「实战」如何用薪酬激励机制留住员工

如何用薪酬激励机制留住员工

今天分享的主要提纲，一共有四个部分，

第一个部分我们作为HR ，来议论议论老板；

第二个部分我们研究一下薪酬分配的理念；

第三部分我们一起研究薪酬分配体系的层次；

最后一个部分，也是我们课程较为重要的内容，如何用薪酬激励机制来挽留员工。

现在我们先讨论第一个内容：老板的分类。由于我们多数都是做员工的，少数人是做老板的，无论是从那个角色，我们都可以从不同的方面对老板进行分类。使用不同的依据，可以有不同的分类方式，今天我们斗胆用这样的一种方式，将老板分成三类。

第一类老板，普通的老板。普通的老板也是成功的老板，因为不成功的老板已经去打工了，已经失败了。所有的老板，都是可以称为成功的老板，成功的老板当中，什么是普通的老板的呢？就是那些会做事的老板。大家都知道，但凡创业做老板，基本都是行业内专家级人物，顶尖级人物，至少是专业上有一定自信心和影响力，这些老板是行业内最优秀的人，他们所聘请到的员工，在某种意义上，站到他的角度，都可能达不到他的水平，甚至于落后很多，这些老板更加关注业务，带领大家往前冲，做业务，搞经营，这样的老板冲在最前边，但是他的队伍在他的后面，所以普通的老板用一句话来说是会做事的老板。

刚才说即便是普通的老板，也是成功的老板。那么什么是优秀的老板呢，优秀的老板一定是老板中的少数比例，他们主要的特点是会用人，他们已经不用冲在最前边，很多的业务都有相应的人员在负责，他的感觉就像运筹帷幄一样。什么事情都有人负责了，他比较轻松了。那么优秀的老板重要的特点就是会用人。这是区别于普通老板的最关键的特点，这是我这么认为的。

我们再讨论一下最顶级的老板，也就是在我们这张图中表示为卓越的老板，卓越的老板我们给他一个重要的标签，也是他的特点，就是他会分钱，应该说检验老板是不是卓越，不是他一时的成功、一时的业绩，重要的是在较长的时间，十年甚至在更长的时间，都能够带领企业快速稳固的发展，取得一个又一个卓越的成绩，那么这样的老板是不多见的，是人中之杰，非常的少。

哪些人才能称得上是卓越的老板，应该是比较少的。世界公认的世界第一CEO杰克·韦尔奇应该是卓越老板的代表，他曾经说过这样一句话：我的工作就是将最好的人才放在最大的机会中，同时将金钱分配在最适当的位子上，就是这样而已。杰克·韦尔奇先生对管理这样的总结看似轻描淡写，但其中有重要的内涵，他将分配这件事情看似轻描淡写的展示出来，但是我们作为一个研究管理的人员，应该重视分配在管理中的重要作用。

没有人给华为的创始人任正非一个什么样级别的CEO，但在我心目中，他是中国顶级CEO之一，他曾经说过这样一句话：我在华为二十年所做的最重要的是就是分钱，把钱分好了，组织就活了。这是任正非的一句并不一定被大家都关注的话，但是就我研究薪酬分配而言，我对这句话非常有感触、有体会。

应该说在国内很多知名的管理大师在做管理上的总结的时候，说我这个企业如何如何成功，总结原因的时候，很多人都在总结说我们的文化是多么的优秀，我们的战略是多么的正确，我们的产品研发、方向是多么的极致，我们的服务，我们的等等等等......但很少有人总结在薪酬分配方面它起的重要作用，往前看这种情况比较明显，很少总结薪酬分配的作用，但现在这个阶段有很多优秀高管注意到分配对企业发展的重要作用了。

任正非就是最重视薪酬分配的代表，柳传志最近也总结过，在联想的发展历程中，分配对团队的建设、企业的发展都起了重要作用，巨人的史玉柱也曾经说管理三要素之一其中就是分钱。分钱这件事情作为一个庞大的组织，是一个重要因素，不应该把这个因素忽略掉，一个组织的激励不能靠我们拍拍下属的肩膀就是所谓的激励了，大的组织这些可能都不起作用，要使用一种长效的机制，这种机制影响到每一个人、影响到他每一刻，这样的机制才可能有效。

那我们对前面做一个总结，卓越的老板都应该是分钱的高手。

大家都有一个体会，老板经常爱说一句话：我们要为员工打造一个干事创业的舞台。但是很少有老板很认真的来分析这个舞台到底是什么，老板所理解的舞台和员工所理解的舞台，是不是一个相同的舞台呢？我们现在给予员工职位、待遇、福利等等，这是不是舞台呢？这些别的老板、别的企业能不能给予呢？这都是需要我们对所谓干事创业的舞台认真思索、分析的工作。

就我个人的理解，干事创业的舞台，应该是一整套科学、公平、激励的薪酬分配体系，我很强调是一整套科学、公平、激励的分配体系，它是员工干事创业的基础、保障、支撑和后盾，这才是真正的舞台。这个舞台让员工没有后顾之忧也没有私心杂念，精神饱满、义无反顾、自动自发、拼尽全力，好像这些词有所重叠、有所累赘，但是我认为这些词从不同角度阐述了员工对舞台的一个理解、一种期待，也表达出企业老板对舞台的想象、设想和构建。

说的直白一些，员工凭什么跟老板干？很重要的就是要让员工得到实惠，感觉有奔头，这其实是老板和员工共同期待的目标。

现在我们进入第二部分，就是一起来研究什么是薪酬的理念。当我们问到企业的薪酬理念的时候，其实有很多不同的答案：有人说我们按岗位分配，有人说我们按业绩分配，有人说我们要高薪等等。所有这些回答，实际上都不是真正的薪酬理念的实际内涵。我对薪酬理念是这么认为的，我认为薪酬理念是企业分配的最顶层的构想和设计，它的本质实际上是非常简单的，它的本质就是公司要拿出多少来进行分配。简单的说，薪酬理念就是要分多少的问题。

我将薪酬理念大致划分为四类，用这样一个图来表示，各位先看图的左上角，左上角是低人力成本的薪酬理念，是不少企业使用的薪酬理念，它的意思是不管这个企业有多少利润，但它支付给员工的薪酬在同行业平均水平之下。这个低人力成本理念，它有什么好处？或者说哪些企业适合这些理念呢？首先说，哪些企业适合这种理念。第一是这种企业所在的行业人才供给非常的多，非常的充裕，招聘难度非常低，外面有一大批人在排队等候，经过简单的培训甚至不用培训就可以上岗，所以这种企业可以使用低人力成本理念。那么还有一类企业可以使用，就是他节约1块钱的人力成本，它的产品降1块钱，就可以促进产品的大规模销售，它产品的价格非常敏感，一旦降价就可以促进销售，所以很多企业为了配合快速拓展的战略，使用低人力成本理念。

使用低人力成本理念的企业、员工，感受就像一匹瘦马，企业又让你跑的快，又不给你吃草。那么低人力成本理念，有没有优秀的企业在使用呢？应该说有一些优秀的企业在使用，而且是较长时间在使用，比如说国际最知名的沃尔玛，它曾长期霸居世界500强首位，它就长期使用低人力成本理念，所以它是使用低人力成本来保持它的竞争优势，所以这种理念也帮助它成为世界500强首位，成为它重要的一种手段。

还有一家公司，他们的产品被很多人广泛使用，那就是苹果。乔布斯在世的时候，他们较长时间使用人力成本的理念，2014年初有一家数据调查公司，对22家高科技企业进行过薪酬调查，苹果公司排名第二。接下来我们看PPT右上角的薪酬理念，其实就是量力而行。我有能力就多分一些工资，没能力就少付一些。那么在这种企业中工作的员工的感觉就是自己是鸡肋。虽然挣钱，但是地位不高，但出去应聘，工资也没加多少。这就是鸡肋的感觉。这张PPT的右下角，这种理念叫员工荣耀，让员工感到荣耀就是企业支付给员工的薪酬高于同行业。使用这种理念的企业，愿意支付较高的薪酬。大家都愿意加入薪酬高的企业，这样更有归属感，员工有认同感，就算到外边，也愿意跟陌生人介绍自己是哪个公司的。员工有好的忠诚度离职率才相对较低，那么在招聘过程中才更容易找到企业所需要的人。让员工感到荣耀的这种企业，像国企，大锅饭的感觉，大家都很喜欢。大家再看，左下角的薪酬理念，也很重要。双创的时候，很多公司都在用这种相关的激励方式。还有一种呢，第四个理念，就是事业共享，也就是将公司的股份与员工进行分享，实施股权激励计划。或者叫做员工持股计划，把大家绑定在一起，事业是大家的，在这种企业中工作的员工会感觉自己是群狼，企业把员工的积极性、责任心充分调动起来了。我们把这四个薪酬理念做个总结分析，这四个薪酬理念，没有对错之分，没有更优秀的选择，重要的是每个理念适合的企业不同，所谓的适合，就是适合企业的战略，适合企业的发展阶段，适合企业的行业特点，所以没有对错，只有适合不适合这一个问题。

第三个部分，我们一起研究下薪酬分配体系这个问题，说实话，我们平时使用薪酬体系这个词语，客观讲，过于牵强过于笼统，应该说定义是比较狭小的，如果我们站在更高层面，就应该使用薪酬分配体系。或者就叫分配体系才是最正确的角度，一个企业盈利了，把钱分给员工，是从不同层面不同方式去分配，所以你看“分配”这个词，主语应该是企业。

不过并不是酬薪那么简单的分配体系，在很多情况下，很多问题都无法解决。比如有人经常有人来问我新老员工倒挂的问题，这个新老员工倒挂的问题怎么解决？新招的员工工资高，老员工的比较低，这就是新老倒挂，其实这本不是问题，而是一种正常现象。因为大家不能解决所以越来越突出。当我们站到分配体系层面，这个问题将迎刃而解。大家看下这个PPT，这个金字塔，最下面是分工资，如果只是分工资，可能解决不了问题，但是大家网上看，接着是分奖金，我们新老员工倒挂，可以在奖金上来补偿老员工啊，这样就很容易解决问题了。年终分配奖金的时候，给老员工更多的奖金，如果公司没有考虑到，那么问题就不容易解决了。好，咱们不再讨论这个问题，现在我们要来正确看待分配体系。分工资在最底层，接下来是分奖金，做为工资体系收入不公的补充分配。

大家看这张PPT中的金字塔，居下面是分工资，如果站在分工资的角度讲很可能给企业解决不了新老倒挂的问题，但是往上看，分工资上面是分奖金。工资新老倒挂，在分奖金的时候，可以给老员工进行补偿，站在两个薪资上，新老员工的工资是很容易解决的。

在年终分配奖金的时候，给予老员工更多的奖金就解决了新老员工倒挂的问题，对老员工的收入进行了补偿。但如果公司的分配体系没有考虑到分配奖金的层面，形成倒挂就不容易解决。现在要正确看待分配体系由四个层次构成的。最底层就是分工资，是我们通常所说的薪酬体系，第二个层面是分奖金，这是站在分工资的层面之上，是对工资分配不公做的补充分配。而且分奖金有较大的灵活性，分工资，有较大的刚性。一旦入职谈好，工资一般他的收入就在这个水平了。但分奖金则不然分奖金是与业绩目标相关的。业绩目标达成了会有奖金业绩目标没有达成就可以没有奖金，它存在着一定的弹性。而且奖金是和业绩目标相关，那么这笔钱并不是企业刚性的成本，他是未来的奖金。其次员工努力创造出来的是实现目标之后创造的金钱。

我们再研究分利润，如果分完奖金，我们还有剩余利润的话，那么我们分配体系。分利润和分奖金有很大的区别。你首先分利润要比分奖金有更大的弹性。也就是说公司有利润就分，没有利润可以不分。当然有利润也可以不分。所以利润弹性更大一些。而且分利润和公司的目标不完全直接相关是在目标之外。剩余利润，公司在使用其他的分配依据合理的分配依据，分配给员工。

分利润会有什么感觉呢？站在员工的角度。参与公司的利润再分享，实际上是分享公司的剩余价值，我们学过政治经济学，利润是剩余价值，如果员工参与分配利润，他享受的是剩余价值的再分配。这种感受是不一样的，有些企业建立了员工利润分享计划。这种计划效果还是很不错的。

我们再研究薪酬分配体系的第四层：分股份。分股份应该就有更大的弹性啊！这个分股份部分股东会决定的。那分多少、怎么分也都是由股东会决定的？那么分股份之后，员工持有公司的股份，他的精神面貌某种意义上都会变化，他的理念也会变化，因为他成为公司的股东，原来了并不仅仅的说领工资，他还参与进行了投资投入。未来企业做不好，他的投资都会损失，所以它的角色感与普通的员工。完全不一样的，那么对于优秀的企业要使用好分股份，这样一个重要的激励机制。

我们将薪酬分配体系四个层次与大家进行了分享。那么大家的也要站在公司方面来看这个金字塔。从主动的角度来看这个金字塔。公司挣钱了，这个钱怎么合理的分配下去？激励员工实现公司预计的目标，这就是一个在企业里面非常重要的课题，加薪，不一定能够激励员工，因为加多少，怎么加别人加多少？这都是一个复杂的事情，那分配体系要将这些事情全部处理到位，又有短期激励有中期激励。有长期激励，不同的激励使用不同的分配的依据。

现在呢我们讲分享了分配体系，前面还有分配的理念，从这两点大家看分配理念是分多少的问题，分配体系是怎么分的问题？那么未来还有些分配的依据等等内容，我们在这次呢不分享了！也就是说，在我们建立了一个理念体系的基础之上。再去设计薪酬体系就更有指导意义了。很多企业在年底或年初都进行薪酬体系设计，我建议在这个薪酬体系设计之前这些理念大家梳理一下看看它对我们新的工作有什么指导意义，有什么帮助。

通常我们如果请咨询公司做薪酬体系设计，他们是诊断的方式和员工进行访谈，或者是同时使用员工的满意度调查问卷。客观讲，我对员工满意度问卷这种方式是较为不支持的，因为大家都知道所有员工对薪酬的满意调查表几乎都是。打分最低的，尤其是说现在大家说要进行薪酬设计了。你让大家去打分，我相信大家去更倾向于将分数打的更低一些，因为只有分数更低一些，他们认为企业会更重视有可能加薪更多。

我建议大家开展薪酬设计之前要进行自我诊断。进行自我诊断，我认为诊断比吃药重要。所以我们不着急开展设计要自我诊断，那自我诊断应该从五个方面去开始着手。第一个方面就是要检查员工现在的士气，现在士气怎么样？自己可以通过观察来看到比如说加班情况、迟到的情况、请假的情况、部门之间的配合情况。这几个方面都是都可以诊断出员工士气的现状。

第三个方面我们还要统计，统计新招聘的员工、当年的员工，它的吻合程度，因为我们在招聘时都计划招聘5-8年工作经验的人，最终我们使用的人是不是和计划是一致的，让所有的员工、部门对当年或上一年的员工吻合度进行评价。客观讲如果我们薪酬竞争力不足的时候，这种吻合度都会下降。一开始各个部门的经理会坚持自己的招聘条件，但由于长时间招聘不到位，他们可能会降低条件来录用员工，这就是吻合度降低的主要原因。

第四个指标就是离职率，离职率大家要进行总结，将我们今年的离职率和往年进行比较，看看离职率是不是有显著增高。简单的离职率如果不能鉴别，我们还要从两个角度去分析，第一个角度就是按照岗位类别来统计离职率，是不是有个别岗位类别里面离职率过高；还有一个角度是从年龄层次上的离职率，1-3年的离职率、3-5年的离职率、5-8年离职率、8-10年离职率、10年以上离职率，按照年龄阶段来统计离职率，看看我们现在在哪个层次上离职率过高。

初级人员离职率过高，这样不好，因为未来人才逐渐可取的就少了；中间力量离职率过高，那么我们未来可用之才就少了。这都是对我们企业长期发展有影响，这种潜移默化的影响可能大家关注不到。

最后一点要素我们要统计年龄结构是不是合理，一般企业年龄的构成是金字塔状的，年轻人占比最多，年长的有经验的占比最少。大家按照年龄层次来看结构所占的比例是不是符合一个金字塔的结构，如果符合，这个企业基本正常，如果某一块有断层，那么这个企业的危害比较大。

经过这五方面的总结和分析，我们基本抓住了我们现在的薪酬是不是存在问题，甚至存在什么问题，你可能也找到了一二，应该说这些问题的存在并不一定是薪酬分配体系问题的结果，有的是管理的问题，但是我们去除管理不考虑，你从薪酬角度考虑，是不是薪酬分配体系存在问题，才导致这样的结果呢？

这张PPT是我们将各种问题汇总、统计，总结出来12个可能的问题，当然可能有些特殊情况超越了我们这个表。我们总结一下，第一种问题就是企业本身就没有工资制度；第二各问题就是公司有工资制度，但制度中看不到员工发展通道；第三，薪酬水平竞争力不足，这是一个很重要的问题；第四，公司内部公平性失衡，公平性失衡的主要表现就是部门之间配合下降。第五，缺乏根据岗位类别设计的激励制度；第六，缺乏针对团队设计的激励制度。说实话第五、第六在很多企业都存在这种问题，设计的激励制度或者考核制度都是针对个人的基层员工的，这个出发点都是错误的。第七，缺乏针对核心员工及高管的长期激励。据我调查，很多企业在这方面做的都不太理想。第八，是母子公司管控的问题；第九，是收购的问题；第十，是理念的问题；第十一，是企业向大规模发展制约的问题；第十二点是企业战略、调整、竞争环境变化的问题。这些问题都影响巨大。

还是那句话，我们要先诊断再吃药。做薪酬设计，就是要找到问题、找准问题，未来才能找准办法，办法才能有效，所以我们要花更多的时间在找问题这个阶段。

我们最后研究一下如何用激励机制留住员工。

当我们说要用激励机制留住员工的时候，我们可以从分配体系四个层次来看，没有问题。那么更容易操作，大约从这三个方面来分析更为直接：第一，公司的工资制度，这个层面我们是不是做好了；第二，团队的激励我们是不是做好了；第三，长期的激励我们是不是做好了，或者是怎么做。

我们先看一下工资制度中的激励机制，这是刚才说的第一个层面。没有工资制度，那必须要有制度。必须设计没有制度的企业的薪酬分配基本上就可以说是零基础了，什么公司是没有制度，基本上是发工资就靠工资表，这就是没制度，就是制度和实际操作两张皮。第二我们的工资制度中存在的一个问题，就是可能缺乏员工发展通道，那么正向来表述是说，工资制度中的一个激励机制，就是必须要有员工的发展通道。这是员工未来发展的路径。

凡是公司内部为员工加薪使用百分比增加加薪的，这个公司一般都可能缺乏员工的发展路径。这个路径非常的重要是与员工要知道自己在哪一个位置在哪一个层次、在哪一个等级，很多公司过于保密是这种发展路径，根本看不到。谁也不知道谁的工资也不知道谁的级别这样就使得部门内部较为混乱。你想谁不知道谁是权威，谁是老大？谁是老二？所以配合上也都会存在问题。而且也会互相猜忌，谁今天加完息也不知道谁加的更多互相的猜忌，打听这都是一个没有通道造成的后果。

第三，在工资制度中一定有员工调薪、晋级的制度，这种制度是公平标准的。是有一定的文字做参考依据的。公司说我们给员工加薪不少，但是你就是加百分之百，员工也不认为他是加薪最多的，我们一定在薪酬制度中。有员工的调薪晋级制度，未来调薪晋级是公开、公正透明的，员工不用在这些方面费神费力。

最后一点工资中的激励制度，最好是建立个人的收入。尤其是浮动收入与公司的业绩、部门的业绩进行挂钩。其实员工都希望公司业绩好也都希望在这种情况下自己的收入高。如果不建立这种机制，可能员工就会觉得我的努力和公司业绩没有任何关系。我不努力会少努力我的收入也不少吧？那么在这种情况下，大家的心态和公司所期待差距太大了！想的都不是一样。如果建立的这种机制，所谓的这种机制就是公司业绩部门业绩和个人收入一直这样的机制。未来老板在前面挥臂一呼，怎么那么忠诚？基层的员工就是一个队伍，如果没有这个机制可能就不会有这种景象。

我们再说第二个层面团队的激励机制，这是非常重要的角度。我们通常出手是针对销售的个人的那种激励，错误。我们要建立团队这个概念，要先激励团队或者说要先清理高管，要先激励高管班子！我认为这是正确的思路。

你看现在国家政府实际上治理先治理高层党中央先从中央治理。蝇子老虎一起打其实是大老虎是最为重要。那么我们激励也一样，激励个人大家自己点点自己的钞票影响力非常的小。我们要建立说我们一起努力而不是挣自己的绩效工资挣自己的奖金。而是挣这个团队的奖金，我们把团队的奖金拿到了咱们在喝酒吃肉，一起分，有一起分赃的感觉。啊！你这个任正非就说华为之所以发展的好就是因为分赃分的好。也就是要建立这种团队的意识。这张ppt里提到了要建立销售部研发部市场部的。建激励机制。

在这张ppt第三点讲到了公司业绩要与奖金总额建立机制是。这里我主要讲的是那个公司的业绩与公司年终奖的奖金额度奖励机制。也是那个意思，当我们这里说咱们冲啊！实际上我们说的是先把公司奖金给他算出来，剩下的公司的奖金，然后分部门，然后再分个人，这样一种基于这样一种理念才树立正确。

现在我说第三个方面，长期的激励机制。作为一个企业都有长期发展的理想和目标，那么就需要有长期的激励机制来配合。长期激励机制这张ppt，我们列了大约有8项可能不止。但很遗憾在很多的公司在长期激励上。也是特别的薄弱的，比如第一项任期激励。任期激励就是我认命这个经营班子这个高管团队，我要设立目标。未来三到五年，你们要达成什么目标，达成了我要给你什么奖励，这就是任期激励。那么近期央企做薪酬改革，实际上就是主要增加了任期激励项目，这是。重要的一个内容。

项目合伙人制这也是一个很好的制度。有的公司的项目是长期的，有的公司项目是短期的但是项目非常的多。项目合伙人制是一个很好的分赃的工具

第三项目奖励制度。项目奖励制度和合伙人制度，我刚才讲得有点混。实际上的有些事项目的奖励制度。有的是项目合伙人制度项目合伙人制度实际上是在项目里面他成为了合伙人。项目奖励制度那是奖励内容是奖励基于项目建设的奖金制度，这个我给大家重复一下项目奖励制度是奖金制度。和项目合伙人制度实际上是项目组的成员只有合伙人的身份。

第三，项目奖励制度。项目奖励制度和合伙人制度，我刚才讲的有点混乱，实际上有的是项目奖励制度，有的是项目合伙人制度。项目合伙人制度实际上是在项目里面他成为了合伙人，项目奖励制度是奖励内容，是奖励基于项目建立的奖金制度。这个我给大家再重复一下，项目奖励制度是奖金制度，项目合伙人制度实际上是项目组的成员只有合伙人身份。

第四，利润分享。利润分享是一个很好的制度，它又能激励员工，又不稀释股份。大家不一定要盲目使用员工持股方式，利润分享就是一个很好的方式。第五就是员工虚拟持股。员工虚拟持股某种意义上就是利润分享的一种形式，又比利润分享有差异，利润分享通常员工不用投资。员工虚拟持股实际上分的是利润，员工没有投票权。但由于是虚拟持股，所以还需要员工投资、投入，实际上也是一种很好的方式。最后的股票增值权，实际上是一种奖金制度。股票是上市公司使用的，这个我们就不细讲了。建议大家酌情考虑。第三个层面我们想给大家的总结是：如果我们的分配体系，如果站在薪酬分配体系的角度讲，我们应该将分工资分奖金分利润分股份各个层面都能根据企业的需要建立起来。任何一个层面，都不是说任何一个时刻建立都是需要的，但同时任何时候建立都是可以的，也没有说必须要等到什么时候，要有什么条件。如果对整个的分享我们做个总结呢，主要有这么几个关键词：理念、体系、诊断、激励。

最后，再一次感谢群主张总，主持人张雯给我提供这个机会跟大家分享，有不对的地方呢，请大家批评指正，有什么问题，我们也可以交流，谢谢大家！

互动环节

Q1：年薪制是否适合所有员工还是只有高管适合？

从我们设计薪酬分配体系的角度讲，我们在设计的时候是所有的岗位的年薪都测算出来的，测算出来之后才以不同的形式分配给大家。所以站在这个角度讲，所有员工都适合年薪制，而且平时拿多少、绩效多少、年终绩效多少，奖金还要另规定，所以我的结论是都是可以的。

谢谢群里的朋友的这么热心，谢谢大家的肯定，你们的肯定也让我非常高兴，我也踏实了。有问题大家提，未来薪酬上有什么需要讨论交流的，随时都可以跟我联系。

Q2：关于生产企业的的薪酬设计，很感兴趣，老师能否讲一下？

我认为这件事很重要很有技术含量。一般生产企业岗位职责比较清晰，流程比较明确，企业规模相对较大。针对这种生产型企业的薪酬设计，第一个原则，我们要用岗位价值作为薪酬的分配的主要依据，就是分工资这个层面，要有岗位说明书，要对岗位进行评价，然后设计这个薪酬体系。第二个原则，生产型企业更多的是生产线工人，那我们要根据他们的工作特点来设计这个如何让他们来获得薪酬。比如说，一种方式是计件制，第二是鼓励加班，例如富士康薪酬的主要特点是加班费。第三是薪酬体系很重要的一点——如何很好的控制成本，因为直接影响我们的产品竞争力。控制成本的机制是什么，尤其是经济好的时候怎么控制，经济低迷的时候怎么发挥作用，也是很有讲究的，这不是一句两句能说明白的，只是提醒大家在设计的时候加以注意。

Q3：薪酬设计当中如何与绩效进行协调？

我谈一谈我的观点，我以前探讨过一个问题，就是未来我们是以薪酬引领绩效还是绩效引领薪酬。如果以绩效引领薪酬，就更重视考核，就是考、考、考，那这是错误的方向。我们应该重视的是薪酬分配，是分、分、分，考核是分配时候的依据，不是我们的目的，它只是个手段。

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