倒不是，小米的原則是要用一流的供應商。
因為他們說，其實一流的供應商是最便宜的，這個也很有意思。
一流的供應商它有最好的設計人才，所以說它的設計是最優化的。它有最好的工廠，所以說它工廠的效率、良率是最好的。
它有非常大的產能、吞吐量，所以它的材料採購成本是最好的。
它很多都是上市公司，所以說它財務融資的成本是最低的。而且，小米通過幾個方法能夠讓供應商給他們一個相對低的價格。
因為一般的供應商其實在意的是週期問題，就是他的供給可能有時候會有高峰、有低谷，他不希望有這種波動，小米就會幫他平穩這種供給的高峰和低谷，給他一個比較穩定的訂單。
另外，小米與供應商不是隻看一個生意，而是把全部的生意跟它合作。就是說，讓供應商通過量的提升，把它的利潤總額提高。
我們看另外一點，小米的商業模式是什麼？它的利才5%，太薄了，那它怎麼能掙錢？
他的利潤來源不會是手機，因為手機利潤非常薄。
但每人都有了一部手機以後，你就可能再去買點它的其他東西。
想象下這個情景：在宿舍裡，熄燈之後你晚上想看看書，可以拿一個小米移動電源插一個小電燈還有小電扇。
這些配件雖然賣得也很便宜，可能19.9塊一個，但它的成本可能才幾塊錢，所以利潤都是50%以上。
這對小米來說叫小費生意。
所以小米的商業模式，是靠其他周邊的產品來掙錢。
最開始的時候，投資核心圈層，比較知名的是手環。
它的手環賣得很好，市場上相似的產品都上千，他賣99，這就叫擊穿，你定了這個價位以後，別人全都做不了了。
為什麼能做到只賣99元？
因為小米手環把不重要的功能都刪掉，只做最重要的，比如計步、心率、深度睡眠等幾個基本功能。
一開始肯定會賠錢，但後來他馬上出169元的升級版，就開始掙錢了。
小米分析了美國市場，發現美國人一年要用14-15條毛巾，而中國人一年只用2條。
那中間差的十幾條就是一個萬億市場，所以開始賣毛巾。
這其中的思路叫低頻變高頻，手機頂多一年換一個，甚至人節省一點好幾年才換一個，這個消費是非常低頻的。
但小米其他的產品是高頻的，把低頻和高頻組合在一起，才能帶動更多的銷售。
3、生態鏈企業的管理模式
小米的模式是投資+孵化，即不光給你錢，更重要的是給你一些支持，比如小米的團隊、品牌、用戶群、供應鏈能力、信譽擔保等等。
小米的生態鏈模式像一個航母，小米是母艦，生態鏈企業是偵察機，打造了一個很強的艦隊。
開始的時候，小米是手把手地指導生態鏈企業的。現在生態鏈企業越來越多了，那小米該怎麼管理他200多家生態鏈企業？
他們的管理，總體來說是一個矩陣式管理。
也就是說，他們生態鏈管理部門分為工業設計、用戶研究、產品定義、供應鏈等不同的功能，每個功能都會和每個生態鏈公司有結合點。
同時，管理團隊的人還會專門去帶某幾個企業。
這個模式叫“包產到戶”——我把這三個企業包給你，那三個企業包給他，每個人負責幾個。
後來他們發現一個人去做還是有風險，會出現一些決策上的問題，所以就改進成了“集體制”，即一個團隊負責幾個企業，每個公司都會有兩個人駐紮，一個叫產品經理，還有一個叫公司負責人。
再後來，生態鏈企業越來越多，已經沒法進行細緻的一對一管理了，他們就打造了穀倉學院 ，把這些人拉過來做培訓，通過價值觀來去影響他們。
通過這些方法，小米生態鏈如同動車。
傳統的火車是火車頭帶著一節一節車廂往前跑，動車則是每節車廂都自帶動力。生態鏈企業產生了動力，小米也可以從中借力。
4、生態鏈產品策略
首先，小米所有生態鏈的產品跟小米的產品是一樣的，原則是滿足80%用戶的80%的需求。
也就是說，他不做小眾產品，他一定要做大眾產品，這跟他的爆品策略是有關係的。
比如，有一個生態鏈企業有很強的技術，團隊也很厲害，本來想做一個智能菜煲，能夠通過遠程操控做各種菜餚。
後來他們分析了以後認為拿電飯鍋做菜可能不是中國80%的人80%的需求，中國人最看重的是把米飯燜好。
所以他們就拋棄了所有花哨的功能，專做電飯煲，主要功能就是把米飯做好，因為這個才是大眾市場。
小米基本上所有產品選品的時候都要考慮這一點。
其次，小米專注於解決產業級的痛點。
比如淨水器最大痛點是換濾芯以及漏水的問題，為什麼會漏水？
是因為傳統的淨水器是一個一個環節組裝在一起的，整個產業都在這麼做，沒有一個廠家願意顛覆這個狀態，但小米通過重新設計、開模以及對產品材料的反覆配比和調試，最終實現了一體化的模塊，從而顛覆了這個產業的解決方案。
未來佈局
小米原來都是按線上銷售來設計商業模式的，所以成本能夠那麼低，現在做了線下，該怎麼維持原來的模式呢？
1、新零售
有一個現象就是，小米的零售坪效很高，介於蘋果和Tiffany之間，那它是怎麼做到的？
這裡面就有數據的功效：小米會分析哪個是爆品，然後怎麼匹配200多項產品。
小米店裡的產品，高頻與低頻互相搭配，顧客來的頻率就高了，並且來了以後，客單價也高，因為你買了這個，很可能再順便買點那個，高毛利和低毛利的組合，使得他不是靠賣手機，而是靠周邊產品維持利潤。
2、物聯網
另外它未來的勾畫是要做一個IOT（物聯網）公司。
現在小米已經不是一個純粹的手機企業了，如果硬件設備真能如他所願成為數據收集中心，家裡面的掃地機器人、電飯煲、空調、淨化器，把你的生活摸得一清二楚了。
小米原來是做硬件，然後依託硬件賣互聯網服務，而未來他可能要轉型做大數據公司，變成一個精準渠道公司。
比如通過你家裡用電飯煲收集你喜歡吃硬飯還是軟飯，喜歡什麼時候做飯等等。
這些數據它收集了以後，就知道“什麼時候你家該買米了”，並給你推適合你的米。
但這部分做起來其實還是蠻有挑戰的，能不能真正成立，就要看數據能不能落地，而小米現有數據的質量和數量都還達不到能真正利用起來的程度。
3、國際市場
小米在中國手機的增長率是下降的，只有在海外是上升的，特別是在印度已經超越了三星。
其實它的海外戰略不是一開始就成功的，嘗試去了幾個國家都發現很難做開，印度怎麼打開了市場呢？
主要是因為僱傭了當地人才，實現了本地化。
他們在印度的CEO Manu Jain在加入小米之前就是印度的互聯網界名人。
再比如說印度語言種類很多，所以在撥電話號碼的時候，號碼目錄很麻煩，小米就用一些可視化的方法，給他們做了調整。
這個背後，有天時、地利，也有人和，都太重要。
雷軍梳理了，認為要成功有三點：
第一，一定要有巨大的需求，第二，要有超級靠譜的人第三，要有永遠花不完的錢在未來，商業模式才是老闆、創業者應該不斷思考、不斷探索的重要商業難題，無論是老闆個人的成長還是企業的發展，都需要創新的商業模式，商業模式就是個人成功與企業盈利發展之道。
這是個飛速發展的時代，思維跟不上，註定被淘汰，你的思維更新換代了嗎？你的企業和項目還在用10年前的方式方法嗎？
你可以不學習，但你的競爭對手永遠不會停止學習。有商業難題私信我！
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