在傳記電影《至暗時刻》裡，有這樣一個讓人印象深刻的鏡頭：

主張抗戰的丘吉爾在一連串的碰壁之後，“偷偷摸摸”地給時任美國總統的富蘭克林打電話，以近乎哀求的口吻，希望美國提供幫助，把困在敦刻爾克的英軍撤出來，而對方則乾脆利落地拒絕了他。

這時的丘吉爾，脆弱得像一個孩子，他撲倒在妻子的懷裡，哭了。

國王喬治六世給他支了個招：把眼光放長遠一些，放下貴族的身段，在這個國家那些不曾涉足的地方尋找自己的支持者。

將信將疑的他，生平第一次坐了地鐵，在片刻的寒暄之後，淳樸的百姓向他吐露了心聲：我們永不妥協，我們不做亡國奴！這極大地鼓舞了丘吉爾抗爭到底的信念和決心。

隨後，他才底氣十足地到內閣，堅決表示要同納粹德國抗戰到底。

那時的他，似乎是英國在至暗的時刻裡，最後的一束光。

每個人都會回經歷這樣的至暗時刻，對於那些身擔重責的創始人、創業者來說，焦慮、絕望、坦然、重生，這些情緒有可能在一天之內出現。難怪有人說：“每個CEO都會有恨不得立刻消失或者馬上死去的時刻。”

如何才能穿越至暗時刻？

今天想和你分享3位創業者的經歷，也希望他們克服困難過程中的選擇，能夠幫你在人生最無助的時候，多一個思考方向。

01

騰訊馬化騰：

發不起團隊工資的時候，

他連願意接盤QQ的買家也找不到

創業20年，回憶騰訊曾經歷的“至暗時刻”，馬化騰坦言:當時的QQ如同一個巨型黑洞吞噬資源，卻不知道商業模式是什麼。

直到有一天，發現連工資都發不起了，他決定作出改變。

時間倒回到1999年年末，上線超過半年的QQ（當時叫OICQ）已擁有大量用戶，同為QQ首批粉絲的老榕（王峻濤，中國第一批互聯網人物，中國B2C點子商務的早期探索者） 和馬化騰在QQ上有一搭沒一搭地閒聊著。當聊到週末北京有個互聯網的例行聚會時，平時低調內向，不喜歡湊熱鬧的馬化騰竟然主動提出能不能帶他一起參加。

原來當時正值馬化騰創業的至暗時刻。他和同學創辦的騰訊OICQ社交軟件，因為用戶數激增，服務器費用也隨之激增，卻沒有任何盈利方式，甚至導致團隊幾個月沒有發工資了，所以想讓老榕帶他去北京的互聯網聚會上找找出路，“實在不行，就賣了吧”。

或許是天意，馬化騰最終沒有找到願意“接盤”QQ的買家。

當時的中國大概只有400萬的網民，而QQ已經擁有超過200萬的用戶，“有人的地方必然有錢，如果每個人每月給個5塊錢，這樣算下來，QQ是不是就能活下去了？”一籌莫展之際，馬化騰突然蹦出這個念頭。

那如何將市場份額轉換成贏利點？

馬化騰和團隊開了無數次會。

第一步就是在繼續為用戶提供免費通訊服務的同時，提供付費的增值業務服務來吸引消費者買單。通過免費的策略來佔領和培育市場，並抵禦競爭者。通過增值業務服務如QQ會員、QQ秀、QQ-Zone的道具飾品來獲取利潤。

其次，在2000年在中國移動推出“移動夢網”之時，又以敏銳的觀察力和預見性開通了移動QQ，還包括WAP門戶、即時通信、社交網絡遊戲和服務，開展移動增值業務。通過與運營商對用戶付費收入進行分成獲得盈利。

接著，在即時通信的客戶端軟件（登入flash、即時通信視窗和系統信息）及在qq.com門戶網站的廣告欄內提供網絡廣告位。包括flash動畫、rich button、客戶端廣告banner、系統廣播、浮動廣告等，是騰訊的主要盈利模式之一。

僅僅半年後，QQ“日進斗金”。

如今回過頭來看，馬化騰坦言：“要不斷地創新求變

，如果說你在發展的過程中遇到困難，我覺得是要非常聰明地去想很多方法。就是要在跨界交叉融合的一些領域找到發展的藍海，或者叫做細分市場中的細分市場。”

02

新辣道李劍：

也曾迷失，觥籌交錯，

把年銷售額過2億的公司輸到破產

李劍的27歲那年很“精彩”。上半場的觥籌與繁華，頃刻間崩塌。

破產、還債、抑鬱佔領了往後的好幾年。

李劍雙手撐在洗手檯上，臉色蒼白、憔悴，牙齒滿是煙垢。他拿起牙刷麻木的刷了兩下，前一晚上的酒精又開始作祟，哇的一口又吐了。

這是十幾年前的某一個早晨，那段時間的痛苦，他至生難忘。

彼時，剛滿27歲的他已經擁有了一家年銷售額過兩億元的公司，可能這一切實在來得太突然，他膨脹、迷失，夜夜觥籌交錯，賭球成癮。

天性敏感的他也意識到自己的生活似乎要走進某個臨界點了。但時間已經來不及，很快他那個從賣盒飯起家，號稱北京最早的團膳公司——全意達，破產了。

更嚴重的是，由於商業模式的特殊——預售制，他輸掉了十幾萬消費者的充值和供應商的貨款。破產帶來的不光是一無所有，更是一屁股債。

遇到這種事，李劍和大多數人一樣，第一反應是逃。躲在廣東的一個星期，被李劍戲稱為“涅槃”，煎熬和痛苦讓他決定站出來面對這“至暗時刻”。

只是站出來的李劍，解決問題的辦法還是很低端。欠你錢，沒法還，就拿店抵債吧。於是，旗下擁有的50多個寫字樓員工餐廳，最後分到李劍手上的只有4家，用他自己的話說：勉強養家餬口。

這時，看起來“一身輕鬆”的李劍發現自己再也開心不起來了。吃了很多抗抑鬱的藥，也於事無補。

女兒的降生讓賦閒在家的李劍成為了“奶爸”。早起教她讀三字經、千字文、唐詩宋詞成為後面幾年裡生活的“標配”，他開始控制自己內心的慾望，開始尊重做人做事的基本規律，也徹底治好了他的抑鬱。

現在回憶起來，李劍依然感慨：專注、自律、有愛心可以治好一切疾病。

而閒下來的李劍開始在國內各大城市轉悠。在成都，一盤排很久的隊才吃到的梭邊魚，讓他再次嗅到創業的新機。

李劍毫不猶豫地選擇了曾經的福地——北京，創辦新辣道魚火鍋。再次出發的他，謹慎卻從容。以前從不做規劃的李劍，默默開始把目標分解量化

。

2004年，第一家新辣道餐廳投資400多萬元，為了把人氣拉起來，他選擇了餐飲業最有效的推廣方式——口碑營銷。

先從親朋好友開始，請他們帶人過來吃魚，全部免單，李劍陪吃。新辣道後邊是所高校，李劍找到學生會主席，又是一紮代金券……免費吃搞了四五個月後，新辣道的人氣開始起來了。

截止到2018年6月，新辣道在全國鋪開104家門店，擁有超過4000名員工，營業規模達8億元，

這一切都在李劍一步步的“小目標”裡。

那這一個個的小目標是如何實現的呢？李劍有自己的“道”。

形式上的道，是花樣。比較著名的有“溫泉養魚”、“一罈醃菜決定門店擴張速度”等等，而骨子裡的道，則是標準化的管理。

在新辣道，靠傳統和經驗的管理統統不奏效，其獨特的ERP系統，涵蓋了企業管理和餐廳運營的各個方面，可以說“一套讓懂行的人豔羨的系統，是看不見的新辣道。”

直到今年的6月，正在按照既定規劃前進的新辣道似乎來了個急剎車——弘毅旗下的百福控股將收購其87%的股份。

明明是部“賺錢機器”，走了個漂亮的“V”字曲線的李劍為何要將控制權拱手相讓？

其實早在2016年前，李劍就開始逐步放權轉而發力餐飲供應鏈，即提供食材養殖、加工及運輸類的上游服務，並試圖進入服務餐飲行業。為此，李劍甚至還創辦了一個新品牌——信良記。

少年成名莫名暴富，我們往往說是命運的安排；同樣從命運的安排中抽離，繼而在領悟人生規律健全哲學心態的情況下擁有改變命運的能力，這就叫做“運命”。

回溯過往的至暗和高光時刻，李劍說自己正在用漫長的時間構建一套屬於自己的一套方法論，而所有成功的底層邏輯都是一致的——大道至簡，把大願景轉化成一步步小目標。

03

愛空間陳煒：

燒錢，鉅虧，我當時都快得抑鬱症了，

每天晚上睡不著

傳統家裝“老將”的陳煒怎麼也沒想到，“互聯網家裝”這條路竟然這麼一波三折。

即使在手握雷軍投資的那段時間裡，他依然整夜整夜的睡不著覺，不斷告訴自己：這或許是人生的最後一搏了。

2014年，在傳統裝修行業幹了十餘年的陳煒，覺得是時候做出改變了。召集了幾個城市的同行（現已成為合夥人），要一起“幹一票大的”。

遊說的理由既傷感又熱血：這是我們這一代人最後一次機會，可以用科技的力量去改變這個行業。

隨即，聯合家居行業巨和、互聯網產業基金、率先提出互聯網標準化家裝、號稱顛覆傳統家裝行業的愛空間成立。

在當時的北京，有超過50%的開發商在做精裝修，陳煒覺得既然消費者接受開發商的標準化精裝修，那創業做B2C 端的標準化裝修，肯定成。

他們決定在天貓上開店，把這麼多年做開發商、做標準化精裝修的經驗，轉移到去做家裝。

那一年的5月份，愛空間在天貓上線，當時產品是工期60天、899塊錢一平米，天貓也很興奮，說這個產品很有競爭力，然後幫著力推。

但最終只賣出去四單，而且全是天貓小二買的。

陳煒當時就崩潰了，好像連續創業又連續創業失敗了，又得重新去做一個新的模式。

之後就有了一個樸素的想法：一定要找高人幫我診斷一下。他找到了雷軍。

說完“標準化”這三個字，雷軍認可了這個大方向，然後雷軍提問。

第一個問題是：“裝修你覺得最短要多長時間？”

陳煒想了想，當時跟萬科做樣板間的時候趕工趕過二十天，就咬著後槽牙說20天。

雷軍一拍大腿說好，以後都20天。

第二個問題就更有趣了：“你成本價多少？”

陳煒答道：699。

一直以來，小米都走的低毛率思維，雷軍就說：你就成本價699嘛，相信我，規模走上來了，你一定會有百分之十幾的毛利率。

雷軍果然是一個公關高手。20天，699元/平米，兩件事情一下子就引爆了裝修市場。

結果愛空間馬上就面臨了第二個劫難：鉅虧。

這件事情特別悲哀。其實當時雷老闆的設想都對了，引爆了市場，收入也從零利潤提到10%毛利潤。但唯一沒有對的事情——他沒有幹過低頻的服務行業。

對於消費者而言，他們平均每12到15年重新裝修一次。後面做售後服務得兩年到五年，還得整合那麼多功能和環節，算下來愛空間就成了一個燒錢的企業。

30%的毛利率，被認為是家裝行業生存的底線。

“好的品牌，一分價錢一分貨，我認為這才是一個商業的競爭邏輯。”陳煒說。

深入思考以後，2017年愛空間做了個新品發佈會，把產品價格從699拉到了899。

之後也碰到了非常多的問題：原有的客戶人群對價格很敏感，不再口碑推薦了；原有的銷售型導向的設計師不適應，紛紛離職；進店的轉化率也是斷崖式下降。

“我當時都快得

抑鬱症了，每天晚上睡不著”，陳煒回憶道，在家裝行業“浸淫”十幾年的他，有著深深的危機感：這樣的放手一搏，可能是最後一次了。

創業者或產品人，往往是在一片黑暗的路程當中摸索著前行，你沒有地圖，沒有可供參考的方向，你也不知道前面有沒有水、有沒有糧食，能支撐你在黑暗當中走出一絲光芒的，其實就是內心相信的力量——心力。

它不僅來自內求，也來自同事們的共同努力，相信相信的力量。

只是把互聯網的能力、技術、概念引入到產業裡面去，把每個運營動作全部做好標準化、在線化、數據化，就會有機會。

全靠標準化，愛空間逐漸建立了信息系統、標準化產品和產業工人的3條護城河，成為標準化家裝壟斷品牌，而他們也確實在離3年100億的“小目標”越來越近。

“沒在長夜裡懷疑過自己的CEO不足以談創業。”知乎創始人周源在騰訊大學節目《CEO來了》中說。

一個不曾深切感受過與世界碰撞的痛苦的人，他所行的路大概是安全而平常的，而極少會因為某個執念將自己逼進選擇的死角。

至暗時刻意味著無比痛苦的煎熬，但對於足夠強大的人來說，往往能夠在那些沒有光亮的時刻看清更多的東西，某些一閃而過的火花甚至足以照亮他們的一生。