清朝末年，太平天國起義。大清帝國號稱80萬雄兵，但論驍勇，在太平軍面前則不堪一擊。
《孫子兵法》雲“先為不可勝，以待敵之可勝”。
面對作戰能力這麼強悍的敵軍，曾國藩帶領的湘軍無法正面迎敵。傳聞湘軍每到一處便在城外紮營，挖戰壕、築高牆，直到把城市包圍得水洩不通，然後斷敵糧道和補給，等著城裡彈盡糧絕。
曾國藩用近似於“螞蟻搬家”的笨辦法，花了13年剿滅了太平天國。有人精闢總結，太平軍其實是被湘軍生生耗死的。
2019年，攜程20歲，美團9歲。
根據Trustdata發佈的《2019年上半年中國在線酒店預定行業發展分析報告》，2019年上半年，美團的酒店訂單量佔比首次過半，達到50.6%，而間夜量（酒店在某個時間段內房間出租率的計算單位）佔比再次超過攜程、去哪兒及藝龍的總和，達到47.3%。
為此，富姐諮詢了攜程公關部門的相關人士對該數據的看法。
該人士給富姐發了艾瑞諮詢發佈的《2019中國在線住宿預訂行業研究報告》。報告顯示，攜程系交易額口徑佔63.8%，間夜量口徑佔47.5%，均超過CR5總量的一半，繼續超越美團等行業對手，穩坐第一把交椅。
商場如戰場。美團和攜程在酒店行業的競爭亦是如此。但論用兵之道，後來者美團和當年的微信支付一樣，頗得當年曾國藩“大工不巧”的精髓。
騰訊和阿里相愛相殺十幾年，在社交、電商領域各自為王，幾無對手。雖然他們都曾經努力嘗試切入對方的領地，均鎩羽而歸。
只有移動支付這一個，雙方不惜親自下場且貼身肉搏，微信支付虎口奪份額，啃食支付寶領地，最終與其平分秋色，這是中國商戰史上的經典案例，也再次驗證了移動互聯網，高頻打低頻，屢試不爽。
攜程和美團的故事，與騰訊阿里在移動支付領域的相愛相殺何其相似。
歷史不會重複，但會押韻。那麼問題來了，這場關於酒店的戰爭，誰的勝算會更大些呢？
NO.1｜攜程何以成為今天的攜程？
沒有遇到美團之前，很多人都以為攜程沒有對手，它的確有驕傲的資本。
今年是攜程20週年，昨天在上海舉行的20週年慶典上，攜程四君子齊聚一堂。這是多年難得的場面。
攜程在上海舉辦20週年盛典
據媒體報道，攜程給範敏準備的禮物是004號工牌，給季琦的禮物是攜程與漢庭的第一份合同；給沈南鵬準備的禮物是攜程上市的招股書；給梁建章準備的禮物是梁建章自己的著作《網絡社會的崛起》。
回首一望，攜程的20年，是跨入新世紀的前20年。時代提供了太多風口，互聯網就是其中最大的那一個，而站得高望得遠的人紛紛摘走了“低垂的果實”，收穫地位與財富。
某種意義上，攜程20年的輝煌成就，是梁建章等人與馬雲、陳天橋他們一道，在PC互聯網這顆大樹上摘到的最好的那顆果實。
1999年至今，攜程從一個幫航空公司賣票的“二道販子”一步步橫跨酒店、票務和非酒店業務於一體的全球第三大、中國最大的OTA平臺，市值近190億美元。它的競爭法則用一句話概括就是：用資本，見一個收一個。
梳理攜程的創業歷史，公司從起步、技術突破到確定以“酒店+機票”的商業模式，都少不了收購這一步：
2000年，攜程收購了“現代運通”，確立了在機場和火車站發攜程的小卡片+電話服務中心的模式，這是攜程後來商業帝國的根基。
2002年，攜程收購了“北京海岸票務公司”，把“海岸票務”在北京的訂票經驗拓展到全國，讓攜程賺到機票業務的第一桶金。
自2015年以後，攜程陸續控股同程藝龍，併購去哪兒，突擊入股途牛、收購SkyScanner（天巡）、Trip 等等，打通了旅遊行業的上下游，構築起一個攜程系。體系內的數據和交易規模打通之後，推動攜程實現市場份額的增長和資源共享。
用資本消滅競爭，在中國的OTA市場，攜程獨孤求敗。沒有了對手的消耗和干擾，攜程開啟了以利潤為中心的管理方式，內部打破金字塔結構，改成BU業務單元，績效考核以利潤為準繩。
但後來，用戶突然發現，攜程變了。2017年開始，攜程陸續被曝出捆綁銷售、高價退改簽、大數據殺熟等，且均是開始高頻出現。同年10月，演員韓雪在微博曝出自己被攜程“套路”，除了正常的機票價格和機場建設費外，被強行加入了38元的酒店優惠劵。除韓雪以外，多名大V都有被攜程產品“套路”的經歷。
圖源：網絡，原博文已刪除
機票業務屢屢成為輿論靶心，主要還是2017年以後，在航司“提直降代”背景下，OTA的機票預訂業務幾乎無利可圖。但攜程內部的管理和激勵以利潤為導向，所以屢屢因“搭售服務”“坑爹退票政策”“大數據殺熟”被質疑。
2017年攜程因機票搭售風波面臨聲譽危機。2018年5月，梁建章接受《商業週刊/中文版》專訪時回應，是攜程的“用戶為中心的準則過去出現了偏差”。
“我們已經走得太遠，以至於忘記為什麼出發。”這是紀伯倫《先知》的詩句，冰心的翻譯。此時用在這裡，頓覺唏噓。
NO.2｜美團是如何一步步“侵蝕”攜程的領地？
從攜程的營收構成來看，主要來源於五個板塊，分別是住宿預訂、交通票務、旅遊度假、商旅管理和其他業務。
2019年Q2財報顯示，住宿預訂和交通票務均貢獻了34億元的營收，同比增長分別為21%和13%，而旅遊度假和商旅管理則貢獻了11億元和3.09億元，同比增長25%和21%。
可以看到，住宿預訂和交通票務共給攜程貢獻了近八成的營收。雖然這兩塊都保持著較為不錯的增長，特別是酒店從2018年起連續6個季度都實現了20%以上的增速。
但不管是住宿預訂還是交通票務，攜程的壟斷性優勢似乎不再。
2018年9月20日，梁寧在《美團的開局與破局》中提到，攜程是中國做在線旅遊最早的，市場份額最大的，而且非常敏銳地跨越非連續，非常堅決地買進移動的新用戶。2015年的時候，攜程移動端交易量佔比超過70%。
以酒店一項，2015年攜程的市佔率是40%，2016年進一步擴大到60%。而在這個階段，美團大概佔了16%，藝龍15.6%。
但僅僅過了一年，2017年全年，市場推測美團在酒店間夜量上實現對攜程的反超，且這個優勢還在不斷擴大。
2017年，美團的國內酒店預訂間夜量為2.05億，
2018年，間夜量增長了38.5%達到了2.84億。
2019年Q2，酒店間夜量同比增長28.9%，達到9400萬間夜。
根據Trustdata發佈的《2019年上半年中國在線酒店預定行業發展分析報告》，2019年上半年，美團的酒店訂單量佔比首次過半，達到50.6%，而間夜量（酒店在某個時間段內房間出租率的計算單位）佔比再次超過攜程、去哪兒及藝龍的總和，達到47.3%。
當然，如果是艾瑞諮詢《2019中國在線住宿預訂行業研究報告》中的統計口徑，攜程系還是市場第一。
市場份額的數據如何尚存爭議。但美團短短几年就把酒店業務做得規模直追攜程，這個事實本身就值得研究。
美團切入酒店業務的時間並不比外賣晚多少，但比攜程晚了十四年。
2012年，中低端酒店業務開始在團購平臺出現。彼時行業老大攜程主要佔據中高端業務，美團選中了攜程沒有覆蓋的人群，以中低端作為切口，進入酒旅領域，以團購為主。
只不過，美團也不是完全沒有對手。在當時，最大的競爭對手是去哪兒。為了與美團搶奪市場，去哪兒使用燒錢補貼策略大打價格戰，讓還有外賣業務的美團一直處於被動防守狀態。
如果去哪兒後來沒有被攜程合併，美團的酒旅業務發展可能會比現在坎坷得多。
但商業世界的戲劇和弔詭之處就在這裡：2015年10月，攜程為了避免繼續消耗資源而用資本併購去哪兒，間接地幫美團幹掉了一個最大的敵人，美團得以喘息，直到後來有機會可以磨刀霍霍，切掉屬於原本攜程酒旅的市場蛋糕。
仔細梳理美團酒旅的崛起路徑，可以發現其實跟美團做團購取勝是同一套打法。
在千團大戰期間，美團是後來者居上。2012年以前，美團在一線城市的市場份額並不是最高的。但在不少二、三線城市，美團的市佔率已經有較大的優勢。
這是切入市場的考慮，也是成本的考慮。梁寧指出，千團大戰爭奪市場最為激烈的時候，一線城市的每一個據點成本是二三線城市的100倍。
美團做酒店也是這個思路。先找攜程沒有覆蓋的用戶群體和城市，從三四線的單體酒店切入，先佔據二三線城市份額立於不敗之地，再逐步攻入一線城市，獲取更多的用戶。
團購市場逐步穩定但酒店業務的進一步發展有明顯掣肘時，美團及時主動切入預訂領域。 2016年，BD團隊被分成了幾大戰區：單體、經濟連鎖、高星、海外等等，分別覆蓋不同類型的酒店，進行開拓。
美團、飛豬等平臺的快速崛起，讓攜程這個習慣用資本解決問題的行業老大開始認清一個現實：很多時候，資本並不能解決所有問題，何況競爭對手同樣也是資本高手。
NO.3｜後移動互聯網的深度融合，
對攜程來說，是一場必輸的戰爭嗎？
縱觀今天最牛的互聯網公司，最硬核的生意無非圍繞一個人的衣食住行。所謂模式、場景、流量、翻檯率，其實就是對一個人生活需求的網絡化描摹。
而吃喝玩樂一站式全包的美團，就是對這種網絡化描摹做到近乎復刻地步的最牛的互聯網公司之一。
2018年9月6日，美團IPO前夕發佈了“food+超級平臺”戰略，明確了以“吃”為核心，構建一個以餐飲品類為中心的多層次平臺。
美團的致勝法則，跟微信支付的逆襲一樣，都是高頻打低頻。
攜程從商旅起家，旅遊行業裡，商旅比單純度假要高頻。打個比方，經常出差的人，一年出差5次以上很正常，但度假，大部分人一年都沒有一次。
這意味著，機票+酒店為主的商務出行，是攜程用戶的第一高頻場景。但攜程對於大多數用戶來說，只是一個訂機票+酒店的工具。
一般來講，用戶心智對於工具屬性的定位是：用完即走。這決定了攜程平臺用戶的粘性和可延伸拓展的邊界非常有限。而反過來，攜程圍繞這部分用戶提供的服務水平、服務成本和業務定式，也限制了攜程的發展邊界。
就用戶習慣而言，吃喝玩樂比商旅高頻。打開一個吃喝玩樂的綜合性超級APP的頻率，自然會比打開一個專門提供機票酒店等旅遊產品的工具類APP的頻率，要高得多。
我個人經驗，在深圳這種一線城市，一年出差的頻率有限。雖然也安裝了攜程，偶爾會想要打開看看機票酒店的價格趨勢，方便做旅遊計劃，但打開的頻率遠沒有美團高。對於不做飯的白領，美團的打開頻率至少是一天一次。
攜程不是沒有注意到這種侷限。在線上流量見頂和獲客成本越來越貴的情況下，從2018年第二季度開始，攜程就開始向低線城市滲透。根據最近的報道數據顯示，目前攜程的線下門店已遍佈全國300多個縣級城市，訂單增長超200%，而且低星酒店間夜量的同比增速連續5個季度超過50%。
但門店下沉需要解決兩個問題：一個是成本，一個是對手的狙擊。開店成本大多都是剛性成本，如果運營成本不能被酒店營收增速有效覆蓋，那麼巨大的成本將會成為侵蝕利潤的黑洞。此外，
攜程的品牌調性決定了下沉存在一定的品牌盲區，拓客和資源調度層面效率或許並沒有美團等專注本地服務的平臺高。
與攜程相比，美團的優勢在於它基於本地服務，為用戶提供了一系列和生活軌跡所適配的選擇：
如果是旅遊，去到一個旅遊景點或者城市，最先觸及的還是吃喝玩樂，在此基礎上尋找方便的住宿，最後才是景點門票。一旦用戶有了這個心智的印象——美團也可以訂酒店，到需要的時候，自然而然就會打開美團。
想象一下，一個人用美團逛當地的必吃榜，迅速確定之後就在一個APP裡把行程相關的機票酒店餐廳門票全訂了，不用再專門打開一個APP去訂票，既方便快捷，也符合用戶習慣。
一直以來，美團都在拼了命地構建一個效率系統，同時不斷深入線下觸達具體每一個商家的能力。線下商家在同一張大網上，用一個統一的線上系統來調度。
用戶需求，加上用戶和商家之間的移動匹配，這個高效率的匹配系統是美團如今最大的籌碼。只不過，攜程也不會坐以待斃。作為在行業深耕近20年的行業老大，攜程會如何應對美團的攻勢，我們拭目以待。
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