前一段时间老师带学员走访了小米公司，如果看关于小米的资料，会感觉他们成功的因素似乎非常多，例如粉丝经济，参与感，互联网营销，以及最近被提及更多的物联网。
但如果选一个最关键的、最核心的因素：市场需求。
如果你能成功，你一定是抓住了市场重大的需求。这里面小米抓住的最核心需求是性价比。
也就是说，小米所有的产品都是一个原则，就是要高性价比，他有一个口号就叫“感动人心、价格厚道”。
包括手机也是这样，小米进入手机市场时，要不然就是非常好的手机，像三星、苹果，其他就是山寨机，中间缺乏一个高性价比的段位。
而经济发展使得大批年轻人逐渐需要高品质的产品。与此同时，他们也不再一味追逐名牌，而是重视品牌背后的含金量。
小米当时手机可以做到和HTC、三星、摩托等等基本上同样的配置，可是他们都卖三四千块钱，小米就卖一千多块钱，所以这就是它的性价比定位。
为什么它能这么做？还有一个重要的因素就是“升维思考，降维打击”。
也就是把传统的产业中曾经被习以为常的一些东西升维思考，为什么能升维呢？是因为他跳出这个行业来做这个事情的。
大家都知道，雷军原来都是顶尖的工程师，后来做小米也是从手机开始，拿这种精密度去做其他各种家电设备的话，它完全可以游刃有余地去改造这些行业。
小米有个口号：硬件的利润率永远不会超过5%，这就是刚才说的性价比，它一定要保证硬件是最便宜的。
硬件不赚钱，积累了市场份额以后再用其他方法来补贴？有道理，但其实也不完全是。为什么？
它现在利润确实非常的薄，但仍然是能够盈利的。
这也是小米性价比商业模式背后很重要的的一部分，就是提高传统产业的效率。
大家都知道利润是怎么计算出来的，价格减去成本，包括原料、制造、研发、渠道。
价格低的话要保持利润就要控制成本。那么让我们来看看小米是怎么来降低成本的。
首先，小米的渠道是一个创新，用一个比较便宜的渠道，包括互联网、口碑营销等等，把渠道价格降低了。
除此之外，它还在生产方面降低了成本，其中有一个很重要的，就是用单品和爆品的方式，集中兵力打一个产品，要求能够产生一种绝杀——价格要达到最低。
也就是说，它出来了以后，比它成本高的全都活不下去了。
比如说充电宝，才卖79块钱，但里面的电芯可能都不止这个价格。
其实产品最初是微亏损的，因为79块钱成本是打不平的。
据说当时光测试充电宝的外壳，就让供应商打了两万个样，最终才选定满意的。
后面是因为量大了，成了一个爆品，用规模经济把成本压下来了。
大家可能有个疑问，他成本这么低，肯定是采用了一个不好的原料，或者是采用了一个比较差的供应商。
反倒不是，小米的原则是要用一流的供应商。
因为他们说，其实一流的供应商是最便宜的，这个也很有意思。
一流的供应商它有最好的设计人才，所以说它的设计是最优化的。它有最好的工厂，所以说它工厂的效率、良率是最好的。
它有非常大的产能、吞吐量，所以它的材料采购成本是最好的。
它很多都是上市公司，所以说它财务融资的成本是最低的。而且，小米通过几个方法能够让供应商给他们一个相对低的价格。
因为一般的供应商其实在意的是周期问题，就是他的供给可能有时候会有高峰、有低谷，他不希望有这种波动，小米就会帮他平稳这种供给的高峰和低谷，给他一个比较稳定的订单。
另外，小米与供应商不是只看一个生意，而是把全部的生意跟它合作。就是说，让供应商通过量的提升，把它的利润总额提高。
我们看另外一点，小米的商业模式是什么？它的利才5%，太薄了，那它怎么能挣钱？
他的利润来源不会是手机，因为手机利润非常薄。
但每人都有了一部手机以后，你就可能再去买点它的其他东西。
想象下这个情景：在宿舍里，熄灯之后你晚上想看看书，可以拿一个小米移动电源插一个小电灯还有小电扇。
这些配件虽然卖得也很便宜，可能19.9块一个，但它的成本可能才几块钱，所以利润都是50%以上。
这对小米来说叫小费生意。
所以小米的商业模式，是靠其他周边的产品来挣钱。
最开始的时候，投资核心圈层，比较知名的是手环。
它的手环卖得很好，市场上相似的产品都上千，他卖99，这就叫击穿，你定了这个价位以后，别人全都做不了了。
为什么能做到只卖99元？
因为小米手环把不重要的功能都删掉，只做最重要的，比如计步、心率、深度睡眠等几个基本功能。
一开始肯定会赔钱，但后来他马上出169元的升级版，就开始挣钱了。
小米分析了美国市场，发现美国人一年要用14-15条毛巾，而中国人一年只用2条。
那中间差的十几条就是一个万亿市场，所以开始卖毛巾。
这其中的思路叫低频变高频，手机顶多一年换一个，甚至人节省一点好几年才换一个，这个消费是非常低频的。
但小米其他的产品是高频的，把低频和高频组合在一起，才能带动更多的销售。
3、生态链企业的管理模式
小米的模式是投资+孵化，即不光给你钱，更重要的是给你一些支持，比如小米的团队、品牌、用户群、供应链能力、信誉担保等等。
小米的生态链模式像一个航母，小米是母舰，生态链企业是侦察机，打造了一个很强的舰队。
开始的时候，小米是手把手地指导生态链企业的。现在生态链企业越来越多了，那小米该怎么管理他200多家生态链企业？
他们的管理，总体来说是一个矩阵式管理。
也就是说，他们生态链管理部门分为工业设计、用户研究、产品定义、供应链等不同的功能，每个功能都会和每个生态链公司有结合点。
同时，管理团队的人还会专门去带某几个企业。
这个模式叫“包产到户”——我把这三个企业包给你，那三个企业包给他，每个人负责几个。
后来他们发现一个人去做还是有风险，会出现一些决策上的问题，所以就改进成了“集体制”，即一个团队负责几个企业，每个公司都会有两个人驻扎，一个叫产品经理，还有一个叫公司负责人。
再后来，生态链企业越来越多，已经没法进行细致的一对一管理了，他们就打造了谷仓学院 ，把这些人拉过来做培训，通过价值观来去影响他们。
通过这些方法，小米生态链如同动车。
传统的火车是火车头带着一节一节车厢往前跑，动车则是每节车厢都自带动力。生态链企业产生了动力，小米也可以从中借力。
4、生态链产品策略
首先，小米所有生态链的产品跟小米的产品是一样的，原则是满足80%用户的80%的需求。
也就是说，他不做小众产品，他一定要做大众产品，这跟他的爆品策略是有关系的。
比如，有一个生态链企业有很强的技术，团队也很厉害，本来想做一个智能菜煲，能够通过远程操控做各种菜肴。
后来他们分析了以后认为拿电饭锅做菜可能不是中国80%的人80%的需求，中国人最看重的是把米饭焖好。
所以他们就抛弃了所有花哨的功能，专做电饭煲，主要功能就是把米饭做好，因为这个才是大众市场。
小米基本上所有产品选品的时候都要考虑这一点。
其次，小米专注于解决产业级的痛点。
比如净水器最大痛点是换滤芯以及漏水的问题，为什么会漏水？
是因为传统的净水器是一个一个环节组装在一起的，整个产业都在这么做，没有一个厂家愿意颠覆这个状态，但小米通过重新设计、开模以及对产品材料的反复配比和调试，最终实现了一体化的模块，从而颠覆了这个产业的解决方案。
未来布局
小米原来都是按线上销售来设计商业模式的，所以成本能够那么低，现在做了线下，该怎么维持原来的模式呢？
1、新零售
有一个现象就是，小米的零售坪效很高，介于苹果和Tiffany之间，那它是怎么做到的？
这里面就有数据的功效：小米会分析哪个是爆品，然后怎么匹配200多项产品。
小米店里的产品，高频与低频互相搭配，顾客来的频率就高了，并且来了以后，客单价也高，因为你买了这个，很可能再顺便买点那个，高毛利和低毛利的组合，使得他不是靠卖手机，而是靠周边产品维持利润。
2、物联网
另外它未来的勾画是要做一个IOT（物联网）公司。
现在小米已经不是一个纯粹的手机企业了，如果硬件设备真能如他所愿成为数据收集中心，家里面的扫地机器人、电饭煲、空调、净化器，把你的生活摸得一清二楚了。
小米原来是做硬件，然后依托硬件卖互联网服务，而未来他可能要转型做大数据公司，变成一个精准渠道公司。
比如通过你家里用电饭煲收集你喜欢吃硬饭还是软饭，喜欢什么时候做饭等等。
这些数据它收集了以后，就知道“什么时候你家该买米了”，并给你推适合你的米。
但这部分做起来其实还是蛮有挑战的，能不能真正成立，就要看数据能不能落地，而小米现有数据的质量和数量都还达不到能真正利用起来的程度。
3、国际市场
小米在中国手机的增长率是下降的，只有在海外是上升的，特别是在印度已经超越了三星。
其实它的海外战略不是一开始就成功的，尝试去了几个国家都发现很难做开，印度怎么打开了市场呢？
主要是因为雇佣了当地人才，实现了本地化。
他们在印度的CEO Manu Jain在加入小米之前就是印度的互联网界名人。
再比如说印度语言种类很多，所以在拨电话号码的时候，号码目录很麻烦，小米就用一些可视化的方法，给他们做了调整。
这个背后，有天时、地利，也有人和，都太重要。
雷军梳理了，认为要成功有三点：
第一，一定要有巨大的需求，第二，要有超级靠谱的人第三，要有永远花不完的钱在未来，商业模式才是老板、创业者应该不断思考、不断探索的重要商业难题，无论是老板个人的成长还是企业的发展，都需要创新的商业模式，商业模式就是个人成功与企业盈利发展之道。
这是个飞速发展的时代，思维跟不上，注定被淘汰，你的思维更新换代了吗？你的企业和项目还在用10年前的方式方法吗？
你可以不学习，但你的竞争对手永远不会停止学习。有商业难题私信我！
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