去年年底，伴隨著楚慶正式加入紫光集團並擔任紫光展銳 CEO 的職務，展銳也迎來了全新的變革時代。

在上週深圳召開的「全球半導體 CEO 峰會」上，楚慶以《高科技企業的管理》為主題，為我們系統闡釋了他對新展銳的思考，展銳這樣一家高科技芯片企業，對管理的理解和實踐。

會後，楚慶也接受了全球電子產業媒體集團 Aspencore 的採訪。當我們將話題關注點放到面向未來的戰略、管理、以及創新時，楚慶做出了這樣的回應：

問：高科技企業，或者說芯片企業，其管理與與其他企業有何不同？

楚慶：芯片的設計和研發是一個複雜的工程，不僅需要深厚的技術沉澱和底蘊，更需要超凡的管理藝術，這是一個資本、技術、人才高度密集並深度融合的管理命題。針對人才密集型企業的精細化管理，並不適合芯片公司。

問：展銳的管理體制變革目前取得了哪些成效？

楚慶：首先啟動的是今年 1 月的管理體制變革。新展銳的管理體制、管理團隊、業務架構、甚至產品體系，與過去都有很大的區別。

隨後 5 月，展銳又召開了質量大會，啟動了「火鳳凰」計劃，如鳳凰涅生一般，將過去的源碼推倒重來，按照新的質量要求重寫代碼，更換了 25% 的模塊，並取得了初步成效，客戶交易量增加了一倍。

這裡分享一個小故事，在質量大會上，我們的客戶在臺上批判了我們 45 分鐘，我們很認真的聽取了他對我們技術、管理、企業文化的吐槽。幾個月後，我們收到了他給我們寫的 3000 字的郵件，是一封表揚信。我很欣喜的當面做了感謝。

展銳的管理體制變革，不僅是對過去的思索，改正過去的錯誤，更是對未來的思考，看清未來到哪裡去。

問：您說過，高科技企業所在的行業是 10 倍速發展的，一切對未來的預測可能都是失敗的。展銳如何看待已經正在向我們走近的 5G 和 AI？

楚慶：展銳對未來還是抱有開放的態度。雖然我們無法確定未來是什麼樣子，但在面對未來的迷霧中，始終有幾盞燈是亮在前面，5G 和 AI 就是其中的兩盞燈。

5G 是人類歷史上最野心勃勃的連接計劃，以往的所有連接都只是把連接的慾望擴大到了人類的自身和人類周邊，而 5G 是要把人、以及人和環境徹底連接在一起。

5G 改變的是人和世界的關係，AI 則改變了人類的創造模式，人類的組織方式也會被挑戰。5G 和 AI 是統一的，5G 最重要的任務就是承載 AI，這將會是展銳未來核心的發展方向。

問：在演講中，您也為我們講解了展銳對待 4 種人的態度。新展銳如何管人？

楚慶：展銳對人才的態度是「春雨貴如油」，有效的人才就像春雨，落到最需要他的乾涸田地裡，才是他發揮最大效用的機會。

其次，沒有任何人是完美的，依賴完美的人來取得成功是一種管理的無能和缺失。管理是要讓一群平凡的人做出不平凡的事。

以下是楚慶《高科技企業的管理》的演講回顧，部分基於現場筆記，部分參考了主辦方的實錄，內容有部分刪減。

如何判斷一家企業是高科技企業？

企業作為一個經濟組織，都是由人組成的。如何判斷一家企業是高科技企業？我們要看公司裡的人都是做什麼的，以何種方式創造價值。判斷一家企業是否是高科技企業，有時候與公司的自我宣傳有關，有時候又無關。

高科技的概念尤其在資本領域比較受追捧。有些企業裡的大部分人可能是送快遞的，但也會標榜自己是高科技企業。這樣的企業可能著重於商業模式，並不在我們的討論範圍之內。

還有一些企業，其中超過 30% 甚至將近 50% 的員工是以創造知識為價值，這一類企業是典型的高科技企業。展銳全球 4500 人中，有 4000 人是研發人員，是非常典型的高科技企業。

企業從誕生到成長，從初生牛犢、到青年煩惱、再到壯年三高，每個發展階段都要面臨和解決哪些問題？

高科技領域意味著創新創造。企業從誕生到成長，本身就是一個創造過程。

一個企業剛剛創辦的時候，就像一個孩子一樣，什麼都不怕。

在我看來，本著初生牛犢不怕虎的精神，靠著三昧真火就往前衝，根本用不著談什麼管理。

隨著企業的發展壯大，反倒會有很多煩惱。就像人成長，青春期發展壯大的煩惱。當公司剛剛創辦，業務沒有跑起來的時候，一切都好。當業務跑起來的時候，煩惱來了，然後小朋友就陷入到各種困惑中，這個時候的企業也是這樣。

管理是從企業的青春期來的，剛剛步入發展通道的公司，需要在這個時候思考全面的思考管理的問題。

接著進入第三個階段：公司在帶頭人的努力下，已經發展壯大了，尤其是在高科技行業，企業發展壯大的速度，往往超出大家的想象。業務增長的速度，遠遠不止每年 10%、15% 的增長，而是以每年 50%，甚至 100% 的速度在膨脹。過去要發展好幾年企業才到壯年，如今甚至第二年的業務規模就已經是第一年的 10 倍。

人到壯年，三高就來了。血管堵塞，周身無比痛苦，甚至逼近一種老年的狀態。這時候如果不小心，企業就會迅速進入老齡化的狀態，進入混亂，人人都會覺得壓力很大，幹不完的事，總有面對不了的困難，總是覺得這兒缺、那兒也缺。

這個時候，企業就要正視這個課題——企業的流程化。流程是高科技企業的血管，所謂流程化就像管道一樣，必須把企業的管道疏通。而流程的疏通就是對企業最佳實踐的總結。

疏通流程，是企業管理的第一項功夫，是所有高科技企業都要面對的一項挑戰。相比傳統制造型企業、零售型企業，這個挑戰對高科技企業來說，來得更致命、更猛烈。因為高科技企業的發展速度更快，血液奔流速度就更快，血管的質量不好，公路不好，企業就會在這個時候翻車。

人是企業真正的核心資產，體制比個人本性更重要。如何能讓看似無用的人，也能發揮出價值？

企業是價值創造，人是真正的核心資產，而對人的管理是所有企業都會面臨的挑戰。

員工是好人還是壞人？性本善還是性本惡？每每想到自己的員工，企業管理者的壓力都蠻大的。這個問題可能沒有答案，這個問題本身可能就是問題。作為企業領導人，人才要走向效能的方向。

人才是企業最重要的資產，我們對人才永遠要抱有一種「春風十里不如你」心態，始終抱著著渴望。水到處都有，但只有春雨「貴」如油，恰逢其時出現在最需要的時候的人才，對於企業來說才是真人才。

企業裡常常會出現 4 類人才，他們都具有兩面性，取決於我們看待他們的態度，取決於我們給到他們的發揮空間，以及我們給他們營造的舞臺和環境。

個人主義 or 年輕英雄：他們非常自我，除了他自己想幹的事，其他的事都不想做。而這一類人的另一面，則是帶有個人英雄主義色彩的年輕人，他們往往願意衝在前面，挑戰一切不可挑戰的東西。

老油條 or 老司機：老油條什麼都懂，他可能知道的比你還多，你拿他沒有辦法。而他也有另一面，雖然他衝勁不足，但他知道前面的路上有多少溝溝坎坎。他就像個老司機，什麼都經歷過，如果你願意認真傾聽，他可以告訴你前面有條溝，可以走慢一些，如果你走得快，掉進去的概率更大。

業務外行 or 組織後衛：不懂業務的外行，怎麼會是組織有用的人才？他們可以作為組織後衛，發揮更大的作用。籃球場上的組織後衛，個子不高，有先天的弱項，打衝鋒肯定不行，但他往往是團隊裡的靈魂人物，所有的人都願意聽他的。

二貨 or 推土機：這一類具有「二桿子精神」的人，他們對組織的作用體現在哪裡呢？他們適合做推土機，尤其是在做組織變革的時候，他們往往不問個人利益，不問是非好歹，衝在前面，把一些我們不需要的障礙推開。

體制比個人本性更重要。好的體制，能讓人才發揮作用，無論他是個人主義者、老油條、業務外行、還是二貨。而在不好的體制下，這些人就變成了搗亂分子。

什麼是戰略？什麼是創新？在這個 10 倍速發展的行業，如何能贏下一盤？

什麼是戰略？戰略就是一種長期的事。

什麼是創新？熊彼得在 100 年前的《經濟發展理論》一書中就指出，

戰略我們沒有辦法用量來度量，既沒有辦法用時間的量來度量，也沒有辦法用金錢的量來度量，因為戰略比量要偉大得多，它是一種有關方向的探索，有關未知領域的探索。

創新是挺進無人區。前人已經探索過的，你再把腳放上去，這件事都不能稱之為創新。創新的過程我們就知道有多艱難了，你把前人所走過的路都摸遍了，最終找到一個地方，沒有發現任何前人的腳印，你邁出去，就是創新了。

創新具有偶然性。所有的創新都不能被規劃，被規劃的，代表事先已知的，就不是一種真正的創新。

創新是對方向的質疑和探索，創新與戰略是統一的。

我們面臨的是一個 10 倍速發展的行業，在這個行業裡，只有偏執狂才能成功。

未來永遠比過去大得多，就像一種賭徒的心態，人們身陷賭博無法自拔，總是想著下一把要翻盤。這種賭徒的心態，是所有企業頂層領導人在心理危機的時候，必然面對的一種心態。

我們所有已知的頂層架構，充其量只能防止已知的失敗，不能防止那些我們事先沒有預料到的失敗，更不要說促進成功了。這些頂層管理體制是一把雙刃劍，很難說它到底是一件好事還是壞事。

市場總是驚濤駭浪，唯獨企業家和企業家精神才是指路明燈。■

關於楚慶

楚慶於 1989-1996 在西安交通大學獲得學士和碩士學位。
楚慶在通信、半導體和投資領域從業 22 年，歷任華為無線預研部總經理、大唐移動副總經理、海思無線產品線總監，華為創新孵化中心主任、華為公司戰略與技術副總裁兼海思半導體首席戰略官、兼任張江實驗室微電子研究院院長、紫光集團執行副總裁，現任紫光展銳 CEO。
楚慶是移動通信和微電子多個重要領域的產業和技術開創者。中國第一臺商用無線基站的主要研發負責人之一、全球最早的軟件無線電基站樣機的領導人、發佈中國第一套手機芯片方案（CDMA，華立通信），作為團隊創始人發佈全球第一個 TD-SCDMA 手機芯片方案（大唐移動），作為團隊創始人發佈中國第一個 WCDMA 手機芯片方案（華為海思）。作為研發負責人發佈了全球第一套 WCDMA 基站芯片組。擁有多項國際專利，是國際寬帶軟件無線電技術產業化的主要開創者之一。創辦華為公司孵化器（創新與孵化中心主任），是高鐵通信、eHealth、數字家庭、新能源等多個業務領域的開拓者。主持收購 NEUL 公司，是 NB-IoT 技術標準和產業的主要發起人和推動者。

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