中国2B（企业级信息化服务）的生意开始变了。开始受到资本的关注，开始走到聚光灯下。
15年前，国内第一批2B SaaS企业开始萌芽，一批新玩家，尝试一个新赛道，不少铩羽而归，鲜有大获全胜。
15年后，国内2B市场已形成原生 SaaS厂商、传统企业级软件服务商，向B端转型的互联网巨头等多方势力参与的多元化竞争格局，但他们面对的，仍然是一场无比艰难的破冰之旅。
一、2B：新兴而又滞后
一个不争的事实是，在本世纪近20年来的信息技术商业化浪潮中，国内C端的火热掩盖了 B端的不足，甚至于国内目前已经能输出更先进的消费级商业模式出海，但B端市场却远远滞后于欧美。
历史上，欧美2B业务经历了两次爆发期。一次是上个世纪70年代，发端于信息技术逐步从军用转移到商用，陆续出现了SAP、微软和甲骨文等日后垄断全球市场的信息化厂商；另一次是2000年左右开始的“云计算”技术革新。Salesforce、Workday、Servicenow等百亿美元公司均在这一轮登场，并迅速捕获资本的青睐。
而国内2B业务，直到2014年才开始受到资本市场的关注，融资事件数及金额开始出现飙升。但真正的爆发，还要等到4年后，2018年。
标志性事件之一是中国互联网巨头、深耕C端的腾讯、百度纷纷在2018年祭出自己2B转型的决心。腾讯20年来首次公开了自己的组织架构调整，明确成立云与智慧产业群。马化腾更是公开宣称将全面拥抱产业互联网，并把此次革新看做腾讯迈向下一个20年的新起点。
资本的高度关注、巨头在2B领域的加速发力，无疑是国内落后于欧美20余年的2B业务，迈入“爆发期”的强烈信号。
二、起飞！三大技术赋能
定义当下为2B业务的爆发期，最直接，也是最关键的因素来自于“技术能力”与“市场需求”。
技术层面，大数据、物联网、在线化等信息技术的发展日趋成熟；
需求层面，刘易斯曲线拐点出现，人口红利的消失已成必然。在人力成本、经营成本激增的当下，通过技术手段从内部降本增效，已成为很多企业的迫切需求，在各行各业的产业链上，向技术求增长、求效率，已经成了必须要走的路。
放之四海而皆准的原则是，技术是生产力，需求是驱动力，但技术并不一定会带来改变，只有将技术有效应用在与之相匹配，且基于市场需求演化的业务场景中，才能迸发无限的活跃基因。我们细分来看。
1、物联网：网聚“智慧管理”的网
物联网，最早见于比尔盖茨1995年出版的《未来之路》。
《未来之路》的第一章，比尔盖茨就抛出了“物联网”的概念，认为物联网是把新一代IT技术充分运用在各行各业之中，然后将“物联网”与现有互联网整合，实现人类社会与物理系统的整合，在这个整合的网络当中，存在能力超级强大的中心计算机群，能够对整合网络内的人员、机器、设备和基础设施实施实时的管理和控制，在此基础上，人类可以以更精细和动态的方式管理生产和生活，达到“智慧”状态。
10年后，2005年11月17日，国际电信联盟（ITU）在信息社会世界峰会（WSIS）上，正式提出了“物联网”的概念，并将其定义为是通过射频识别、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备，按约定的协议，把任何物品与互联网相连接，进行信息交换和通信，以实现对物品的智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络。
应用广泛是物联网发展的一大特征，且在工业、农业、环境、交通、物流、安保等基础设施领域的应用，成效斐然，有效的推动了这些行业的智能化发展，与效率、效益的提升。在传统仓储盘库管理过程中，往往需要人工进行货物的盘点、数据的记录，工作效率低下，且漏记、错记等现象难以完全规避。将物联网技术深度应用于该场景后，每类物资都有将自己专属的“身份证”，即条形码，工作人员通过手持RFID设备，扫码即可自动将物资的名称、数量、存放时间、入库时间、交接情况等明细录入系统，然后系统对货品信息进行分类整理，输出盘点报告，仓库管理人员通过对照盘点报告能够及时发现货品存在的问题，并制订相对应的处理措施，将损失降到最低。
目前，物联网对国内企业数字化转型的作用愈加凸显，一项面向采用过物联网的企业群体的调研显示，74%的企业认为离开物联网，企业的数字化转型将寸步难行。这个诞生于1995年的概念，在当下正不断催生新的业务运作模式，赋能各行各业的智慧化管理与实践，推动数据驱动的决策实现。
一句话，物联网，是未来之路，是网聚“智慧管理”的网。
2、大数据：网聚“海量数据”的网
从定义上看，大数据是指无法在一定时间范围内用常规软件工具进行捕捉、管理和处理的数据集合，是需要新处理模式才能具有更强的决策力、洞察发现力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产。
而今，利用大数据技术挖掘潜在商机、优化产品结构、提升决策科学性，已成为我国企业向智能化、精益化、科学化管理迈进的第一步。
成本管理，降本增效是大数据在企业管理中较为直观的应用场景。通过建立企业成本大数据库，搜集和积累成本数据，经过分析处理后，形成各类成本指标，并利用这些信息为企业运营决策及新项目的成本、采购等成本管理工作提供指导和参考，评估成本管理绩效，以达到成本最低和价值最大化的原则。同时，参考外部行业成本数据，积极挖掘数据中隐藏的财富，促进企业成本管控水平的提升与企业的可持续发展。
毫无疑问，大数据正在改变传统企业的运作模式，对外企业可以通过大数据更加准确地掌握市场动态，对内企业可以通过成本数据进行调整和优化，内外结合以稳定企业的市场地位与价值。它作为企业的一种核心竞争力，作为一张网聚“海量数据”的网，必将在之后的发展中为企业带来无限效益。
3、在线化：网聚“长板力量”的网
虽然严格意义上来说，在线化并不是一个诞生于最近几年的新技术，但却是推动2B业务爆发强有力的推手，最直观的展现是“上下游企业间的连接与企业内部的连接”正变得广泛化、紧密化。
（1）连接：改变一切的力量
连接，作为在线化技术的核心，正深刻影响改变着同一产业链条上企业之间的“关系”。过去，产业间上下游企业虽然存在良好的合作关系，但由于信息系统的孤立，每个企业都是产业链条上独立的“节点”，彼此间缺乏有效的连接，数据壁垒、协同低效等问题突出。而在线化技术的出现，彻底打破了“产业链条上孤岛林立”的局面，通过沟通在线、协同在线、业务在线，重新定义了上下游企业之间的“连接”，实现必要信息、数据的实时互通、共享，从而形成更紧密、高效的产业链条运作关系，最终构建全产业链共生、共赢的生态在线。
聚焦到企业内部管理，连接则显得更为普遍与紧密。在中国大型企业组织管理中，OA、、EHR、CRM、ERP等信息化系统已是必不可少的管理手段，但信息化技术在提升单一领域管理效率的同时，其系统间的相互独立，数据间的完全割裂，也给企业整体效率的提升带来了阻碍。
阿里钉钉的诞生，让横亘在企业各系统间交互的鸿沟开始被跨越，多个办公应用场景业务的入口统一集中在钉钉，实现数据的有效互通。拿最简单的例子来说，以往员工考勤是一套系统，请假出差又是一套系统，行政人员在核对考勤时，还需人工去OA系统核实每个员工本月的出差、请假情况，流程繁琐、复杂，且极易出错。而钉钉实现了考勤数据与请假出差数据的实时互通，大幅减轻了相关人员的工作负担，提升整体工作效率。
当然，“连接”的价值远不止于此。表面上是系统之间的连接，而实际上是企业内部各组织、企业员工的有效连接。就好比是火车，原本的绿皮火车全靠车头带，而现在的动车是每个车厢都有动力，整个组织就发生了翻天覆地的变化，企业的发展也会呈现指数级的增长。
（2）更聚焦、更专业、更高效
与此同时，产业纵深向的变革也在深入。在线化横向改变了上下游业务企业之间的连接，纵向则推动了社会分工向专业化、细致化、高效化迈进。
受限于业务间的壁垒，越接近客户和应用场景，越没有一家企业可以凭一己之力横向解决所有的问题。相对应的，产业横向聚集的企业越多，产业纵向的分工化就会越细致、越专业、越聚焦、越高效。擅长产品就做产品，擅长制造就做制造，擅长品牌就做品牌，只要把企业在各自专业领域把内功修好了，再优化实现行业间或跨行业的协同合作，便能创造出更大的价值。就如阿里前CEO、嘉御基金创始人卫哲所说，2B不像2C那样把蛋糕做大，B2B只会让蛋糕切的更加高效，进而提升效率。
（3）网聚长板的力量
场景实验室创始人吴声曾说，这个时代，很多可能性要被重新定义。木桶理论就是其中之一。客观来说，在2B领域木桶理论已经失效了，因为木桶理论主要是补短板，但2B市场则是各展所长，依托多家的长板来达到合作的价值最大化与互利共赢，这就是赋能。最终会形成一张优化整合的聚合网络。
总而言之，在线化就是通过连接与分工的专业化，将产业链条变成一张网聚“长板”力量的网。
三、医疗2B，价值同行
放眼医疗领域，2B企业面临的挑战则更为艰巨。
医院信息化基础设施陈旧、医疗机构数据互联步履维艰，数据显示，当前中国已有70%以上的医院实现了医疗信息化，但仅有3%不到的医院实现了数据的互联互通。这是最坏的时代，但更是最好的时代。
实际上，自2009年医改“二次出发”以来，面对医疗开支的持续上升，人口老龄化、慢性病的挑战，以及我国医疗服务体系以医院为中心、体系碎片化、医保支付压力巨大等问题的愈加凸显，我国政府逐步形成了“三医联动”的医改方针，明确“用改革的办法在破除以药养医、完善医保支付制度、发展社会办医、开展分级诊疗等方面迈出更大步伐，不断提高医疗卫生水平，满足人民群众健康需求”，并在“健康中国2030”规划纲要、“十三五”医改规划方案中进一步明确医疗体系改革的风向标，提出“将全面推动以治病为中心向以健康为中心转变”。
要实现这一目标，需要进一步推进医疗卫生服务体系和筹资支付体系的改革，将卫生资源的投入转化为可衡量、有价值的医疗服务。以“通过建立更加合理激励约束机制，调动医疗卫生体系中隔离衣相关方的合作，优化服务模式，从而在既定成本下得到最大化健康结果”为核心的价值医疗，自然成为业内公认的、有效的实现路径与践行方式。
2018年，国家医疗保障局成立，与国家卫健委紧锣密鼓的出台了诸多基于构建价值医疗体系的改革举措：药品4+7带量采购、抗癌药医保准入谈判、医用耗材零加成、探索DRGs付费模式等……变革之下，价值医疗正逐步推进我国健康产业转型升级、将产业的发展重点从追求规模数量转变为价值驱动，医疗机构作为产业链条上最为核心的关键主体，其对降本增效、精耕细作的需求，来得比任何时候都要迫切与猛烈。
医疗2B企业，如何乘风而起？答案自然是技术与实际需求场景的有效融合。
1、在线化：打破看不见的“墙”
长期以来，我国政府一直在致力于构建基于价值医疗理念的“院前医防融合-院中诊疗过程-院后健康管理”三位一体的全周期健康服务体系，其中的关键是明确院前、院中及院后3个阶段的健康医疗服务需求与内容，并应用信息系统实现医疗信息的互联互通。
明确服务内容容易，实现数据的互联互通则没那么简单。难点在于，我国医疗信息化数据割裂、信息孤岛现象突出，仿佛有一道看不见的围墙，阻碍了各系统间数据的交互。
而在线化技术的出现，为2B企业打破围墙，快速、节约地构建广泛“连接”的信息化体系提供了有效的支撑，发力点主要集中在两大维度、四个方面。
全周期体系维度：
（1）横向实现公共服务服务体系、医院诊疗体系、院后管理体系之间的有效连接；
（2）纵向每个体系的构建，均需各级医疗机构信息的互通有无，数据的有效流转。
横纵结合，实现以患者为维度，对健康促进、疾病防控、疾病治疗、院后康复、健康管理、临终关怀等服务数据的整合与流转，为公众提供连续性的医疗健康服务。
医疗供应链维度：
（1）宏观实现医疗供应链各主体的数据、信息的连接，提升供采效率，有助于形成更为紧密、高效的供应链运作体系，利于构建供应链高效协同的共生、共赢生态；
（2）微观实现供应链主体医疗机构内部各系统的有效对接，数据实时共享互通，规避同类数据的重复录入，提升整体运营效率与物资的精准管控。例如HIS与HRP系统的对接实现医嘱核销，库存自动消减；HRP和财务系统的对接，规避采购与支付环节脱钩导致的资金无法实时监管的问题，实现采购预算的精准管控。
大数据技术的应用场景则更多的体现在医院运营管理领域。
数据时代，数据量已从“匮乏”走向“过载”，医院科室、库房、采购每天都有“大数据”生成，过去，医院各种数据、信息呈现分散化的状态，分布式地散落于医院内外各系统中，基于大数据整合的医院管理系统可从医院数据、信息分布式管理出发，集合各种异构数据，挖掘数据潜在价值，对医院价值巨大。
运营指标实时可视化看板：
宏观层面，搭建涵盖医院核心关键指标，诸如医疗收入及增长率、门急诊及住院收入、住院患者比、医疗质量安全控制等维度的数据可视化看板，为医院管理提供全面、真实的数据支持，辅助医院管理者全面洞察医院整体运营情况，解锁医院管理数字DNA，精准识别潜在管理风险，让医院管理者的每一次决策都有“数”可依。
微观层面，实时数据跟踪，深度钻取数据价值。以医用耗材物流管理为例，通过建医用耗材数据库，对医用耗材库存结构、医用耗材支出、供应商等数据进行多维度的使用分析，一方面有利于各层级管理清晰掌握各类医用耗材库存及消耗情况，另一方面清晰呈现单类代销耗材单科室医嘱消耗排名，实现医用耗材合理性的有效分析。
与此同时，越来越多的医疗机构开始认识到建立信息系统及对标体系的重要性，通过开发对标工具、建立数据对标分析体系，突破医院墙，对各医疗系统的服务水平和成本效益进行评估比较，识别出最佳实践作为基准，并与其进行对标后发现并对不足之处进行持续改进。让医院管理者拥有更广阔的行业视野。
3、物联网：医疗设备高精度智慧化管理
聚焦到医院内部管理层面，大型医疗设备是一类使用技术复杂、资金投入量大、运行成本高、对医疗费用影响大的特色医疗资源，直接关系医疗质量安全。同时，医疗设备种类繁多、且分布在各个科室，如何科学化管理、合理化使用，一度成为各大医疗机构管理的难题。
直到利用物联网技术，通过部署设备物联感知终端，实时采集位置、能耗、状态等数据，医疗设备管“难管”的现状才得以扭转、改善。初步实现了对医疗设备的全面客观、高精度、高实时性的智慧管理及医疗设备状态的可视化展现。
实现远程设备实时动态监管：
利用物联网技术搭建医疗设备跟踪管理模式，对设备状态进行远程查看，包括设备的在线状态、使用床位、设备的运行时间、收益率、型号、出厂时间以及维护状态等信息，实现设备状态的实时管控与告警。
提升医疗设备管理精细度：
由于中小型医疗设备分布在各个科室，很难对实际使用情况进行全局掌控。一方面，设备盘点工作量巨大，短时间内设备难以集中调配，在一定程度上影响了设备的合理化、科学化配置。另一方面，由于缺乏对设备利用率、维修率、收益率等数据科学分析，报废设备生命周期评估更是无从谈起，医疗设备管理呈现粗放、低效状态。
以科室为维度，搭建医疗设备精细化管理体系是较为常见的解决方案。数据体系包括科室基础信息：床位数、床位使用率、医生数量、教授数量、副教授数量等；以及设备基础信息：包含设备类型及名称，每类设备数量，以及此类设备在一段时间内的使用率、关机率、维修率、待机率情况。从而实现分散在各科室医疗设备的一键盘点，并通过对设备的使用、维修、收益情况实多维度的统计分析，实现对科室间空闲设备的优化调配等。
2B业务与2C业务不同，2C是体验经济，会持续推出简洁、易用和对现有生活有实质性提升的产品来实现产业的发展；而2B作为价值经济，需以问题为导向，需要真真切切帮医疗机构当下的发展、内部的管理困境，因而无论是在线化、还是物联网、大数据，医疗2B业务的发展，最终的目标都只有一个：构建契合医改大目标的中国价值医疗体系。
回头来看，自2014年2B产业受到资本关注开始，5年来政策时有反复、技术日益更新，资本间或参与，医疗2B类公司在曲折中前行、探索。所幸的是，战略清晰、方向明确，头部企业已经萌芽，撑起了医疗2B产业发展的“基本面”。
在欧美市场大获成功的Salesforce是造势者，也是成功的借势者（云计算、在线化、降本增效需求）。在中国，自然有截然不同的新的“势”等着医疗2B企业去发现和把握。
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