「實戰」如何用薪酬激勵機制留住員工

如何用薪酬激勵機制留住員工

今天分享的主要提綱，一共有四個部分，

第一個部分我們作為HR ，來議論議論老闆；

第二個部分我們研究一下薪酬分配的理念；

第三部分我們一起研究薪酬分配體系的層次；

最後一個部分，也是我們課程較為重要的內容，如何用薪酬激勵機制來挽留員工。

現在我們先討論第一個內容：老闆的分類。由於我們多數都是做員工的，少數人是做老闆的，無論是從那個角色，我們都可以從不同的方面對老闆進行分類。使用不同的依據，可以有不同的分類方式，今天我們斗膽用這樣的一種方式，將老闆分成三類。

第一類老闆，普通的老闆。普通的老闆也是成功的老闆，因為不成功的老闆已經去打工了，已經失敗了。所有的老闆，都是可以稱為成功的老闆，成功的老闆當中，什麼是普通的老闆的呢？就是那些會做事的老闆。大家都知道，但凡創業做老闆，基本都是行業內專家級人物，頂尖級人物，至少是專業上有一定自信心和影響力，這些老闆是行業內最優秀的人，他們所聘請到的員工，在某種意義上，站到他的角度，都可能達不到他的水平，甚至於落後很多，這些老闆更加關注業務，帶領大家往前衝，做業務，搞經營，這樣的老闆衝在最前邊，但是他的隊伍在他的後面，所以普通的老闆用一句話來說是會做事的老闆。

剛才說即便是普通的老闆，也是成功的老闆。那麼什麼是優秀的老闆呢，優秀的老闆一定是老闆中的少數比例，他們主要的特點是會用人，他們已經不用衝在最前邊，很多的業務都有相應的人員在負責，他的感覺就像運籌帷幄一樣。什麼事情都有人負責了，他比較輕鬆了。那麼優秀的老闆重要的特點就是會用人。這是區別於普通老闆的最關鍵的特點，這是我這麼認為的。

我們再討論一下最頂級的老闆，也就是在我們這張圖中表示為卓越的老闆，卓越的老闆我們給他一個重要的標籤，也是他的特點，就是他會分錢，應該說檢驗老闆是不是卓越，不是他一時的成功、一時的業績，重要的是在較長的時間，十年甚至在更長的時間，都能夠帶領企業快速穩固的發展，取得一個又一個卓越的成績，那麼這樣的老闆是不多見的，是人中之傑，非常的少。

哪些人才能稱得上是卓越的老闆，應該是比較少的。世界公認的世界第一CEO傑克·韋爾奇應該是卓越老闆的代表，他曾經說過這樣一句話：我的工作就是將最好的人才放在最大的機會中，同時將金錢分配在最適當的位子上，就是這樣而已。傑克·韋爾奇先生對管理這樣的總結看似輕描淡寫，但其中有重要的內涵，他將分配這件事情看似輕描淡寫的展示出來，但是我們作為一個研究管理的人員，應該重視分配在管理中的重要作用。

沒有人給華為的創始人任正非一個什麼樣級別的CEO，但在我心目中，他是中國頂級CEO之一，他曾經說過這樣一句話：我在華為二十年所做的最重要的是就是分錢，把錢分好了，組織就活了。這是任正非的一句並不一定被大家都關注的話，但是就我研究薪酬分配而言，我對這句話非常有感觸、有體會。

應該說在國內很多知名的管理大師在做管理上的總結的時候，說我這個企業如何如何成功，總結原因的時候，很多人都在總結說我們的文化是多麼的優秀，我們的戰略是多麼的正確，我們的產品研發、方向是多麼的極致，我們的服務，我們的等等等等......但很少有人總結在薪酬分配方面它起的重要作用，往前看這種情況比較明顯，很少總結薪酬分配的作用，但現在這個階段有很多優秀高管注意到分配對企業發展的重要作用了。

任正非就是最重視薪酬分配的代表，柳傳志最近也總結過，在聯想的發展歷程中，分配對團隊的建設、企業的發展都起了重要作用，巨人的史玉柱也曾經說管理三要素之一其中就是分錢。分錢這件事情作為一個龐大的組織，是一個重要因素，不應該把這個因素忽略掉，一個組織的激勵不能靠我們拍拍下屬的肩膀就是所謂的激勵了，大的組織這些可能都不起作用，要使用一種長效的機制，這種機制影響到每一個人、影響到他每一刻，這樣的機制才可能有效。

那我們對前面做一個總結，卓越的老闆都應該是分錢的高手。

大家都有一個體會，老闆經常愛說一句話：我們要為員工打造一個幹事創業的舞臺。但是很少有老闆很認真的來分析這個舞臺到底是什麼，老闆所理解的舞臺和員工所理解的舞臺，是不是一個相同的舞臺呢？我們現在給予員工職位、待遇、福利等等，這是不是舞臺呢？這些別的老闆、別的企業能不能給予呢？這都是需要我們對所謂幹事創業的舞臺認真思索、分析的工作。

就我個人的理解，幹事創業的舞臺，應該是一整套科學、公平、激勵的薪酬分配體系，我很強調是一整套科學、公平、激勵的分配體系，它是員工幹事創業的基礎、保障、支撐和後盾，這才是真正的舞臺。這個舞臺讓員工沒有後顧之憂也沒有私心雜念，精神飽滿、義無反顧、自動自發、拼盡全力，好像這些詞有所重疊、有所累贅，但是我認為這些詞從不同角度闡述了員工對舞臺的一個理解、一種期待，也表達出企業老闆對舞臺的想象、設想和構建。

說的直白一些，員工憑什麼跟老闆幹？很重要的就是要讓員工得到實惠，感覺有奔頭，這其實是老闆和員工共同期待的目標。

現在我們進入第二部分，就是一起來研究什麼是薪酬的理念。當我們問到企業的薪酬理念的時候，其實有很多不同的答案：有人說我們按崗位分配，有人說我們按業績分配，有人說我們要高薪等等。所有這些回答，實際上都不是真正的薪酬理念的實際內涵。我對薪酬理念是這麼認為的，我認為薪酬理念是企業分配的最頂層的構想和設計，它的本質實際上是非常簡單的，它的本質就是公司要拿出多少來進行分配。簡單的說，薪酬理念就是要分多少的問題。

我將薪酬理念大致劃分為四類，用這樣一個圖來表示，各位先看圖的左上角，左上角是低人力成本的薪酬理念，是不少企業使用的薪酬理念，它的意思是不管這個企業有多少利潤，但它支付給員工的薪酬在同行業平均水平之下。這個低人力成本理念，它有什麼好處？或者說哪些企業適合這些理念呢？首先說，哪些企業適合這種理念。第一是這種企業所在的行業人才供給非常的多，非常的充裕，招聘難度非常低，外面有一大批人在排隊等候，經過簡單的培訓甚至不用培訓就可以上崗，所以這種企業可以使用低人力成本理念。那麼還有一類企業可以使用，就是他節約1塊錢的人力成本，它的產品降1塊錢，就可以促進產品的大規模銷售，它產品的價格非常敏感，一旦降價就可以促進銷售，所以很多企業為了配合快速拓展的戰略，使用低人力成本理念。

使用低人力成本理念的企業、員工，感受就像一匹瘦馬，企業又讓你跑的快，又不給你吃草。那麼低人力成本理念，有沒有優秀的企業在使用呢？應該說有一些優秀的企業在使用，而且是較長時間在使用，比如說國際最知名的沃爾瑪，它曾長期霸居世界500強首位，它就長期使用低人力成本理念，所以它是使用低人力成本來保持它的競爭優勢，所以這種理念也幫助它成為世界500強首位，成為它重要的一種手段。

還有一家公司，他們的產品被很多人廣泛使用，那就是蘋果。喬布斯在世的時候，他們較長時間使用人力成本的理念，2014年初有一家數據調查公司，對22家高科技企業進行過薪酬調查，蘋果公司排名第二。接下來我們看PPT右上角的薪酬理念，其實就是量力而行。我有能力就多分一些工資，沒能力就少付一些。那麼在這種企業中工作的員工的感覺就是自己是雞肋。雖然掙錢，但是地位不高，但出去應聘，工資也沒加多少。這就是雞肋的感覺。這張PPT的右下角，這種理念叫員工榮耀，讓員工感到榮耀就是企業支付給員工的薪酬高於同行業。使用這種理念的企業，願意支付較高的薪酬。大家都願意加入薪酬高的企業，這樣更有歸屬感，員工有認同感，就算到外邊，也願意跟陌生人介紹自己是哪個公司的。員工有好的忠誠度離職率才相對較低，那麼在招聘過程中才更容易找到企業所需要的人。讓員工感到榮耀的這種企業，像國企，大鍋飯的感覺，大家都很喜歡。大家再看，左下角的薪酬理念，也很重要。雙創的時候，很多公司都在用這種相關的激勵方式。還有一種呢，第四個理念，就是事業共享，也就是將公司的股份與員工進行分享，實施股權激勵計劃。或者叫做員工持股計劃，把大家綁定在一起，事業是大家的，在這種企業中工作的員工會感覺自己是群狼，企業把員工的積極性、責任心充分調動起來了。我們把這四個薪酬理念做個總結分析，這四個薪酬理念，沒有對錯之分，沒有更優秀的選擇，重要的是每個理念適合的企業不同，所謂的適合，就是適合企業的戰略，適合企業的發展階段，適合企業的行業特點，所以沒有對錯，只有適合不適合這一個問題。

第三個部分，我們一起研究下薪酬分配體系這個問題，說實話，我們平時使用薪酬體系這個詞語，客觀講，過於牽強過於籠統，應該說定義是比較狹小的，如果我們站在更高層面，就應該使用薪酬分配體系。或者就叫分配體系才是最正確的角度，一個企業盈利了，把錢分給員工，是從不同層面不同方式去分配，所以你看“分配”這個詞，主語應該是企業。

不過並不是酬薪那麼簡單的分配體系，在很多情況下，很多問題都無法解決。比如有人經常有人來問我新老員工倒掛的問題，這個新老員工倒掛的問題怎麼解決？新招的員工工資高，老員工的比較低，這就是新老倒掛，其實這本不是問題，而是一種正常現象。因為大家不能解決所以越來越突出。當我們站到分配體系層面，這個問題將迎刃而解。大家看下這個PPT，這個金字塔，最下面是分工資，如果只是分工資，可能解決不了問題，但是大家網上看，接著是分獎金，我們新老員工倒掛，可以在獎金上來補償老員工啊，這樣就很容易解決問題了。年終分配獎金的時候，給老員工更多的獎金，如果公司沒有考慮到，那麼問題就不容易解決了。好，咱們不再討論這個問題，現在我們要來正確看待分配體系。分工資在最底層，接下來是分獎金，做為工資體系收入不公的補充分配。

大家看這張PPT中的金字塔，居下面是分工資，如果站在分工資的角度講很可能給企業解決不了新老倒掛的問題，但是往上看，分工資上面是分獎金。工資新老倒掛，在分獎金的時候，可以給老員工進行補償，站在兩個薪資上，新老員工的工資是很容易解決的。

在年終分配獎金的時候，給予老員工更多的獎金就解決了新老員工倒掛的問題，對老員工的收入進行了補償。但如果公司的分配體系沒有考慮到分配獎金的層面，形成倒掛就不容易解決。現在要正確看待分配體系由四個層次構成的。最底層就是分工資，是我們通常所說的薪酬體系，第二個層面是分獎金，這是站在分工資的層面之上，是對工資分配不公做的補充分配。而且分獎金有較大的靈活性，分工資，有較大的剛性。一旦入職談好，工資一般他的收入就在這個水平了。但分獎金則不然分獎金是與業績目標相關的。業績目標達成了會有獎金業績目標沒有達成就可以沒有獎金，它存在著一定的彈性。而且獎金是和業績目標相關，那麼這筆錢並不是企業剛性的成本，他是未來的獎金。其次員工努力創造出來的是實現目標之後創造的金錢。

我們再研究分利潤，如果分完獎金，我們還有剩餘利潤的話，那麼我們分配體系。分利潤和分獎金有很大的區別。你首先分利潤要比分獎金有更大的彈性。也就是說公司有利潤就分，沒有利潤可以不分。當然有利潤也可以不分。所以利潤彈性更大一些。而且分利潤和公司的目標不完全直接相關是在目標之外。剩餘利潤，公司在使用其他的分配依據合理的分配依據，分配給員工。

分利潤會有什麼感覺呢？站在員工的角度。參與公司的利潤再分享，實際上是分享公司的剩餘價值，我們學過政治經濟學，利潤是剩餘價值，如果員工參與分配利潤，他享受的是剩餘價值的再分配。這種感受是不一樣的，有些企業建立了員工利潤分享計劃。這種計劃效果還是很不錯的。

我們再研究薪酬分配體系的第四層：分股份。分股份應該就有更大的彈性啊！這個分股份部分股東會決定的。那分多少、怎麼分也都是由股東會決定的？那麼分股份之後，員工持有公司的股份，他的精神面貌某種意義上都會變化，他的理念也會變化，因為他成為公司的股東，原來了並不僅僅的說領工資，他還參與進行了投資投入。未來企業做不好，他的投資都會損失，所以它的角色感與普通的員工。完全不一樣的，那麼對於優秀的企業要使用好分股份，這樣一個重要的激勵機制。

我們將薪酬分配體系四個層次與大家進行了分享。那麼大家的也要站在公司方面來看這個金字塔。從主動的角度來看這個金字塔。公司掙錢了，這個錢怎麼合理的分配下去？激勵員工實現公司預計的目標，這就是一個在企業裡面非常重要的課題，加薪，不一定能夠激勵員工，因為加多少，怎麼加別人加多少？這都是一個複雜的事情，那分配體系要將這些事情全部處理到位，又有短期激勵有中期激勵。有長期激勵，不同的激勵使用不同的分配的依據。

現在呢我們講分享了分配體系，前面還有分配的理念，從這兩點大家看分配理念是分多少的問題，分配體系是怎麼分的問題？那麼未來還有些分配的依據等等內容，我們在這次呢不分享了！也就是說，在我們建立了一個理念體系的基礎之上。再去設計薪酬體系就更有指導意義了。很多企業在年底或年初都進行薪酬體系設計，我建議在這個薪酬體系設計之前這些理念大家梳理一下看看它對我們新的工作有什麼指導意義，有什麼幫助。

通常我們如果請諮詢公司做薪酬體系設計，他們是診斷的方式和員工進行訪談，或者是同時使用員工的滿意度調查問卷。客觀講，我對員工滿意度問卷這種方式是較為不支持的，因為大家都知道所有員工對薪酬的滿意調查表幾乎都是。打分最低的，尤其是說現在大家說要進行薪酬設計了。你讓大家去打分，我相信大家去更傾向於將分數打的更低一些，因為只有分數更低一些，他們認為企業會更重視有可能加薪更多。

我建議大家開展薪酬設計之前要進行自我診斷。進行自我診斷，我認為診斷比吃藥重要。所以我們不著急開展設計要自我診斷，那自我診斷應該從五個方面去開始著手。第一個方面就是要檢查員工現在的士氣，現在士氣怎麼樣？自己可以通過觀察來看到比如說加班情況、遲到的情況、請假的情況、部門之間的配合情況。這幾個方面都是都可以診斷出員工士氣的現狀。

第三個方面我們還要統計，統計新招聘的員工、當年的員工，它的吻合程度，因為我們在招聘時都計劃招聘5-8年工作經驗的人，最終我們使用的人是不是和計劃是一致的，讓所有的員工、部門對當年或上一年的員工吻合度進行評價。客觀講如果我們薪酬競爭力不足的時候，這種吻合度都會下降。一開始各個部門的經理會堅持自己的招聘條件，但由於長時間招聘不到位，他們可能會降低條件來錄用員工，這就是吻合度降低的主要原因。

第四個指標就是離職率，離職率大家要進行總結，將我們今年的離職率和往年進行比較，看看離職率是不是有顯著增高。簡單的離職率如果不能鑑別，我們還要從兩個角度去分析，第一個角度就是按照崗位類別來統計離職率，是不是有個別崗位類別裡面離職率過高；還有一個角度是從年齡層次上的離職率，1-3年的離職率、3-5年的離職率、5-8年離職率、8-10年離職率、10年以上離職率，按照年齡階段來統計離職率，看看我們現在在哪個層次上離職率過高。

初級人員離職率過高，這樣不好，因為未來人才逐漸可取的就少了；中間力量離職率過高，那麼我們未來可用之才就少了。這都是對我們企業長期發展有影響，這種潛移默化的影響可能大家關注不到。

最後一點要素我們要統計年齡結構是不是合理，一般企業年齡的構成是金字塔狀的，年輕人佔比最多，年長的有經驗的佔比最少。大家按照年齡層次來看結構所佔的比例是不是符合一個金字塔的結構，如果符合，這個企業基本正常，如果某一塊有斷層，那麼這個企業的危害比較大。

經過這五方面的總結和分析，我們基本抓住了我們現在的薪酬是不是存在問題，甚至存在什麼問題，你可能也找到了一二，應該說這些問題的存在並不一定是薪酬分配體系問題的結果，有的是管理的問題，但是我們去除管理不考慮，你從薪酬角度考慮，是不是薪酬分配體系存在問題，才導致這樣的結果呢？

這張PPT是我們將各種問題彙總、統計，總結出來12個可能的問題，當然可能有些特殊情況超越了我們這個表。我們總結一下，第一種問題就是企業本身就沒有工資制度；第二各問題就是公司有工資制度，但制度中看不到員工發展通道；第三，薪酬水平競爭力不足，這是一個很重要的問題；第四，公司內部公平性失衡，公平性失衡的主要表現就是部門之間配合下降。第五，缺乏根據崗位類別設計的激勵制度；第六，缺乏針對團隊設計的激勵制度。說實話第五、第六在很多企業都存在這種問題，設計的激勵制度或者考核制度都是針對個人的基層員工的，這個出發點都是錯誤的。第七，缺乏針對核心員工及高管的長期激勵。據我調查，很多企業在這方面做的都不太理想。第八，是母子公司管控的問題；第九，是收購的問題；第十，是理念的問題；第十一，是企業向大規模發展制約的問題；第十二點是企業戰略、調整、競爭環境變化的問題。這些問題都影響巨大。

還是那句話，我們要先診斷再吃藥。做薪酬設計，就是要找到問題、找準問題，未來才能找準辦法，辦法才能有效，所以我們要花更多的時間在找問題這個階段。

我們最後研究一下如何用激勵機制留住員工。

當我們說要用激勵機制留住員工的時候，我們可以從分配體系四個層次來看，沒有問題。那麼更容易操作，大約從這三個方面來分析更為直接：第一，公司的工資制度，這個層面我們是不是做好了；第二，團隊的激勵我們是不是做好了；第三，長期的激勵我們是不是做好了，或者是怎麼做。

我們先看一下工資制度中的激勵機制，這是剛才說的第一個層面。沒有工資制度，那必須要有制度。必須設計沒有制度的企業的薪酬分配基本上就可以說是零基礎了，什麼公司是沒有制度，基本上是發工資就靠工資表，這就是沒制度，就是制度和實際操作兩張皮。第二我們的工資制度中存在的一個問題，就是可能缺乏員工發展通道，那麼正向來表述是說，工資制度中的一個激勵機制，就是必須要有員工的發展通道。這是員工未來發展的路徑。

凡是公司內部為員工加薪使用百分比增加加薪的，這個公司一般都可能缺乏員工的發展路徑。這個路徑非常的重要是與員工要知道自己在哪一個位置在哪一個層次、在哪一個等級，很多公司過於保密是這種發展路徑，根本看不到。誰也不知道誰的工資也不知道誰的級別這樣就使得部門內部較為混亂。你想誰不知道誰是權威，誰是老大？誰是老二？所以配合上也都會存在問題。而且也會互相猜忌，誰今天加完息也不知道誰加的更多互相的猜忌，打聽這都是一個沒有通道造成的後果。

第三，在工資制度中一定有員工調薪、晉級的制度，這種制度是公平標準的。是有一定的文字做參考依據的。公司說我們給員工加薪不少，但是你就是加百分之百，員工也不認為他是加薪最多的，我們一定在薪酬制度中。有員工的調薪晉級制度，未來調薪晉級是公開、公正透明的，員工不用在這些方面費神費力。

最後一點工資中的激勵制度，最好是建立個人的收入。尤其是浮動收入與公司的業績、部門的業績進行掛鉤。其實員工都希望公司業績好也都希望在這種情況下自己的收入高。如果不建立這種機制，可能員工就會覺得我的努力和公司業績沒有任何關係。我不努力會少努力我的收入也不少吧？那麼在這種情況下，大家的心態和公司所期待差距太大了！想的都不是一樣。如果建立的這種機制，所謂的這種機制就是公司業績部門業績和個人收入一直這樣的機制。未來老闆在前面揮臂一呼，怎麼那麼忠誠？基層的員工就是一個隊伍，如果沒有這個機制可能就不會有這種景象。

我們再說第二個層面團隊的激勵機制，這是非常重要的角度。我們通常出手是針對銷售的個人的那種激勵，錯誤。我們要建立團隊這個概念，要先激勵團隊或者說要先清理高管，要先激勵高管班子！我認為這是正確的思路。

你看現在國家政府實際上治理先治理高層黨中央先從中央治理。蠅子老虎一起打其實是大老虎是最為重要。那麼我們激勵也一樣，激勵個人大家自己點點自己的鈔票影響力非常的小。我們要建立說我們一起努力而不是掙自己的績效工資掙自己的獎金。而是掙這個團隊的獎金，我們把團隊的獎金拿到了咱們在喝酒吃肉，一起分，有一起分贓的感覺。啊！你這個任正非就說華為之所以發展的好就是因為分贓分的好。也就是要建立這種團隊的意識。這張ppt裡提到了要建立銷售部研發部市場部的。建激勵機制。

在這張ppt第三點講到了公司業績要與獎金總額建立機制是。這裡我主要講的是那個公司的業績與公司年終獎的獎金額度獎勵機制。也是那個意思，當我們這裡說咱們衝啊！實際上我們說的是先把公司獎金給他算出來，剩下的公司的獎金，然後分部門，然後再分個人，這樣一種基於這樣一種理念才樹立正確。

現在我說第三個方面，長期的激勵機制。作為一個企業都有長期發展的理想和目標，那麼就需要有長期的激勵機制來配合。長期激勵機制這張ppt，我們列了大約有8項可能不止。但很遺憾在很多的公司在長期激勵上。也是特別的薄弱的，比如第一項任期激勵。任期激勵就是我認命這個經營班子這個高管團隊，我要設立目標。未來三到五年，你們要達成什麼目標，達成了我要給你什麼獎勵，這就是任期激勵。那麼近期央企做薪酬改革，實際上就是主要增加了任期激勵項目，這是。重要的一個內容。

項目合夥人制這也是一個很好的制度。有的公司的項目是長期的，有的公司項目是短期的但是項目非常的多。項目合夥人制是一個很好的分贓的工具

第三項目獎勵制度。項目獎勵制度和合夥人制度，我剛才講得有點混。實際上的有些事項目的獎勵制度。有的是項目合夥人制度項目合夥人制度實際上是在項目裡面他成為了合夥人。項目獎勵制度那是獎勵內容是獎勵基於項目建設的獎金制度，這個我給大家重複一下項目獎勵制度是獎金制度。和項目合夥人制度實際上是項目組的成員只有合夥人的身份。

第三，項目獎勵制度。項目獎勵制度和合夥人制度，我剛才講的有點混亂，實際上有的是項目獎勵制度，有的是項目合夥人制度。項目合夥人制度實際上是在項目裡面他成為了合夥人，項目獎勵制度是獎勵內容，是獎勵基於項目建立的獎金制度。這個我給大家再重複一下，項目獎勵制度是獎金制度，項目合夥人制度實際上是項目組的成員只有合夥人身份。

第四，利潤分享。利潤分享是一個很好的制度，它又能激勵員工，又不稀釋股份。大家不一定要盲目使用員工持股方式，利潤分享就是一個很好的方式。第五就是員工虛擬持股。員工虛擬持股某種意義上就是利潤分享的一種形式，又比利潤分享有差異，利潤分享通常員工不用投資。員工虛擬持股實際上分的是利潤，員工沒有投票權。但由於是虛擬持股，所以還需要員工投資、投入，實際上也是一種很好的方式。最後的股票增值權，實際上是一種獎金制度。股票是上市公司使用的，這個我們就不細講了。建議大家酌情考慮。第三個層面我們想給大家的總結是：如果我們的分配體系，如果站在薪酬分配體系的角度講，我們應該將分工資分獎金分利潤分股份各個層面都能根據企業的需要建立起來。任何一個層面，都不是說任何一個時刻建立都是需要的，但同時任何時候建立都是可以的，也沒有說必須要等到什麼時候，要有什麼條件。如果對整個的分享我們做個總結呢，主要有這麼幾個關鍵詞：理念、體系、診斷、激勵。

最後，再一次感謝群主張總，主持人張雯給我提供這個機會跟大家分享，有不對的地方呢，請大家批評指正，有什麼問題，我們也可以交流，謝謝大家！

互動環節

Q1：年薪制是否適合所有員工還是隻有高管適合？

從我們設計薪酬分配體系的角度講，我們在設計的時候是所有的崗位的年薪都測算出來的，測算出來之後才以不同的形式分配給大家。所以站在這個角度講，所有員工都適合年薪制，而且平時拿多少、績效多少、年終績效多少，獎金還要另規定，所以我的結論是都是可以的。

謝謝群裡的朋友的這麼熱心，謝謝大家的肯定，你們的肯定也讓我非常高興，我也踏實了。有問題大家提，未來薪酬上有什麼需要討論交流的，隨時都可以跟我聯繫。

Q2：關於生產企業的的薪酬設計，很感興趣，老師能否講一下？

我認為這件事很重要很有技術含量。一般生產企業崗位職責比較清晰，流程比較明確，企業規模相對較大。針對這種生產型企業的薪酬設計，第一個原則，我們要用崗位價值作為薪酬的分配的主要依據，就是分工資這個層面，要有崗位說明書，要對崗位進行評價，然後設計這個薪酬體系。第二個原則，生產型企業更多的是生產線工人，那我們要根據他們的工作特點來設計這個如何讓他們來獲得薪酬。比如說，一種方式是計件制，第二是鼓勵加班，例如富士康薪酬的主要特點是加班費。第三是薪酬體系很重要的一點——如何很好的控制成本，因為直接影響我們的產品競爭力。控制成本的機制是什麼，尤其是經濟好的時候怎麼控制，經濟低迷的時候怎麼發揮作用，也是很有講究的，這不是一句兩句能說明白的，只是提醒大家在設計的時候加以注意。

Q3：薪酬設計當中如何與績效進行協調？

我談一談我的觀點，我以前探討過一個問題，就是未來我們是以薪酬引領績效還是績效引領薪酬。如果以績效引領薪酬，就更重視考核，就是考、考、考，那這是錯誤的方向。我們應該重視的是薪酬分配，是分、分、分，考核是分配時候的依據，不是我們的目的，它只是個手段。

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