當公司出現問題時，我們總是喜歡從大公司那裡尋找管理方案：
● 公司層級太多，信息交流不暢，因此我們要模仿小米，採用扁平化管理，減少公司層級，讓信息交換更加快捷方便。
● 員工對客戶態度惡劣，因此我們要學習海底撈，讓員工真誠服務，以客戶開心為公司的核心目標。
● 員工上班摸魚，不思進取，因此我們採用華為的末位淘汰制，逼迫員工開始努力工作，否則就讓他下崗！
結果呢？並沒有任何的作用，反而使得公司人心渙散，效率驟降。
為什麼明明在大公司很有效的管理方案，到了小公司卻反而成為阻礙了呢？
因為，小公司往往會錯誤的將達成管理方案視為目標，而忘記了自己的原本目標。
這些小公司並沒有去深入的分析自己為何需要採用這些管理方案，也沒有仔細思考不同公司環境的區別，最後的失敗也在情理之中了。
下面我們來分析一下，公司採用某些管理方案的真實原因：
01 扁平化管理
現有問題：中層管理人員過多，公司信息交流不暢。
管理方案：利用扁平化管理，減少管理層級，促進上下級之間的交流。
成功例證：小米採用了三層管理制度——核心創始人，業務主管，員工，實現了高效的開發和管理。
錯誤操作：學習小米，也採用三層管理制度，要求每個層級之間進行充分交流。
結果反饋：公司信息交流變得混亂不堪，管理者不得不處理各種雞毛蒜皮的小事，而員工要花時間給不同的管理者彙報相同的事情。
正確解讀：
扁平化管理適用於公司員工平均素質較高的情況。
這些員工必須擁有自我驅動力，才能夠在沒有明確上升空間中繼續保持高效工作。
例如小米的前100個員工，都是雷軍親自進行面試和溝通，才能保證這些員工都擁有極高的責任心和自信心。
而如今小米作為一個2萬人的大公司，也逐漸在對公司管理方案進行改良。
他們加入了層級式管理模式，給予了普通員工可預期的上升空間，增加了普通員工的積極性。
作為小型公司，如果僅僅需要改善信息交流不暢的問題，我們首先需要考慮的是減少溝通中的不便。
我們將溝通分為七個部分：發送者，編碼，信息，渠道，解碼，接收者，反饋。
而常見的問題出現在以下3點：
編碼/解碼：發送者不能正確的表達自己的信息，或者接收者不能理解對方給予的信息。
例如程序員和產品經理交流時，程序員用各種高深的專業術語來表達想法，卻忽視了產品經理不懂技術，無法理解這些術語。
信息：信息的表現方式不夠直觀清晰，導致接受者無法在短時間內理解。
例如有些人喜歡在PPT中放入大段的文字，而忽視了聽眾不能夠記住這麼多內容。
渠道：信息傳遞的媒介太多太長，導致溝通過慢或者出現偏差。
例如很多層級式管理的公司，員工的信息或需求需要經過十幾層傳遞，才能傳遞到高層的手中。
因此，扁平化管理只能解決“溝通渠道”的問題（而且扁平化管理並不只是為了解決溝通渠道的問題）。
而另外兩種問題，小公司需要對症下藥：
編碼/解碼問題：為員工提供培訓，促使發送者和接受者都能夠正確理解雙方信息。
例如演講培訓，或者對於某些常見的專業術語進行統一介紹和講解。
信息問題：提供標準化的信息展現方式，幫助發送者更直觀的表達信息，接受者更快的理解信息。
例如採用“看板管理”，將需求寫在看板上，形成規範化的信息展現方式。
02 客戶至上
現有問題：員工對於客戶不夠用心，客戶的滿意度不高。
管理方案：在公司中宣傳客戶至上，以客戶滿意作為核心。
成功例證：海底撈為客戶打造極致體驗，對於員工的評價指標設置為“讓客戶感到開心”。
錯誤操作：學習海底撈，無條件讓客戶開心，讓員工對客戶保持微笑。
結果反饋：員工大批離職，因為員工不願意“對客戶假笑”。
正確解讀：
火鍋店的差異化很小，大多數情況下味道差距不大。
為了突出其特點，海底撈主打的差異化就是極致服務。因此，海底撈才會將客戶滿意作為核心思想。
而類似東來順火鍋這種百年老字號，就會以“傳統風味，百年傳承”為核心思想，以炭火銅鍋的方式來展現其差異化。
作為小型公司，如果僅僅是為了解決客戶滿意度不夠的問題，我們首先需要考慮產品可以為客戶提供什麼樣的價值。
對於飲料公司，價值就是更純正的飲料。
正如椰樹椰汁，被所有人吐槽的外包裝，也阻止不了其成為椰汁的龍頭老大。
對於食品公司，價值就是味道更好的零食。
正如旺旺，各種“復古”的廣告，其產品依然受到很多小朋友的歡迎。
對於軟件公司，價值就是更加易用的軟件。
正如微軟，各種高收費的軟件和解決方案，卻仍然擁有廣大的客戶群體。
而有些公司就會本末倒置：有些中小型房地產公司，不顧考慮提升房屋質量，也不考慮加強其周邊環境。
將大量資金投入到廣告和銷售中，利用“微笑服務”，忽悠客戶購買他們的房屋。
這樣的公司，就沒有正確的為客戶提供價值。
03 末位淘汰制
現有問題：員工積極性不高，喜歡在上班時摸魚。
管理方案：採用末位淘汰制，開除懶惰的員工，保留上進積極的員工。
成功例證：華為從1996年就採用末位淘汰制，剔除5%的不合格員工，鼓勵員工努力工作。
錯誤操作：進行末位淘汰制，最後5%的員工一律開除。
結果反饋：員工不再進行團隊合作，一心只想保住自己的工作，總擔心分享自己的技術會讓自己變得落後。
正確解讀：
華為的激烈競爭，是建立於員工能夠獲得超高收入上的。
為了高工資，華為的員工也願意為此而奮鬥。
那些期望著安穩過一生的員工，就自然而然的被公司給剔除了。
而且，華為也懂得保護員工權益。
有些華為員工可能是因為不習慣當前的工作，因此他們還能夠重新競爭上崗，在華為找到其他合適的工作。
作為小型公司，如果僅僅是為了解決員工不夠努力的問題，我們首先需要找到員工摸魚的真正原因。
工作期間摸魚一般分三種：缺乏公平，缺乏價值，環境限制。
缺乏公平：其他人在摸魚，自己在努力工作，結果所有人得到的工資是一樣的。
缺乏價值：工作本身沒有什麼價值，而工資又不值得補償員工浪費的時間。
環境限制：為了等待前一個步驟的完成，不得不暫停手頭上的工作。
因此，只有在工資足夠的情況下，末位淘汰制才能解決“缺乏價值”問題。而另外兩種問題，小公司需要對症下藥：
缺乏公平問題：善於找到努力的員工，給他們提供實質性的表揚。例如評選每月最佳員工，並且給予適當的物質獎勵。
環境限制問題：為員工提供更加優質的外界環境。例如提供更好的電腦，或者提供更大的辦公桌，方便存放文件。
04 總結一下
任何管理方案，都不是靈丹妙藥，它們都有一個適用環境。
一味地模仿大公司的管理方案，並不能為公司帶來效益。
結合公司自身條件，創造合適自己的管理方案，才是解決問題的最好方式。
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