筋斗雲1998

對於這個問題，我也算是深有體會了！在仔細看了你的問題描述，發現你想解決的其實是工作監管的問題。結合這幾年帶團隊，以及給一些機構做督導及顧問的經驗，我先就你的具體問題給予建議，再就工作監管制度給予補充，從根源上解決你面臨的工作監管問題。

要讓員工理解工作總結的重要性，就要將工作總結將他們的利益綁定在一起

在這裡我先拋一個問題，為什麼很多底層員工都對工作總結懷有怨言，或是認為沒必要。主要原因有二：一是工作總結匯報上去後就沒下文，只是增加了他們的工作量；二是他們沒感受到工作總結對他們的工作產生積極的影響，因此消極對待。

如果你想要讓員工理解工作總結的重要性，就要讓他們知道，工作總結的彙報對他們有什麼影響，與他們哪些利益相掛鉤。比如我在說明工作重要性的時候，會特意提幾點：

• 領導每週會查閱大家的工作總結，雖然很多時候不會反饋給大家，但在進行崗位提拔的時候，會優先選擇工作總結做得好的員工。（將工作總結與升職綁定在一起）
  
• 我會根據大家在工作例會上工作彙報及建議，做好會議記錄，以後每月對大家的績效考核，每週會議記錄裡的彙報也會作為一個評定標準。（將工作彙報與績效考核綁在一起）

以這兩點為例，大家可以根據實際情況，將工作總結及工作彙報與公司福利綁在一起，如團建、員工評定、年終獎等福利。只要做到這一點，同事只怕比你還要重視工作總結和工作彙報。所以，直接拋出實際利益，不要拿空話來糊弄員工。

每週的工作總結和例會自然有利於團隊發展，但在執行過程也要注意有反饋，有肯定，有參與

每週工作總結有助於管理者瞭解團隊工作的開展情況，對團隊的產出進行監管，同時亦可根據每個員工的工作情況，對團隊的工作效率進行分析，總之功能很多，看管理者更偏重哪一作用。每週例會亦是一樣。

但如果沒有將這兩項工作執行到位，最後不但沒有任何作用，還會反過來被員工怨言，帶來負面影響。在執行這兩項工作的過程中，以下幾個雷區要注意：

• 要有反饋。對員工的工作總結和例會上的彙報，作為管理者要有反饋，並給予指導，讓員工感受到領導的關注和指導，也會更積極投入進來。（反之，如果管理者聽了就算，員工自然也會不重視。）

• 要有肯定。員工最怕的就是工作總結交上去，領導只會揪著不好的地方來講，更怕每次例會開成批評大會，如果這樣，只怕員工巴不得遠離工作總結和彙報。反之，如果 領導在工作總結和彙報上多給員工肯定，然後提出中肯的改進建議，員工也會願意聽從建議，對往後的工作進行改善。

• 要有參與。這一點針對例會，千萬不要只是領導說，員工聽，要讓員工多說，多參與進來，管理者不要急著提出自己的意見及建議，先讓員工說完，最後管理者再進行總結和反饋。（要讓員工覺得例會上可以說出自己的心聲，表達自己的觀點，是屬於員工暢所欲言的例會。）

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監管機制要結合反饋機制來做

首先，監管機制要明確負責人或負責團隊，由負責人或負責團隊執行監管，並在這個過程中對機制進行完善。其次，監管機制要結合反饋機制，即上面提到的，領導要反饋意見給員工，同時要建立員工反饋意見的途徑，形成良性的溝通。

監管機制要結合福利制度來做

這個其實在上面已經說的很明確了，不要只談監管，也要談福利，這樣員工才有動力，才會重視，監管結合福利，員工才會看到發展，而不是隻看到公司的監管壓力。

這兩項都是比較宏觀的建議，建議管理者要學習下這方面的知識點，如果有困惑，也可以在評論區留言，或私信我。以上便是我的建議，希望對你有所幫助。

寫作者林莫

在以前我也是對每週的工作總結和週一的例會表示過質疑，但是我現在對此事卻有另外一種看法。

以前在相對而言比較大一點的公司上班的時候，每週末的總結會和每週一的周例會是必須要開的。而且周例會還是全體員工大會，不下雨就在公司大樓前面的停車場開，下雨就在公司的大會議室開。

每週末哪怕你出差跟客戶喝酒喝到凌晨一點，也必須把周總結報表交了。

對於這種行為，我們很多員工都表示非常反感。所以大家的周總結也就敷衍了事為主，實際上並沒有做出過多的有意義的總結，大多數情況下還是在記流水賬。

周例會其實大家也是懶懶散散的，行政部想過很多“招數”來搞氛圍，但剛開始還好一點，時間一長大家也疲了。

總之，在當時包括我在內的很多同事，都會把周總結和周例會當成一種“例行公事”一般來敷衍。

而是什麼情況讓我改變了對於這件事的看法呢？

我從那家公司出來後，去了另外一個小很多的公司當負責人。也就是放棄了鳳尾，去做了雞頭的意思。

去了哪個公司之後，我發現這個公司基本上沒有任何比較有儀式感的會議。

偶爾有事情了，需要臨時約人開會討論事情，甚至有時候人都約不齊。

然後從來不做工作計劃，當然就沒有工作總結了。出差不用打出差申請，不用填出差表，不用寫出差計劃。回來後不用寫出差總結，也不用做出差情況彙報。

反正一句話，有事兒處理事兒，沒事兒大家玩兒。

當老闆的，永遠不知道管理層在幹嘛，想起什麼了再問，管理層也是對於老闆有需要的問題進行回答。

當管理的，從來不清楚員工每天都做了些什麼，有事情的時候臨時找人安排下去，沒事情的時候大家各玩各的。

對接工作沒有流程，處理問題沒有章程，員工活動沒有計劃，總之一切都是那麼的隨意和佛性。

剛開始我以為這挺好的，大家自由自在多好。可後來我發現，這樣下去要不了多久我就會變成廢人一個。因為隨著時間的推移，我被整個大環境給感染後，連我自己都很少做工作計劃了，更別談什麼工作總結了。

所以我跟老闆提出，要求每個人每月每週要寫工作計劃，然後每月每週還要交工作總結。

一方面我必須要知道員工每天都在幹些啥。另一方面我也需要讓這種制度成為監督員工工作進度的方式方法。

聽了我的建議後，老闆非常高興，立馬召集行政部來開始制定計劃方案。結果，這個方案從開始溝通到出文件，整整花了一個半月的時間。問行政，行政的回答永遠是：“我忙得很，哪有時間去搞那些哦！”

也就是從那會兒開始，我對於每週的總結和例會開始有了非常大的看法轉變。

果然，小公司之所以永遠都是個小公司是有原因的。

所以說，每週的工作計劃和總結，加每週的例會一定是能夠給團隊帶來好處的，特別是創業型公司，更需要了解每一個環節每一個人的工作情況。

但是千萬不能為了總結而總結，一定要總結得有價值，不然敷衍了事記流水賬，效果達不到還可能造成員工抗拒心理，得不償失。

職場大俠知陽

我是Aaron的預言，資深人力資源產品經理。

根據我多年的團隊管理經驗，借題主的話題，我們來818：

周工作總結和周例會的正確打開方式。

工作周總結和周例會，是否有利於團隊發展？這要看每個團隊執行的情況。

是把它當作一個形式，還是務實的落實，得到的結果截然不同。

周工作總結是以書面的形式，向上級提交本週的工作彙報，及下週工作計劃。

一般情況下，總結和計劃是一對一的形式。當然，有些團隊會要求員工把個人的周總結&計劃與團隊相關人員（特別是有工作交集的同事）共享。

周例會是對周工作總結的補充和反饋。

一般情況下，由團隊負責人召集，針對團隊成員提交的總結和計劃，對異常情況進一步跟蹤和反饋，對總結和計劃中遺漏的事項進行補充，對新增加的工作任務進行安排。同時，對一些公共的信息進行團隊的共享。

一般情況下，團隊成員應該遵循“事清事畢、周清周畢”的原則。

團隊所有成員於每週最後一個工作日下班前，根據本週工作計劃，對本週工作進行總結，並對下週工作做出計劃。

【注意事項】

總結內容：已完成工作，週期較長的工作具體進度，未完成工作、原因（這裡不是找藉口）及彌補措施（一般需要安排週末加班完成），客戶拜訪、銷售業績等相關的工作業績數據（如果有）

計劃內容：分工作板塊，分新增、延續、彌補等類型工作，相關配合人員，需要支持事項等。

計劃要具體到每天，形成個人工作行事曆。

團隊負責人收到所有人員的工作彙報後，逐一進行書面反饋意見，並完成團隊周工作總結和下週工作計劃。（週一上班前完成）

【注意事項】

避輕就重，針對重點事項作出反饋意見和點評；

避虛就實，不講客套話，針對性要強，就事論事，談解決不談概念；

團隊負責人於每週一上午組織召開周例會。

【注意事項】

時間不超過一節課（45分鐘左右）；

已經書面反饋的不需要重複談，除非非常重要；

給團隊成員更多時間，根據主管反饋的意見，對個人周總結和計劃補充說明。

根據團隊成員工作任務完成的時效性，給予階段性的獎懲，形成團隊執行力文化。

如果團隊能夠將總結、計劃、例會機制務實的開展，每個人的工作業績、成果都公開、透明的擺在其他成員面前，工作信息流通暢，問題及時解決，所有工作事清事畢，相信團隊成員的成長會加快。

否則，只流於形式，或者應付任務，只會浪費時間，並且養成不良的工作習慣。

以上僅代表個人觀點，供參考。

我是Aaron的預言，

資深人力資源產品經理。

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都是誠心之作。

聊哥聊職場

對一些初創型公司，每週工作總結還是很有必要的。特別是工作無法定額計件情況下，每週工作總結尤為重要。

為什麼要這麼說呢？

首先，要了解什麼是周工作總結？簡要的說，就是對每個部門/每個人一週工作情況總的概述。一般要包括以下內容：

1.做了哪些工作。

2.完成進度如何。

3.存在什麼問題。

4.需要哪些資源支持。

5.有什麼意見和建議。

6.下週工作計劃。

然後，為什麼公司要求每週提報工作總結，每週工作總結到底有什麼好處？主要有四個方面：

一，掌握進度。公司總的工作計劃是既定的，公司計劃的完成，離不開每個部門的子計劃的100%兌現。一旦某個環節出現問題，勢必影響公司總計劃。所以必須要掌握每一個子計劃的進度情況。

二，修正偏差。周例會上，各個部門要對工作情況進行彙報，一旦出現計劃延誤或工作瓶頸，能及時進行偏差調整。

三，平衡工作。既然是初創型公司，各個部門的工作任務和工作量都是臨時制定的標準，並沒有建立在崗位測評基礎上。所以，免不了會有不平衡的情況，通過工作總結，可以進行部門間的工作量平衡。

四，協調資源。周例會和工作總結的目的就是為了發現問題、分析問題和解決問題，包括資源配備和調劑問題。比如，本部門需要什麼資源，而其他部門有閒置資源，例會上公司領導可以拍板協調。

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管理那點事

這點不用懷疑，每週總結，定期開會，對一個企業來說，是非常必要的。特別是對一些初創型小公司，要想保持高速發展，必須及時修正前進過程的方向偏差，靠員工自主管理，自我修正是不現實的，所以，定時開會顯得尤為重要。

我們很多企業，都不善於開會。有的小企業甚至一個月都開不了一次會。反觀一些大企業，會議是很多的。大部分企業的總結會都是一個月一次，而戴爾公司竟然達到了每天一次。每日下班每個人的業績數據就會傳輸上來，發現問題，及時調整。雖然會議很短，但是非常有效。

公司為什麼要求做周工作總結？就是為了對每個部門、每個人一週工作情況進行通盤瞭解，檢查公司決策或領導安排是不是按要求得到了執行。執行過程中還存在哪些問題，需要公司提供哪些資源，有沒有什麼更好的方法或建議等等。其實，這樣的管理模式，海爾早就在推行，即日事日畢日清日高的“日清工作法”。

每週提報工作總結，週一進行會議分析，到底有什麼好處？主要有兩個方面。

一，及時掌握工作進度。任何一個公司，都有工作計劃。計劃是為了保證實現公司的戰略目標。比如，引流工作部每月引流指標是多少，每旬應該完成月度計劃的百分比是多少。如果不及時彙報，公司就成了瞎子，等到月底一總結，差距很大，勢必影響了公司整體經營目標。

二，及時發現工作中存在的問題。就如題中所言，部門沒法量化考核。沒法量化，不代表沒有問題，越是沒法量化，往往問題越大。為什麼呢？因為沒有目標就會造成責任缺失。所以，必須每週開會，會上各個部門要對自己的工作情況進行彙報。主持人就會根據彙報結果和公司戰略目標，發現執行中存在的問題。這樣，早發現早解決，才有利於公司健康發展

管理亂彈

以我的經驗，作為一個團隊，例會肯定要開（定期的有規律的會），提交工作總結則要看情況。我們一一來談。

例會：

首先你要明白，我們為什麼要開例會？為什麼管理規範的公司都要有例會？例會的作用如下：

1、信息共享。

公司內外，部門內外，項目，產品每天都有很多的信息，每個人對這些信息的理解都不一樣，例會的一大作用就是共享這些信息，讓大家能夠透明的知道該知道的，讓大家對工作有參與感。

2、對齊工作目標。

經過了一段時間的工作，可能有些同事會偏離工作目標，有些同事會誤解工作目標，有些同事會忘記工作目標，這就需要在例會上統一思想，再次聚焦目標。

3、更新工作進度。

對於團隊的工作進度進行彙總。

4、討論團隊的問題

團隊運行當中，會有很多做的好的地方，也會有很多做的不好的地方，需要團隊一起聚焦這些問題，進行識別、梳理和解決。

這就是例會的作用，例會不需要太長，但是需要有效率，所以例會一般都要提前準備。（組織者要準備好所有的材料，併發出明確的議程，每個人都需要準備）。

例會的頻率，要看情況，如果是工作緊密的團隊，至少一週一次，甚至每天安排簡短的同步會。（例如15分鐘的早會）。

工作總結

關於每週末提交工作總結的問題，這個絕對不能一刀切，因為工作總結的作用是表明個人的工作進展和遇到的困難，但這件事情管理者應該時時刻刻關注，而不要乾等著每週末的工作總結。不同的角色需要不同的處理。我的建議是：

1、作為領導，你應該關注整個團隊的工作總結，所以只需要讓你的下級去收集即可，不需要每個人都寫工作總結。

2、作為團隊主管，你需要自己去記錄每個人的工作進展和狀態。

3、一般公司都會有協同工作平臺，如JIRA，Redmine等，只需要每個人在系統上更新自己的工作狀態即可，無需另寫工作總結。

4、如果需要工作總結去給領導或客戶做彙報，則團隊主管應該負責寫。

最後我想說，不要為了開會而開會，不要為了總結而總結，讓每個人知道開會和總結的目的，大家都會支持的。

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美映生活

每週末提交工作總結、週一開例會這是很正常的模式，基本上所有的人公司都是這樣。

做工作總結有很多的好處，比如：

1、查漏補缺

每週末提交工作總結，也就意味著每日要做工作總結，看起來是一件很繁瑣的事情，但是卻可以清晰看到自己完成了什麼事情，沒有完成什麼事情。有時候在大腦中覺得自己完成了，其實還有很多小細節需要完善。

2、促進思考

當你做總結的時候你就會思考哪裡還不夠好，還可以怎麼改進。好的地方是否可以固定下來，成為一個既定流程。比如說我每天都做總結，總結每日問答的閱讀量，為什麼有的閱讀量低，為什麼有的閱讀量高，怎樣才可以達到更高的閱讀量等。

3、提高效率

工作總結就是可以帶給我們一些好的方法和思路，方便我們後續去做日常的工作。

4、掌握進度

不管是員工還是領導都可以對工作進度有一個掌握，看看是否需要加快進度、接新的活啥的。

開例會時要做到：

1、直奔主題

不要廢話一大推，不要每次開會都講雞湯。每次開會都要有一個主題，只講這個主題的內容即可，這樣員工也能知道你到底想表達什麼。

2、共同需要

開會的目的是為了提高效率，要做到開會講的事情是大家都需要知道的。只有個別人需要知道的可以私下溝通，節約時間。

綜上所述，工作總結和例會都是必要的，對個人的工作有很大的幫助，不要怕麻煩。

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你對工作總結和例會有什麼看法和建議呢？歡迎在下方留言討論哦。

霸王課

感謝有機會回答問題。茉莉目前的就是實行這樣的制度。每週五下班前員工把每週的工作總結加上下週的工作計劃交給主管，然後在下週一的早上的工作例會上以每組為單位進行彙報，然後同事間討論，領導點評這樣，時間控制在半個小時以內。

第一，這樣有助於領導瞭解各同事工作進度。

作為領導，日常的各類工作比較多，在同事進行集中彙報的時候，就能抓住其中的重點工作了解情況，可以及時對有問題的部門提出指導，不僅僅是針對有困難的同事，也可以對其他同事有效的建議。

第二，同事對自己的的工作有計劃及有針對性提高。

對於個體同事來說，每天忙忙碌碌 ，有時好像一天緊緊張張就過去了，在沒有做工作記錄的情況下，覺得自己好像做了很多事情，但是也有很多事情沒有做完，特別是在引流部門，節奏緊張。其實每週末給自己一點時間，做好工作總結，有利於自己整理思路，特別是對以後可能會出現的同類問題，可以梳理一下，提高效率，提升工作成就感，還可以意識到自己有什麼短板，以後重點去解決。

第三，會議上集思廣益 ，有效解決問題。

三人行，必有我師。我們自己抓破頭皮也覺得很難完成的工作，在會議上提出來，大家想想辦法，說不定就會有個更簡便易行的方法出來。在工作中有機會聽取別人的意見，也是一個對自己提高的方法。因為自己在埋頭工作，有些細節未必能注意到。

綜合來說，經過實踐，茉莉覺得這個例會制度非常好，因為他不是流於形式的，而是集中時間解決問題，要謹記這個例會的目標，按照pdca做好工作就對創業型的公司有幫助。

Molly小秘書

周例會的作用

1. 管理工作必須持續不斷地進行PDCA循環，才能取得成果和進步。周例會是公司部門級別的工作計劃與總結的公開平臺，它包含有P、C、A三個環節的內容。

2. 人們在工作中常常會迷失方向和目標，從而做而不管（詳細內容可查閱《工廠網狀控制原理》）。周計劃迫使管理者擬定計劃和目標，並持續不斷地關注它的執行與達成情況。

3. 通過公開的總結、陳述、發佈、上級點評、獎勵處罰，起到激勵的作用。

4. 一週一次，對一些重要的、跨部門的、反覆處理不了的形成決議，跟蹤處理，檢查結果。

通過周總結：推動目標管理

1.管理就是將計劃、目標轉化為成果，這也是管理者需要存在的價值、能夠存在的理由。

2. 目標管理對團隊有著極其重要的作用。

（1） 團隊存在的理由。一座寺廟為什麼會存在？是不是由於某個或某幾個和尚發了宏願，要在一方土地廣播佛音？如果不傳播佛教了，寺廟還是寺廟嗎？

企業團隊不也是這樣嗎？PMC不能提升交付能力，品質部不能提升質量水平，還有存在的意義嗎？

（2） 團隊運作的核心動力。玄奘西去取經，鑑真東渡傳經，都是九死一生，千辛萬苦。是什麼他們令如此堅定，毫不退縮？是他們內心的目標和信仰對嗎！

部門一旦建立其自己的目標，並不斷強化，也一樣對成員有強大的推動作用。

（3） 團隊決策的前提。玄奘在西去的途中，做某件事或不做某件事，一定跟是否有利於取經有關，對嗎？

管理工作不也應該這樣想、這樣做嗎？凡是總是要想是否對局部或整體的目標實現有利。

（4） 團隊合作的旗幟。戰場上，兩軍對壘，總是要把旗幟打出來；衝鋒時，為了不讓旗幟倒下，戰士們前赴後繼；佔領的城池或攻破了堡壘，總是要把旗幟高高地插上去。為什麼？因為旗幟有強烈的心理激發作用。

企業管理團隊，必須建立自己的目標系統，並把各自的目標旗幟高高地彰顯出來。

3. 目標有三大來源

（1） 客戶的需求與期望（市場的要求），如價格要求、生產週期/交期要求、品質要求等。

（2） 公司的戰略目標（整體發展的要求），如市場擴張、企業規模、產品創新、盈利水平等。

（3） 崗位職責（專業化的要求），如品質部門的客退/客訴、生產部門的人均產量、PMC部門的訂單準交等。

許多企業常常只將客戶緊盯的需求當做公司目標，而客戶緊盯的常常是訂單的交期、品質。這樣以來，整個公司都只圍著這兩項事情團團轉，而其實這些只是客戶當前的、表面的需求，它正真的需求與期望是更短的交期、更快的速度、更好的質量、更合算的價格；一旦有其他企業能更好地滿足它的需求，它就會轉身而去。

工廠管理不能只關注客戶需求，更要注重戰略和職責。

1.企業目標體系

企業經營管理，有經營指標、有管理指標還有過程管理指標，經營管理的成果是通過這些指標來表現的。

目標管理是一系列的數據指標體系，它可以分步、逐漸建立，但一定要有計劃、有步驟、有檢查、有落實，不然終會竹籃打水一場空！

2.目標管理SMART原則

綜上所述，目標管理是一個長期的系統工程，如果不應用PDCA循環的方法，如果不每週跟進、檢查、總結，如何能夠推動起來！

通過周計劃：推動溝通、協調、執行

企業發展到一定規模，就不能僅僅依靠縱向的領導模式，而要發揮橫向職能部門的作用，要建立組織的權威、制度的權威和流程的權威

周例會就是一個發揮這“三權威”的一個管理平臺，通過這個平臺可以溝通協調跨部門合作事項、檢查落實執行情況、獎勵處罰先進落後。

通過周例會信息公佈：提升士氣、促進改善

周例會不僅要給中高層以挑戰和激勵，同時也要通過它的相關信息公佈，影響公司全體人員，達到提升士氣、促進改善的作用。

周例會公佈的內容包括：指標排行、業績優秀（落後）部門、先進（後進）個人、會議決議、稽核情況等等。

公佈可通過稽核戰報、行政宣傳欄、微信群實施。

陳martin

高度的金字塔式的組織管理一定會被網絡化的管理所替代：傳統的管理形式效果越來越影響企業的發展，更不利於團隊

海爾張瑞敏，在美國《連線》凱文·凱利時講到：我們不再像一個帝國（具有傳統的封閉式金字塔），而是更像一個雨林（具有開放的網絡平臺），每個帝國最終都會崩潰，而雨林可以持續存在

海爾張瑞敏和觀點和凱文·凱利的觀點類似:

凱利認為:應該像組織一個城市那樣來組織一個機構，因為城市被證明是不朽的。傳統組織仍然以線性方式運作，但高度進步的組織明白，我們生活在一個非線性的世界中。用過時的、線性方法來針對移動目標是不可能成功的。

海爾張瑞敏也強調：我們已經創建了成員微單位，這些成員微單位都通過我們的人單合作模式進行自我組織－自我管理－自我運作－自我考核。這使得它們能夠在機會出現的時候第一時間抓住機會，它們會為了自我的利益而更加遵守群體的利益。

我們真正進入網絡時代，對每個成員而言，不再依賴於少數關鍵人物的強勢－集中化管理：而是在學習群體內部的協內－共享－自運營的模式：

比如，公司要求每週末提交工作總結、每週一要開例會，這些都只是形式，並沒有解決本質的問題，比如員工的主動性、解決問題的能力、內部團隊的協同能力、第一時間的把握機會能力。

我所描述的自我組織－自我管理－自我運作－自我考核－自我利益，這是互聯網+區塊鏈的思維方式，內部來監督－考核－分配，沒有人敢造假，內部充分的透明－監督：

比如，開除你的不是老闆而是群體、監督你的不是公司而是這個協同系統；你的工作成果是好是壞，不再是由你的上一級領導說的算，你也不用擔心你的領導對你不公平，當然，你也別試圖收買的你主管；你的價值是由整體系統智能產生的，你的升級－晉升不再是主管領導說的算，甚至就連你的老闆對這些也無法做過過份的干擾。

在這一點上，海爾的組織化理念走在了前沿，我也沒有想到這麼大年紀的人竟然也能仍然活躍在商業領域，我們這些創業者還有什麼不努力的藉口呢？時代在變，企業的經營方式和思維也在變：

你的思維決定未來所擁有什麼：多與有價值和有思想的人交流，哪怕多學一字，也是收穫。

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今日頭條孫洪鶴：互聯網創投、創業導師、品牌營銷、商業模式專家，《創業五部寶典》作者，每日更多原創請關注，若認同請點贊－轉發。

關鍵字: 職場 問題 監管