可口可樂“掌門人”的多元化經營之路

所評圖書：

書名：《長期價值》

作者：（英）內維爾·艾斯戴爾、（美）戴維·比斯利

出版社：中信出版集團

出版日期：2019年10月

內維爾·艾斯戴爾是世界飲料巨頭可口可樂公司的第12任董事長、首席執行官。他在這個位子上只呆了三年，卻起到了讓可口可樂終止市場影響力、品牌影響力雙雙下跌態勢，重振旗鼓的關鍵作用。更為重要的是，由於艾斯戴爾在擔任可口可樂“掌門人”之前，已經為這家公司工作了30多年，工作地點遍佈全球，從非洲贊比亞、南非，到亞洲的菲律賓，再到拉美、歐洲，能夠很好的理解公司戰略需要與不同市場、不同文化相適應的重要性，並找到其切入點。

《長期價值》是艾斯戴爾的回憶錄。這本書對於軟飲行業以外的諸多行業領域的從業人士，都有啟發價值。不同於那些成長軌跡長期侷限於公司總部，或是不斷“跨界”從業，卻從未深入業務一線的企業家、經理人，艾斯戴爾認為一家公司的能量來自於品牌本身，但讓這一切展現出來，渠道銷售人員在內的一線員工才是真正的幕後英雄。所以，領導者最基本、最重要的工作就是調動員工的積極性，避免一線員工的熱情、作用和創意被擱置、忽略。《長期價值》書中介紹了艾斯戴爾在不同市場，如何帶領旗下銷售人員與競爭對手大打“渠道戰”，比如在炎熱天氣下，仍能最快速的將可口可樂補貨到市場的每一個有效終端，並做好必要的陳列，將促銷方案在終端得以全面落實。

對於中國企業界人士來說，《長期價值》這本書的另一作用在於，比較好的解說了在充滿誤會、利益糾葛的不同市場環境下，堅守企業原則，並比較好的找到既誠懇又實用的解決方案，推動問題解決並儘可能消弭矛盾。最近十多年來，中國企業在進軍非洲、南亞、西亞、歐洲、拉美、北美、日韓等市場的過程中，常常出現文化衝突，以及不同國家和地區來源的員工之間因薪資、管理方式等問題產生的矛盾。可口可樂公司在這方面積累的經驗，具有較強的適用性。

艾斯戴爾出生於英國的北愛爾蘭，這使得他從小就能夠學會分別從英國人和基於民族身份的愛爾蘭人視角來看待問題。10歲時（1953年），艾斯戴爾又跟隨父母遷居到了贊比亞，之後升入南非的大學就讀。這段經歷讓艾斯戴爾學會了與不同種族、文化群體的人相處，學會傾聽。

進入贊比亞當地的可口可樂裝瓶廠工作，是艾斯戴爾的職業起點。新獨立的民族國家贊比亞百廢待興，可口可樂在當地拓展市場，這對於艾斯戴爾來說是相當寶貴的鍛鍊機會，也正是這段時期的出色表現，使得他在可口可樂非洲業務區域獲得了提升。

進入可口可樂的南非公司工作後，艾斯戴爾一度受到了公司同事的杯葛抵制（南非白人多為荷蘭殖民者後裔，曾經與英國爆發布爾戰爭，所以並不待見身為英國公民的艾斯戴爾）。通過共同的愛好橄欖球，艾斯戴爾又一次完成了關係上的破冰融入。儘管20世紀70年代的南非，深陷種族對立導致的社會衝突困境，白人居民進入黑人聚居區不僅意味著安全問題，而且也會受到法律上的時間限制。但艾斯戴爾仍然做到深入渠道銷售的一線，與黑人店主、顧客交朋友。這段時期，艾斯戴爾已經成為可口可樂公司內部冉冉升起的新星，被提升為南非境內三家可口可樂直屬裝瓶公司的營銷總監。

之後，艾斯戴爾分別被安排到可口可樂的澳大利亞、菲律賓等分公司工作。可口可樂20世紀70年代末、80年代初，開始出現業務上的嚴重危機，競爭對手百事可樂咄咄逼人。這種情況下，可口可樂試圖多措並舉來解除危機，最重要的手段就是推出口感更甜的“新可口可樂”，但此舉弄巧成拙，引發了消費者群體的強烈不滿。不得已，可口可樂公司只好召回“新可口可樂”，重新推出原配方、口味的產品。

艾斯戴爾在菲律賓工作期間，面臨著更大的工作壓力。因為百事可樂公司在當地擁有所有的裝瓶公司，而可口可樂的裝瓶公司此前都紛紛倒閉。《長期價值》書中介紹了艾斯戴爾如何通過摸準菲律賓國情、社會和文化特點，招聘本地化的管理團隊，然後重新建立本地化的裝瓶公司並使之生產質量達到國際標準。菲律賓的馬來化本土文化，再加上西班牙、美國殖民期間的文化影響，使之民族文化格外豐富。艾斯戴爾為了給自己帶領的銷售人員打氣，每週週末組織促銷大會，用民族舞蹈、舞臺表演來振奮士氣，帶著身著運動裝的銷售人員在場地上做俯臥撐。在《長期價值》書中，艾斯戴爾感慨的提到，“渠道銷售人員才是真正的幕後英雄”。他的努力，讓可口可樂在菲律賓從接近於被趕出市場，重新贏回領先優勢。

這之後，艾斯戴爾到德國的可口可樂分部掌舵。他已經能夠相當嫻熟的履行不同文化情境下的領導使命，要知道他之前工作的菲律賓，是個熱情似火的熱帶國家，而德國則是以理性著稱的溫帶國家。艾斯戴爾有條不紊的完成了對德國可口可樂分部的領導團隊調整，重新梳理了與裝瓶廠的關係。

艾斯戴爾在那之後開始出任跨多個國家和地區的大區總部領導，主導解決了可口可樂進入蘇聯（俄羅斯）、埃及等新市場，實現了可口可樂與印度監管部門的和解。

2004年至2007年，艾斯戴爾出任可口可樂公司“掌門人”一職。這家公司再度陷入了困境，企業內部連廣大員工對公司品牌也漸漸失去了信心，而外部資本機構也很不看好可口可樂。另一方面，可口可樂在全球的資源開發，造成了較為突出的淡水資源過度消耗等問題，引發了環保組織的抗議。艾斯戴爾首先理順了公司領導層的認識，通過深刻討論，推動了《發展宣言》出路，重申了可口可樂公司的基本原則，強調這家公司要重視員工，要改善與廠家、客戶之間的關係，並積極履行社會責任。

贏回信任的第一步，就是在可口可樂海外建廠的多個地點，斥資支持當地的公共部門保護水源、建設水質處理站，並調整裝瓶廠選地，儘可能避免企業用水與居民用水之間出現矛盾。艾斯戴爾還有效暢通了之前顯得閉塞混亂的渠道銷售環節，平息了歐盟反壟斷部門提出的指控，並推動公司整合全球的裝瓶廠體系，將部分裝瓶廠納入直屬直營。這些努力讓可口可樂公司得以修復其公眾形象，重新煥發了活力。