小姐姐有话说：

一想无印良品，扑面而来的，就是一股厌世、冷淡、与世无争的小风吧。

然而让你万万想不到的是，如今淡定、从容的无印良品，想当年也经历过一番“血雨腥风”。

1990年初，日本泡沫经济破灭，导致无印良品2001年生意亏损38亿日元（约合2.5亿人民币），直到2003年才重回正轨。

今天，小姐姐就和你聊聊，无印良品凤凰涅槃背后的不为人知的故事。

横空出世

1980年，世界经济增长陷入低迷，日本也经历了严重的能源危机。

当时的消费者不仅要求商品有好的品质，也希望价格从优。在这种情况下，“无品牌”概念在日本诞生了。

当年，木内正夫创办了“无印良品”公司，向市场推出了第一批“无品牌”产品。这些产品包装简洁，降低了成本，所使用的口号是“物有所值”。

1983年，无印良品在东京青山开设了第一家旗舰店。由于大受消费者的肯定，几年内在日本就有了上百家专卖店。

1991年，无印良品在伦敦开设了它的第一家海外专卖店，此后陆续进入法国、瑞典、意大利、挪威、爱尔兰等国家。

十年间，无印良品的销售额从初创的245亿增长到1000亿，利润达到了130亿。

然而，企业经营并非一直那么顺利。无印良品在连续20年持续增长之后，突然在2001年亏损38亿日元（约合2.5亿人民币），当时大家都认为无印良品的辉煌结束了。

这时，松井忠三就任了无印良品的社长，接下这个烂摊子，并进行改革。

改革与涅槃

2001年，松井忠三就任良品计划社长后，开始实行大规模经营改革。

首先实行重点改革的是企业制度：

松井忠三

松井要求商品开发、销售、经营、人才培养、系统等所有领域的工作机制必须可视化、标准化、组织化。

与此同时，松井决定再次进军之前撤离的亚洲市场。结果是，仅花了短短一年，便将之前11年来连续赤字的海外事业扭亏为盈。

战绩鼓舞了士气，松井继续推行企业改革，彻底拉开了无印良品“起死回生”的序幕。

具体可以分为以下几个步骤：

品牌的升级

松井发现之前失败，是因为经营层忘记了品牌最初的原则——“质朴”。

因此，无印良品的当务之急就是回归“质朴”。

为此，松井创建了网站，搜集客户的创意，以此来设计和优化产品，提高品牌的知名度，以及客户对品牌的满意度的同时，也活跃了公司内部的氛围。

决定品牌命运的是理念。

松井上台后，无印良品便一直坚持“简约、质朴、绿色和禅”的理念，产品也被设计师表现得淋漓尽致。

销售的升级

松井改变了以往激进的开店速度，在店铺扩张时更为谨慎，并运用新的基准来对新店进行质量考核，对企业盈利配备更多财务数据加以衡量。

除此之外，松井还引入了许多新的概念。

比如，将原来【自上而下】的业务改善机制改为了【自下而上】，大大提高了效率。

同时，只要是MUJI GRAM制定的计划，PDS都会完完全全地认真执行，这是无印良品的特色。

人才培养的升级

还有一点十分重要，松井改变了人才培养的方式方法。

无印良品应用了Five Box方法来对员工的能力进行评估。

无印良品相信只有把员工调配到最适合TA自身的地方，才能够发挥出TA最大的才能。

企业文化的升级

除品牌、销售、人才领域外，无印良品还致力于企业文化的进化。

具体表现为：贯彻“决定事项贯彻执行”的企业文化，细化到员工日常用语的专业化和礼貌化。

每天早晨8点到9点，无印良品总部入口都会有经营管理层人员轮流对走进大厅的所有员工们说早上好。

这一细节为企业文化注入了新的活力，员工的工作更加富有热情，企业氛围更加和谐。

ps：然而，小姐姐并不绝得这是什么好的企业文化，因为就像小学老师，站在校门口，检查你有没有迟到一样。

不过，人家无印良品自己人喜欢就行，据说自从开始这一改变后，打招呼的活动已经由经营层普及到科长层了，并且仍在继续。

电商潮中的一股清流

经过这一系列的改革，无印良品很快起死回生，尽管在网络零售业极为发达的今天，无印良品依然发展迅猛。

2019年4月4日，无印良品世界级旗舰店MUJI GINZA+全球第三家MUJI Hotel在东京银座开业。占地1.4万㎡，共13层。

面的电商，当实体零售商铺难以为继时，为什么像MUJI能够抵抗互联网冲击呢？

容易受到互联网冲击的是没有特性的产品。

而无印良品正是因为保持着【简约、质朴、禅】独树一帜的路线，才让网络销售商无法超越。

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