在司俊垚眼裡，2006年成立的美宜多還是個零售業的小學生。但是，從2019年9月開始，整個美宜多上下4千人有了更明確的目標——要尊重工匠精神，以敬畏之心來打造生鮮。
作為深圳市美宜多運營管理有限公司的總經理，司俊垚對經營數據特別關注。下面是美宜多在深圳這樣一個1997平方公里的土地上的數據：
1、門店平均面積220平方米左右；
2、生鮮的陳列面積和銷售額達到了55%；
3、平均員工數22人，平均的營業時間為17個小時；
4、2019年新開店平均租金6萬元，轉讓費已達到了60萬/鋪。
司俊垚認為，做好生鮮，一方面要研究生鮮，要知道水果和蔬菜、豬肉到底是什麼樣的原理、特性；另一方面，要研究人性，這樣才能把最好的蔬果生鮮帶給顧客。
討論美宜多之前，先來看看胖東來和海底撈。當這兩個企業老闆並不把賺錢作為第一要義的時候，當他對人性的研究達到新的高度時，錢自然而來。
司俊垚希望通過3~5年的時間來打磨自己、打磨企業。
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重視店長與關聯數據研究
研究人性首先要研究自己，管理層有怎樣的管理特性，對員工的瞭解有多少。
數據顯示，美宜多的員工流失率非常緊迫，目前入職半年以內的員工佔到了37%， 5年以上店長的數量逐漸在減少。值得注意是，5年和10年以上的金牌店長依然存在。
在司俊垚的理解裡，200平方米的生鮮超市，“店長是至關重要的，他帶著蔬菜主管、百貨主管、水果主管和鮮肉師傅，就能決定了一家店的盈利。”
數據顯示，美宜多在深圳地區的單店日均客流量是2200人、平均客單價是17元。
這樣的數字顯然很不錯，但司俊垚也有自己的擔心。“雖然客單在增長，但果蔬的銷售，尤其這兩個月在下滑。”
當然，豬瘟是很大的因素。但從另一方面來看，背後體現的是豬肉與果蔬的強關聯關係。
美宜多將生鮮百貨的POS關聯單做了篩選和對比，菜和肉的關聯度達到了28.8%，幾乎是強關聯。反而米、油的購買頻次相對較低，13%~18%的關聯度。所以基本可以判定，做菜和肉的結合是美宜多的核心。
那麼，如何把最好的商品帶給顧客？對於員工的人性考核到底該如何做？
司俊垚強調，盈利是第一要務，必須先讓企業活下來，才能給到顧客最好的生鮮。
其次，生鮮的配送也被司俊垚提高到了新高度。“以前說生鮮的配送是最後一公里，現在來看是最後一釐米。”
當下，生鮮店都在改革，甚至迴歸到裝修好的菜市場，相比過去生鮮的購物環境更好，但生鮮店的陳列卻慢慢的趨向於菜市場。
在這個過程中，司俊垚反思，這個行業是在螺旋式上升，還是在螺旋式下降？抑或是在迴歸本質？
對當下的美宜多而言，生鮮的最後一釐米到底要做什麼？怎麼做？
目前，美宜多經營了200多家超市，實行的一天兩送，早上蔬菜、下午水果，100臺車冷鏈車基本保證貨品到門店的堆頭上形成豐滿的態勢。第二步，員工要對生鮮做深加工，這就形成了生鮮的最後一釐米。
在這裡，司俊垚強調，對於一線員工，或者說生鮮師傅，讓他們用最新的理論，用公司做了幾層的戰略規劃落到地到實際，“去做切每顆菜都像切自己的菜一樣，我覺得純屬天方夜譚。我個人認為，要解決生鮮最後一公里的完整度和二次加工，必須解決人性問題。”
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透過人性背後打磨生鮮
有一個員工晚上打通宵網遊，第二天上班暈倒，突發心肌炎，去醫院看望他時，司俊垚也在反思如何讓員工用自己最飽滿的精神、最好的微笑和服務去把生鮮給到用戶。
大家都在說90後很難管、00後很難管，但他們要生存、他們要吃飯，所以零售企業首先需要做的是理解他們。
大多數零售老總都會陷入一個誤區。看公司數據，連續5~6年在經營環境不好的情況下銷售額、淨利潤一直持增長態勢，卻忽視了高增長、高盈利背後的經營數據的危機：
一是，基層員工流失率持續在加大，約在40%左右；
二是，5年以上門店具有一定操作經驗和豐富產品知識的主管級員工的沉澱率越來越低；
三是，競爭對手層出不窮，且根據市場變化不斷在變。司俊垚舉例說，美宜多在廣州的一家店，經營面積200平方米，租金6.5萬元，對面就是錢大媽，“我們在開業的第一天，錢大媽就調整了它慣常做的打折模式。”
再來說人性化管理，合夥制在解決人性問題上確實有效。
第一，如果對一個店長或者生鮮主管要求他對生鮮的損耗做到極致，沒有一套相應的考核辦法，相當於沒有做這件事情。
那麼，美宜多的合作制是怎麼做的？
1、擒賊先擒王，店長先入。
美宜多首先在深圳試點，到現在大概有15%的店長是單店的股東，他享受單店的股權，可以按月分紅。按月分紅標準是門店的盈利遠大於每個月賬期內供應商的應付。“我們現在好的店長如果按波峰波谷，波峰一個月可以拿到3萬。但跟海底撈‘5年之內晉升為店長底薪是3.5萬+提成+分紅’相比，我們還有很大的差距。”司俊垚說。
2、生鮮主管一定要參與到損耗過程中來，如果不做這個環節，就無法保證把新鮮的商品給到顧客。
這裡有個例子：美宜多總倉調了一批300公斤的油麥菜，但對生鮮的驗貨做標準化抽查的時候發現，實際去皮去水去筐去冰水之後是480斤，它的定價1.98元，採購部建議定價1.98元。但這個單店今天要定了這批600斤的油麥菜，經過抽查測算必須賣到2.28元才能保本。
到底生鮮營採之間該怎麼定價？司俊垚認為，內部打通才能讓企業能很好的活著。
3、生鮮統一一套考核，不能各自為政。
零售企業做經營的時候經常發現，運營罵採購，採購罵運營，互相之間形成很強的對立，需要領導解決，因為大家不在利益共同體上。美宜多就在利益共同體的基礎上，把合夥製做改革、做分解。現在，在美宜多中層幹部裡面，大概60%的幹部具有公司股權或者單店股權。11個區域經理負責近200家店的區域督導，他們也有相應的股權。“員工股權的比例要加大。”
數據顯示，美宜多蛇口新店，員工的持股達到了30%以上。按照測算，6萬元租金，每天的營業額大概是6.5萬元，保本店是4.5萬元/天，這個店一個月的淨利潤超過15萬元，員工每個月把應付賬款付掉以後就可以拿到分紅。
值得注意的是，美宜多通過數據對比，有分紅的門店和沒有分紅的門店、沒有設置股權的門店，僅僅只有兩個店長是達到了公司的要求——具有高度的責任心，公司在不監管的情況下可以做到損耗最小。
這也從側面反映了一個問題，即不解決當下人性的激勵問題，可能永遠做不了對物品的極致管理，做不了工匠。
工匠不僅是個人修養和國家整體文化建設，也要從單個組織和細胞的激勵來做。“當所有的激勵做完以後，就可以看到很多門店的生鮮銷售發生了變化。”司俊垚說。
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生鮮的變與不變
大家都想提供最好的生鮮給到客人，但當週邊連續開了3~4家競爭店之後，已經嚴重威脅到門店生存的時候，經營者還有勇氣、有決心去把最好的生鮮給到客人嗎？
如果總是說讓客人拿到最好的商品，而不是趨向於內部之間協作，永遠是這種惡性競爭，恐怕這又是一個很大的偽命題。
以錢大媽為例，他就在改變他的折扣邏輯和思維，同樣，美宜多也是。
對此，司俊垚感觸頗深，在深圳開的超市，旁邊一家超市一開，他賣的果可能是70果、75果，美宜多是85果，很多客人就喜歡它便宜，但美宜多不能降價，只能慢慢的去引導。
本地的菜心可能很便宜，美宜多從寧夏基地採購來的菜心確實很貴。同時，企業又對店長實行生鮮毛利、銷售雙向考核時，99%的店長絕對不會訂那種價格很高、質量很好的商品。
總部或者說公司的領導推崇不惜一切代價把最好的商品給顧客，落到門店的時候根本做不到。
所以美宜多現在採取的是靈活經營。如果有個別門店對於總倉配置的果蔬有不同的意見，比如確實感覺價格很高，不利於與周邊競爭對手競爭，允許做單店採購，允許拿著現金去周邊的菜市場採購。
司俊垚發現，“要活著就必須這麼做”，到底做“千店一面”還是“千店千面”，需要我們大家去思考，需要我們在經營企業過程中自己去感悟，我認為沒有可複製的道路、也沒有學習的樣本。
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覆盤美宜多：生鮮動則全身動，牽一髮而動全身
說到企業的覆盤，司俊垚希望帶著團隊用兩年的時間真正的去感悟和解決，怎麼管理生鮮、怎麼管理在管理生鮮的人。這或許是美宜多下一個爆發式增長的關鍵。
現在美宜多要做的還是做深不做寬。數據顯示，美宜多經常銷售的蔬菜和水果SKU不超過150個，對接的基地也就20多個，希望明年能夠翻倍增長。
在這樣龐大的體系下，企業也上了新的系統，同時不斷提高基層員工的學歷、操作技能，完善培訓體系。
當初，美宜多也花了很大的力氣拍了VCR，花幾十萬元完善培訓教材，通過這些積累起來的寶貴經驗告訴員工，豬肉、蔬菜、水果到底該怎麼加工，但培訓效果並不太好。
後來，司俊垚發現，基層管生鮮的這批員工學歷不高，可能聽不懂太多高大上的PPT，他們需要手把手的教。提高穩定性方面，對於重要崗位儘可能地優化工作環境，例如給豬肉師傅在豬肉臺加裝空調。
數據不作假。去年9月份，美宜多在深圳科技園的新店，租金也很高，超過了6萬元，整個店的使用面積200平方米，可擺放貨架面積48%，非貨架的面積以及分攤52%。其中，按照平效和米效來分析，蔬菜的投入產出嚴重不達標，水果勉強達到，這個店裡的豬肉反而貢獻值最高。
在新時期，尤其是在深圳這樣的已經沒有城市空間的城市，如何開好生活超市，200平方米的門店到底該如何配比，才能提高效率？核心就是抓住人心，抓住員工和顧客的心。
此外，美宜多的經營報表顯示，整個門店的工資佔比是61%，每年基層員工工資的增幅是5.6%，壓力相當大。怎麼辦？開源和節流。
當企業在做生鮮的時候，必須把生鮮旁邊的附帶品的利潤加大。生鮮不是孤立的，要想提高，必須靠生鮮必須帶動其他商品銷售。如果在這個賣場，我把其他的商品做得很好，能夠輔助支撐到生鮮銷售，美宜多絕對願意讓利，把生鮮拿出來給到客人。
最後，回到工匠精神。司俊垚說，其實很簡單。首先從企業的老總開始，能夠沉下身子在企業當中找到一個突破點，認真地去打磨兩年時間；第二，在公司內部養成一個習慣，這個習慣21天重複去做，做完以後效果最好。（靈獸傳媒原創作品）
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