筋斗云1998

对于这个问题，我也算是深有体会了！在仔细看了你的问题描述，发现你想解决的其实是工作监管的问题。结合这几年带团队，以及给一些机构做督导及顾问的经验，我先就你的具体问题给予建议，再就工作监管制度给予补充，从根源上解决你面临的工作监管问题。

要让员工理解工作总结的重要性，就要将工作总结将他们的利益绑定在一起

在这里我先抛一个问题，为什么很多底层员工都对工作总结怀有怨言，或是认为没必要。主要原因有二：一是工作总结汇报上去后就没下文，只是增加了他们的工作量；二是他们没感受到工作总结对他们的工作产生积极的影响，因此消极对待。

如果你想要让员工理解工作总结的重要性，就要让他们知道，工作总结的汇报对他们有什么影响，与他们哪些利益相挂钩。比如我在说明工作重要性的时候，会特意提几点：

• 领导每周会查阅大家的工作总结，虽然很多时候不会反馈给大家，但在进行岗位提拔的时候，会优先选择工作总结做得好的员工。（将工作总结与升职绑定在一起）
  
• 我会根据大家在工作例会上工作汇报及建议，做好会议记录，以后每月对大家的绩效考核，每周会议记录里的汇报也会作为一个评定标准。（将工作汇报与绩效考核绑在一起）

以这两点为例，大家可以根据实际情况，将工作总结及工作汇报与公司福利绑在一起，如团建、员工评定、年终奖等福利。只要做到这一点，同事只怕比你还要重视工作总结和工作汇报。所以，直接抛出实际利益，不要拿空话来糊弄员工。

每周的工作总结和例会自然有利于团队发展，但在执行过程也要注意有反馈，有肯定，有参与

每周工作总结有助于管理者了解团队工作的开展情况，对团队的产出进行监管，同时亦可根据每个员工的工作情况，对团队的工作效率进行分析，总之功能很多，看管理者更偏重哪一作用。每周例会亦是一样。

但如果没有将这两项工作执行到位，最后不但没有任何作用，还会反过来被员工怨言，带来负面影响。在执行这两项工作的过程中，以下几个雷区要注意：

• 要有反馈。对员工的工作总结和例会上的汇报，作为管理者要有反馈，并给予指导，让员工感受到领导的关注和指导，也会更积极投入进来。（反之，如果管理者听了就算，员工自然也会不重视。）

• 要有肯定。员工最怕的就是工作总结交上去，领导只会揪着不好的地方来讲，更怕每次例会开成批评大会，如果这样，只怕员工巴不得远离工作总结和汇报。反之，如果 领导在工作总结和汇报上多给员工肯定，然后提出中肯的改进建议，员工也会愿意听从建议，对往后的工作进行改善。

• 要有参与。这一点针对例会，千万不要只是领导说，员工听，要让员工多说，多参与进来，管理者不要急着提出自己的意见及建议，先让员工说完，最后管理者再进行总结和反馈。（要让员工觉得例会上可以说出自己的心声，表达自己的观点，是属于员工畅所欲言的例会。）

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监管机制要结合反馈机制来做

首先，监管机制要明确负责人或负责团队，由负责人或负责团队执行监管，并在这个过程中对机制进行完善。其次，监管机制要结合反馈机制，即上面提到的，领导要反馈意见给员工，同时要建立员工反馈意见的途径，形成良性的沟通。

监管机制要结合福利制度来做

这个其实在上面已经说的很明确了，不要只谈监管，也要谈福利，这样员工才有动力，才会重视，监管结合福利，员工才会看到发展，而不是只看到公司的监管压力。

这两项都是比较宏观的建议，建议管理者要学习下这方面的知识点，如果有困惑，也可以在评论区留言，或私信我。以上便是我的建议，希望对你有所帮助。

写作者林莫

在以前我也是对每周的工作总结和周一的例会表示过质疑，但是我现在对此事却有另外一种看法。

以前在相对而言比较大一点的公司上班的时候，每周末的总结会和每周一的周例会是必须要开的。而且周例会还是全体员工大会，不下雨就在公司大楼前面的停车场开，下雨就在公司的大会议室开。

每周末哪怕你出差跟客户喝酒喝到凌晨一点，也必须把周总结报表交了。

对于这种行为，我们很多员工都表示非常反感。所以大家的周总结也就敷衍了事为主，实际上并没有做出过多的有意义的总结，大多数情况下还是在记流水账。

周例会其实大家也是懒懒散散的，行政部想过很多“招数”来搞氛围，但刚开始还好一点，时间一长大家也疲了。

总之，在当时包括我在内的很多同事，都会把周总结和周例会当成一种“例行公事”一般来敷衍。

而是什么情况让我改变了对于这件事的看法呢？

我从那家公司出来后，去了另外一个小很多的公司当负责人。也就是放弃了凤尾，去做了鸡头的意思。

去了哪个公司之后，我发现这个公司基本上没有任何比较有仪式感的会议。

偶尔有事情了，需要临时约人开会讨论事情，甚至有时候人都约不齐。

然后从来不做工作计划，当然就没有工作总结了。出差不用打出差申请，不用填出差表，不用写出差计划。回来后不用写出差总结，也不用做出差情况汇报。

反正一句话，有事儿处理事儿，没事儿大家玩儿。

当老板的，永远不知道管理层在干嘛，想起什么了再问，管理层也是对于老板有需要的问题进行回答。

当管理的，从来不清楚员工每天都做了些什么，有事情的时候临时找人安排下去，没事情的时候大家各玩各的。

对接工作没有流程，处理问题没有章程，员工活动没有计划，总之一切都是那么的随意和佛性。

刚开始我以为这挺好的，大家自由自在多好。可后来我发现，这样下去要不了多久我就会变成废人一个。因为随着时间的推移，我被整个大环境给感染后，连我自己都很少做工作计划了，更别谈什么工作总结了。

所以我跟老板提出，要求每个人每月每周要写工作计划，然后每月每周还要交工作总结。

一方面我必须要知道员工每天都在干些啥。另一方面我也需要让这种制度成为监督员工工作进度的方式方法。

听了我的建议后，老板非常高兴，立马召集行政部来开始制定计划方案。结果，这个方案从开始沟通到出文件，整整花了一个半月的时间。问行政，行政的回答永远是：“我忙得很，哪有时间去搞那些哦！”

也就是从那会儿开始，我对于每周的总结和例会开始有了非常大的看法转变。

果然，小公司之所以永远都是个小公司是有原因的。

所以说，每周的工作计划和总结，加每周的例会一定是能够给团队带来好处的，特别是创业型公司，更需要了解每一个环节每一个人的工作情况。

但是千万不能为了总结而总结，一定要总结得有价值，不然敷衍了事记流水账，效果达不到还可能造成员工抗拒心理，得不偿失。

职场大侠知阳

我是Aaron的预言，资深人力资源产品经理。

根据我多年的团队管理经验，借题主的话题，我们来818：

周工作总结和周例会的正确打开方式。

工作周总结和周例会，是否有利于团队发展？这要看每个团队执行的情况。

是把它当作一个形式，还是务实的落实，得到的结果截然不同。

周工作总结是以书面的形式，向上级提交本周的工作汇报，及下周工作计划。

一般情况下，总结和计划是一对一的形式。当然，有些团队会要求员工把个人的周总结&计划与团队相关人员（特别是有工作交集的同事）共享。

周例会是对周工作总结的补充和反馈。

一般情况下，由团队负责人召集，针对团队成员提交的总结和计划，对异常情况进一步跟踪和反馈，对总结和计划中遗漏的事项进行补充，对新增加的工作任务进行安排。同时，对一些公共的信息进行团队的共享。

一般情况下，团队成员应该遵循“事清事毕、周清周毕”的原则。

团队所有成员于每周最后一个工作日下班前，根据本周工作计划，对本周工作进行总结，并对下周工作做出计划。

【注意事项】

总结内容：已完成工作，周期较长的工作具体进度，未完成工作、原因（这里不是找借口）及弥补措施（一般需要安排周末加班完成），客户拜访、销售业绩等相关的工作业绩数据（如果有）

计划内容：分工作板块，分新增、延续、弥补等类型工作，相关配合人员，需要支持事项等。

计划要具体到每天，形成个人工作行事历。

团队负责人收到所有人员的工作汇报后，逐一进行书面反馈意见，并完成团队周工作总结和下周工作计划。（周一上班前完成）

【注意事项】

避轻就重，针对重点事项作出反馈意见和点评；

避虚就实，不讲客套话，针对性要强，就事论事，谈解决不谈概念；

团队负责人于每周一上午组织召开周例会。

【注意事项】

时间不超过一节课（45分钟左右）；

已经书面反馈的不需要重复谈，除非非常重要；

给团队成员更多时间，根据主管反馈的意见，对个人周总结和计划补充说明。

根据团队成员工作任务完成的时效性，给予阶段性的奖惩，形成团队执行力文化。

如果团队能够将总结、计划、例会机制务实的开展，每个人的工作业绩、成果都公开、透明的摆在其他成员面前，工作信息流通畅，问题及时解决，所有工作事清事毕，相信团队成员的成长会加快。

否则，只流于形式，或者应付任务，只会浪费时间，并且养成不良的工作习惯。

以上仅代表个人观点，供参考。

我是Aaron的预言，

资深人力资源产品经理。

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都是诚心之作。

聊哥聊职场

对一些初创型公司，每周工作总结还是很有必要的。特别是工作无法定额计件情况下，每周工作总结尤为重要。

为什么要这么说呢？

首先，要了解什么是周工作总结？简要的说，就是对每个部门/每个人一周工作情况总的概述。一般要包括以下内容：

1.做了哪些工作。

2.完成进度如何。

3.存在什么问题。

4.需要哪些资源支持。

5.有什么意见和建议。

6.下周工作计划。

然后，为什么公司要求每周提报工作总结，每周工作总结到底有什么好处？主要有四个方面：

一，掌握进度。公司总的工作计划是既定的，公司计划的完成，离不开每个部门的子计划的100%兑现。一旦某个环节出现问题，势必影响公司总计划。所以必须要掌握每一个子计划的进度情况。

二，修正偏差。周例会上，各个部门要对工作情况进行汇报，一旦出现计划延误或工作瓶颈，能及时进行偏差调整。

三，平衡工作。既然是初创型公司，各个部门的工作任务和工作量都是临时制定的标准，并没有建立在岗位测评基础上。所以，免不了会有不平衡的情况，通过工作总结，可以进行部门间的工作量平衡。

四，协调资源。周例会和工作总结的目的就是为了发现问题、分析问题和解决问题，包括资源配备和调剂问题。比如，本部门需要什么资源，而其他部门有闲置资源，例会上公司领导可以拍板协调。

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管理那点事

这点不用怀疑，每周总结，定期开会，对一个企业来说，是非常必要的。特别是对一些初创型小公司，要想保持高速发展，必须及时修正前进过程的方向偏差，靠员工自主管理，自我修正是不现实的，所以，定时开会显得尤为重要。

我们很多企业，都不善于开会。有的小企业甚至一个月都开不了一次会。反观一些大企业，会议是很多的。大部分企业的总结会都是一个月一次，而戴尔公司竟然达到了每天一次。每日下班每个人的业绩数据就会传输上来，发现问题，及时调整。虽然会议很短，但是非常有效。

公司为什么要求做周工作总结？就是为了对每个部门、每个人一周工作情况进行通盘了解，检查公司决策或领导安排是不是按要求得到了执行。执行过程中还存在哪些问题，需要公司提供哪些资源，有没有什么更好的方法或建议等等。其实，这样的管理模式，海尔早就在推行，即日事日毕日清日高的“日清工作法”。

每周提报工作总结，周一进行会议分析，到底有什么好处？主要有两个方面。

一，及时掌握工作进度。任何一个公司，都有工作计划。计划是为了保证实现公司的战略目标。比如，引流工作部每月引流指标是多少，每旬应该完成月度计划的百分比是多少。如果不及时汇报，公司就成了瞎子，等到月底一总结，差距很大，势必影响了公司整体经营目标。

二，及时发现工作中存在的问题。就如题中所言，部门没法量化考核。没法量化，不代表没有问题，越是没法量化，往往问题越大。为什么呢？因为没有目标就会造成责任缺失。所以，必须每周开会，会上各个部门要对自己的工作情况进行汇报。主持人就会根据汇报结果和公司战略目标，发现执行中存在的问题。这样，早发现早解决，才有利于公司健康发展

管理乱弹

以我的经验，作为一个团队，例会肯定要开（定期的有规律的会），提交工作总结则要看情况。我们一一来谈。

例会：

首先你要明白，我们为什么要开例会？为什么管理规范的公司都要有例会？例会的作用如下：

1、信息共享。

公司内外，部门内外，项目，产品每天都有很多的信息，每个人对这些信息的理解都不一样，例会的一大作用就是共享这些信息，让大家能够透明的知道该知道的，让大家对工作有参与感。

2、对齐工作目标。

经过了一段时间的工作，可能有些同事会偏离工作目标，有些同事会误解工作目标，有些同事会忘记工作目标，这就需要在例会上统一思想，再次聚焦目标。

3、更新工作进度。

对于团队的工作进度进行汇总。

4、讨论团队的问题

团队运行当中，会有很多做的好的地方，也会有很多做的不好的地方，需要团队一起聚焦这些问题，进行识别、梳理和解决。

这就是例会的作用，例会不需要太长，但是需要有效率，所以例会一般都要提前准备。（组织者要准备好所有的材料，并发出明确的议程，每个人都需要准备）。

例会的频率，要看情况，如果是工作紧密的团队，至少一周一次，甚至每天安排简短的同步会。（例如15分钟的早会）。

工作总结

关于每周末提交工作总结的问题，这个绝对不能一刀切，因为工作总结的作用是表明个人的工作进展和遇到的困难，但这件事情管理者应该时时刻刻关注，而不要干等着每周末的工作总结。不同的角色需要不同的处理。我的建议是：

1、作为领导，你应该关注整个团队的工作总结，所以只需要让你的下级去收集即可，不需要每个人都写工作总结。

2、作为团队主管，你需要自己去记录每个人的工作进展和状态。

3、一般公司都会有协同工作平台，如JIRA，Redmine等，只需要每个人在系统上更新自己的工作状态即可，无需另写工作总结。

4、如果需要工作总结去给领导或客户做汇报，则团队主管应该负责写。

最后我想说，不要为了开会而开会，不要为了总结而总结，让每个人知道开会和总结的目的，大家都会支持的。

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美映生活

每周末提交工作总结、周一开例会这是很正常的模式，基本上所有的人公司都是这样。

做工作总结有很多的好处，比如：

1、查漏补缺

每周末提交工作总结，也就意味着每日要做工作总结，看起来是一件很繁琐的事情，但是却可以清晰看到自己完成了什么事情，没有完成什么事情。有时候在大脑中觉得自己完成了，其实还有很多小细节需要完善。

2、促进思考

当你做总结的时候你就会思考哪里还不够好，还可以怎么改进。好的地方是否可以固定下来，成为一个既定流程。比如说我每天都做总结，总结每日问答的阅读量，为什么有的阅读量低，为什么有的阅读量高，怎样才可以达到更高的阅读量等。

3、提高效率

工作总结就是可以带给我们一些好的方法和思路，方便我们后续去做日常的工作。

4、掌握进度

不管是员工还是领导都可以对工作进度有一个掌握，看看是否需要加快进度、接新的活啥的。

开例会时要做到：

1、直奔主题

不要废话一大推，不要每次开会都讲鸡汤。每次开会都要有一个主题，只讲这个主题的内容即可，这样员工也能知道你到底想表达什么。

2、共同需要

开会的目的是为了提高效率，要做到开会讲的事情是大家都需要知道的。只有个别人需要知道的可以私下沟通，节约时间。

综上所述，工作总结和例会都是必要的，对个人的工作有很大的帮助，不要怕麻烦。

——END——

你对工作总结和例会有什么看法和建议呢？欢迎在下方留言讨论哦。

霸王课

感谢有机会回答问题。茉莉目前的就是实行这样的制度。每周五下班前员工把每周的工作总结加上下周的工作计划交给主管，然后在下周一的早上的工作例会上以每组为单位进行汇报，然后同事间讨论，领导点评这样，时间控制在半个小时以内。

第一，这样有助于领导了解各同事工作进度。

作为领导，日常的各类工作比较多，在同事进行集中汇报的时候，就能抓住其中的重点工作了解情况，可以及时对有问题的部门提出指导，不仅仅是针对有困难的同事，也可以对其他同事有效的建议。

第二，同事对自己的的工作有计划及有针对性提高。

对于个体同事来说，每天忙忙碌碌 ，有时好像一天紧紧张张就过去了，在没有做工作记录的情况下，觉得自己好像做了很多事情，但是也有很多事情没有做完，特别是在引流部门，节奏紧张。其实每周末给自己一点时间，做好工作总结，有利于自己整理思路，特别是对以后可能会出现的同类问题，可以梳理一下，提高效率，提升工作成就感，还可以意识到自己有什么短板，以后重点去解决。

第三，会议上集思广益 ，有效解决问题。

三人行，必有我师。我们自己抓破头皮也觉得很难完成的工作，在会议上提出来，大家想想办法，说不定就会有个更简便易行的方法出来。在工作中有机会听取别人的意见，也是一个对自己提高的方法。因为自己在埋头工作，有些细节未必能注意到。

综合来说，经过实践，茉莉觉得这个例会制度非常好，因为他不是流于形式的，而是集中时间解决问题，要谨记这个例会的目标，按照pdca做好工作就对创业型的公司有帮助。

Molly小秘书

周例会的作用

1. 管理工作必须持续不断地进行PDCA循环，才能取得成果和进步。周例会是公司部门级别的工作计划与总结的公开平台，它包含有P、C、A三个环节的内容。

2. 人们在工作中常常会迷失方向和目标，从而做而不管（详细内容可查阅《工厂网状控制原理》）。周计划迫使管理者拟定计划和目标，并持续不断地关注它的执行与达成情况。

3. 通过公开的总结、陈述、发布、上级点评、奖励处罚，起到激励的作用。

4. 一周一次，对一些重要的、跨部门的、反复处理不了的形成决议，跟踪处理，检查结果。

通过周总结：推动目标管理

1.管理就是将计划、目标转化为成果，这也是管理者需要存在的价值、能够存在的理由。

2. 目标管理对团队有着极其重要的作用。

（1） 团队存在的理由。一座寺庙为什么会存在？是不是由于某个或某几个和尚发了宏愿，要在一方土地广播佛音？如果不传播佛教了，寺庙还是寺庙吗？

企业团队不也是这样吗？PMC不能提升交付能力，品质部不能提升质量水平，还有存在的意义吗？

（2） 团队运作的核心动力。玄奘西去取经，鉴真东渡传经，都是九死一生，千辛万苦。是什么他们令如此坚定，毫不退缩？是他们内心的目标和信仰对吗！

部门一旦建立其自己的目标，并不断强化，也一样对成员有强大的推动作用。

（3） 团队决策的前提。玄奘在西去的途中，做某件事或不做某件事，一定跟是否有利于取经有关，对吗？

管理工作不也应该这样想、这样做吗？凡是总是要想是否对局部或整体的目标实现有利。

（4） 团队合作的旗帜。战场上，两军对垒，总是要把旗帜打出来；冲锋时，为了不让旗帜倒下，战士们前赴后继；占领的城池或攻破了堡垒，总是要把旗帜高高地插上去。为什么？因为旗帜有强烈的心理激发作用。

企业管理团队，必须建立自己的目标系统，并把各自的目标旗帜高高地彰显出来。

3. 目标有三大来源

（1） 客户的需求与期望（市场的要求），如价格要求、生产周期/交期要求、品质要求等。

（2） 公司的战略目标（整体发展的要求），如市场扩张、企业规模、产品创新、盈利水平等。

（3） 岗位职责（专业化的要求），如品质部门的客退/客诉、生产部门的人均产量、PMC部门的订单准交等。

许多企业常常只将客户紧盯的需求当做公司目标，而客户紧盯的常常是订单的交期、品质。这样以来，整个公司都只围着这两项事情团团转，而其实这些只是客户当前的、表面的需求，它正真的需求与期望是更短的交期、更快的速度、更好的质量、更合算的价格；一旦有其他企业能更好地满足它的需求，它就会转身而去。

工厂管理不能只关注客户需求，更要注重战略和职责。

1.企业目标体系

企业经营管理，有经营指标、有管理指标还有过程管理指标，经营管理的成果是通过这些指标来表现的。

目标管理是一系列的数据指标体系，它可以分步、逐渐建立，但一定要有计划、有步骤、有检查、有落实，不然终会竹篮打水一场空！

2.目标管理SMART原则

综上所述，目标管理是一个长期的系统工程，如果不应用PDCA循环的方法，如果不每周跟进、检查、总结，如何能够推动起来！

通过周计划：推动沟通、协调、执行

企业发展到一定规模，就不能仅仅依靠纵向的领导模式，而要发挥横向职能部门的作用，要建立组织的权威、制度的权威和流程的权威

周例会就是一个发挥这“三权威”的一个管理平台，通过这个平台可以沟通协调跨部门合作事项、检查落实执行情况、奖励处罚先进落后。

通过周例会信息公布：提升士气、促进改善

周例会不仅要给中高层以挑战和激励，同时也要通过它的相关信息公布，影响公司全体人员，达到提升士气、促进改善的作用。

周例会公布的内容包括：指标排行、业绩优秀（落后）部门、先进（后进）个人、会议决议、稽核情况等等。

公布可通过稽核战报、行政宣传栏、微信群实施。

陈martin

高度的金字塔式的组织管理一定会被网络化的管理所替代：传统的管理形式效果越来越影响企业的发展，更不利于团队

海尔张瑞敏，在美国《连线》凯文·凯利时讲到：我们不再像一个帝国（具有传统的封闭式金字塔），而是更像一个雨林（具有开放的网络平台），每个帝国最终都会崩溃，而雨林可以持续存在

海尔张瑞敏和观点和凯文·凯利的观点类似:

凯利认为:应该像组织一个城市那样来组织一个机构，因为城市被证明是不朽的。传统组织仍然以线性方式运作，但高度进步的组织明白，我们生活在一个非线性的世界中。用过时的、线性方法来针对移动目标是不可能成功的。

海尔张瑞敏也强调：我们已经创建了成员微单位，这些成员微单位都通过我们的人单合作模式进行自我组织－自我管理－自我运作－自我考核。这使得它们能够在机会出现的时候第一时间抓住机会，它们会为了自我的利益而更加遵守群体的利益。

我们真正进入网络时代，对每个成员而言，不再依赖于少数关键人物的强势－集中化管理：而是在学习群体内部的协内－共享－自运营的模式：

比如，公司要求每周末提交工作总结、每周一要开例会，这些都只是形式，并没有解决本质的问题，比如员工的主动性、解决问题的能力、内部团队的协同能力、第一时间的把握机会能力。

我所描述的自我组织－自我管理－自我运作－自我考核－自我利益，这是互联网+区块链的思维方式，内部来监督－考核－分配，没有人敢造假，内部充分的透明－监督：

比如，开除你的不是老板而是群体、监督你的不是公司而是这个协同系统；你的工作成果是好是坏，不再是由你的上一级领导说的算，你也不用担心你的领导对你不公平，当然，你也别试图收买的你主管；你的价值是由整体系统智能产生的，你的升级－晋升不再是主管领导说的算，甚至就连你的老板对这些也无法做过过份的干扰。

在这一点上，海尔的组织化理念走在了前沿，我也没有想到这么大年纪的人竟然也能仍然活跃在商业领域，我们这些创业者还有什么不努力的借口呢？时代在变，企业的经营方式和思维也在变：

你的思维决定未来所拥有什么：多与有价值和有思想的人交流，哪怕多学一字，也是收获。

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今日头条孙洪鹤：互联网创投、创业导师、品牌营销、商业模式专家，《创业五部宝典》作者，每日更多原创请关注，若认同请点赞－转发。

關鍵字: 监管 问题 职场