作者 · 吳世春
創業的戰略和戰術孰重孰輕？創始人應當把更多的時間和精力放在戰略，把握機會，做好佈局，耐心等待，堅持正確的方向，才可能獲得成功。
創業需要堅持，但前提是你堅持在正確的方向上。如果戰略錯了，戰術上再怎麼堅持，結果也只能是在錯誤的道路上愈走愈遠。
只有經過深度思考後的堅持才有意義，意念也更不容易搖擺。堅持不是矇眼狂奔，更不是靠情懷。
創始人一定不要用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰。沒有經過深入思考的堅持，就只是戰術上的勤奮。
01
做事的三個層次
- 戰略層：事物發展的宏觀方向把控是CEO的使命。
- 戰術層：為了實現戰略，分解下來的執行方針是中層骨幹的使命。
- 運作層：為了實現戰略和戰術，最基本的整體運作和運營，是員工的體現。
很多人經常搞混這三個層次。比如創始人是技術出身，總覺得技術總監做的不好，於是自己去寫寫代碼；再比如，創始人是銷售出身，總覺得要體現出自己銷售上的能力，於是將自己劃成一個大銷售。
創始人必須牢記自己的使命是把握公司的重要方向：找人、找錢、找方向。
02
創業者經常犯的錯誤
一個公司即使再小，也會面臨各種各樣的問題。
創業者常常容易犯一些錯誤。
比如， 996式自嗨，加班到感動自己，但業務卻沒有質變；
比如，執行能力很強，跑得很快，卻總跑不過競爭對手；
再比如，總覺得別人開掛，一年完成三輪融資，自己卻處處碰壁，開始懷疑人生
……
創始人犯這些錯誤，背後的原因是什麼？不是戰術問題，而是創始人認知力、心力不足，戰略不清晰。
創始人要提升自己的認知力和心力，同時公司還需要有戰略，而戰略能力是一個CEO很重要的能力。企業競爭獲勝首先是企業家在戰略上的獲勝。
CEO首先要想的是，你現在每天做的是戰略上的事，還是戰術上的事？你每天花多少時間在戰略上？如果你每天想的問題，是一個總監就能解決的問題，那意味著你在戰略上還沒有成長為CEO。
03
創業者需要哪些戰略能力？
創始人的價值在戰略能力上。
一個公司如果擁有一流的戰略和三流的戰術，最後可能得到二流的結果；而一個公司如果擁有三流的戰略，即使擁有一流的戰術，最後也只能得到四流的結果。
所以，一個企業的價值，90%在團隊；一個團隊的價值，90%在創始人身上；一個創始人的價值，90%在戰略能力身上。
我認為，創業者需要具備4個戰略能力：戰略思維的能力、戰略機會的把握能力、戰略佈局的能力以及戰略耐心。
1. 戰略思維能力。
如果一個CEO沒有提高自己的戰略能力，可能只能抓住一些小機會，賺一些小錢，公司始終長不大，而自己可能變成一個小老闆。
- 創業就是一場在未知的世界裡面的冒險，很多新問題都沒有答案。
- CEO要使用第一性原理去看待事物的本質。
企業的本質是創始人選擇一個領域，在該領域獲勝，併成為該領域具有持續經營和盈利能力的公司。企業成功靠的是系統性，而非靠一城一池。CEO創辦一家公司時，要清晰地瞭解天花板有多高，未來趨勢是怎樣的，這些會決定一家企業的價值，CEO要用第一性原理來思考事物的本質。
- CEO要用終極性思維去看待事物的發展。
你要反思自己的生意是否值得長期經營，未來五年或十年還能否持續，商業模式是否對，很多生意是過時的、短暫的、賺不了很多錢的。
- CEO要站在未來看現在，戰術是解決當下的問題，戰略才是解決未來的問題。
你們有沒有做過這樣的事？你在遇到事情時的第一反應是我要讓企業活著，於是只解決當下火燒眉毛的事，而不是做一些有戰略高度的決定。
其實，一個企業面臨的問題通常只有幾種：緊急重要、重要但不緊急、緊急但不重要、不緊急不重要，CEO要辨別這些問題，要謀局不偏局，解決未來的問題。
舉個花點時間的例子。我投它的時候，創始人告訴我，未來中國的鮮花消費一定會由“悅人”變成“悅己”。過去，消費者買花是送給領導、女朋友和病人，未來則是買來取悅自己，不送任何人。“悅己”就需要價格更便宜，需要更常規的訂製模式，這是未來5-10年用戶消費的產品。
再舉個趣學車的例子。趣學車創始人劉老木原來在贛州創業，我告訴他，要想改造一個傳統行業，必須要有人才、資金和先進的思維，你應該去北京。後來，他來了北京。
2016年，趣學車的競爭對手“好好學車”倒閉了，按道理他應該發一篇文章回應一下。但當他看到我朋友圈一段話“別人家的牆倒了不能扶，哪怕不去推也是一種善良”，於是他打電話給好好學車，詢問有哪些困難，後來好好學車將後續服務給了趣學車，其高管秦磊也加入趣學車任COO，還帶來了一筆重要的融資。
這是戰略上的事，劉老木在爭取更多的同盟軍。他在為別人點亮一盞燈的同時，也在未來某個時刻為自己點亮了一段路。所以，有時我們要但行好事，莫問前程。
2. 戰略機會把握能力。
- 對趨勢性機會的判斷能力。
技術、社會、人口結構的變化與發展，創造了不可逆的趨勢性機會。比如，現在消費人群主力已從過去的70後和80後，變成了90後和00後，這就是趨勢。再比如，中國80後有2.18億人，90後有1.85億，00後只有1.49億，人口呈下降趨勢。
我們無法阻擋趨勢，因為技術和社會發展是不可逆的。比如，媒體領域，紙媒一家家關停，電視媒體空心化現象愈發明顯，很多省臺一天的播放量可能還超不過一個普通抖音大V。我一個朋友原來靠電視媒體垃圾時段賣保健品，有幾年做得很好，但這幾年生意很難做，投放效果很差。我問，為什麼不轉向手機呢？他說不懂，沒有團隊。如果你對趨勢視而不見，趨勢也會把你甩在後面。
- 搭便車的能力。
滴滴創始人程維便搭上了移動支付推廣的這個大便車。當時，支付寶和微信支付為了搶奪市場份額，瞄上了打車產品，所以微信支付戰略性燒的10塊錢中，有9.5元給了滴滴。
- 把握價值窪地的能力。
每一種新媒體的興起都會有價值窪地。比如，微博最早興起時，微博的廣告很便宜；現在抖音和快手都在對大號進行扶持。
- 創造機會的能力。
沒有機會，創造機會也要上。我指的機會，更多是戰略性的機會。
- 戰略機會需要100%精力投入和最高優先級。
當你遇到戰略機會時，需要100%精力投入和最高優先級。
比如，福佑卡車現在是國內一家在物流科技領域領先的企業，目前十幾億美金的估值，我認為它很快將會成為一家百億美金的公司。最初，他們來梅花談融資時，梅花只有兩個人，而當時也有幾家投資機構想投資它，我們立即與創始人簽了Termsheet。我們在投資很多項目時，都很快去籤，很少猶豫，因為對投資人來說，好項目就是你的戰略機會。
3. 戰略佈局能力。
- CEO要動態看待各種積極因素的內在關聯。比如，劉老木當時就是抱著“但求好事，莫問前程”的心態，很多事情可能當下不一定馬上有回報，但你一定要用動態的方式去看待人脈資源。
- CEO要在人脈和鏈接上多用功。你和一個人交流，可能不能立馬帶來生意，但人脈就是你積極的佈局，而且你在與他人信息和思想上的交流也能讓你收穫頗豐。
CEO大部分時間做的都是人的生意，這不是說讓你自己去做業務和拿單，而是說你能否進入更好的圈子，能否深耕信息平臺，給你提供信息和思想交換的人的層級是否越來越高。在人脈和鏈接上，CEO要跟不同的人交流，把自己變成一個鏈接器。你可能和做短視頻、化妝品的人不在同一個行業，但只要他優秀，你就要去認識。很多公司是跨界的，所以你要跨界建立鏈接，搭建人脈。
- 在對的人身上吃虧本身就是價值。我一開始做投資時，很多時候和別人一起投，我投一塊，他也投一塊，他佔3個點，我佔2個點，我吃點虧，還多做點事情。當你在行業裡無名時就要多吃點虧，早期多吃虧就是佔便宜。
- 戰略佈局成本最低，收穫最大。
大部分時候，戰略是個抉擇取捨問題。我們在不斷地捨棄一些不能同行的員工、夥伴、朋友和不重要的業務。如果一個創始人要快速成長，就要在前行的道路上不斷選擇夥伴。很多創始人說，公司元老成長慢，是否要繼續帶著他一起走？這時你需要做抉擇和取捨，他能跟著走就跟著走，不跟著走也不要強求。
CEO每天要做最重要、最關鍵的事，要分清長期收益和短期收益。你的事業，你建立起來的平臺，你的行業名聲和人脈，這些都是長期收益。
4. 戰略耐心。
當你運氣不好時，不要盲動浪費彈藥，一定要減少消耗，等待運氣好時再戰鬥。
我覺得人一生中都會有4-5次大的機會，有的機會錯過後不要後悔，因為後面還會有新機會，你要提高把握機會的能力。
梅花投資了小牛電動車。當小牛遇到挑戰時，其他機構都選擇撤資，我分析清楚後又繼續帶著新的資金支持小牛，後來小牛也順利上市。所以，我覺得戰略佈局、戰略耐心非常重要。
創業者要把更多的時間和精放到戰略上，把自己培養成一個能夠在戰略上思考的創業者。||
奉送大家一句話，真格基金的徐小平說過：不要用兄弟情誼追求共同利益，要用共同利益追求兄弟情義。
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