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協鑫（集團）控股有限公司（下稱“協鑫集團”）是一家註冊於香港，以新能源、清潔能源為主，相關產業多元化發展的綜合能源企業，主營業務涉及電力、光伏製造、天然氣、產業園、集成電路材料、移動能源及電動產業新生態等多個產業領域，資產分佈於中國各地及非洲、中東、北美、東南亞、歐洲等地區，擁有多家A股、H股上市公司，連續3年位列全球新能源企業前三甲，2018年位居中國企業500強第139位，連續多年在中國企業500強排名中位居新能源行業第一。
於嘉，現任協鑫集團財務共享公司總經理、財務與經營管理中心預算管理部總經理。擁有超過15餘年戰略財務、集團管控、信息管理經驗。
熟悉多元化集團的集團管控理念和模式、集團戰略、財經戰略管理；上百億級投資平臺的財經規劃及協助集團市值管理工作；深度介入協鑫集團對協鑫集成（原上海超日）重組、霞客環保重組工作及集團級授信、發債融資工作；深度介入集團戰略規劃-商業計劃-全面預算-評價考核管理；
一、協鑫集團財經管理介紹
01、協鑫集團的財經管理體系
共享中心後續的轉型和發展都和所在集團的財經管控體系密切相關，協鑫集團自設立之初，即採用財經條線垂直管控模式，通過編制財務管理原則和體系，財經管理人員財經條線績效管理辦法等制度和規章，對整個財經體系進行垂直化管理。例如：每年和重要的CFO、財務總監簽訂每年財經目標責任書，財經目標責任書覆蓋業務指標、戰略指標和經營指標。
02、根據財務管理原則與體系，劃分四個管理主題
1、集團財經管理部門
2. 板塊財經管理部門
3. 下屬公司財經管理部門
4. 集團財務共享服務平臺
對以上這四級財經管理部門進行職能切割，分級管理、分權制約授權。
03、對財經人員管理方面制定財經管理人員財經條線績效考核管理辦法
根據制度適用對財經管理人員範圍進行績效考核，從制度上來說，適用於財經條線績效考核管理辦法財經管理人員具體包括
1. 集團總部的財經管理部門總經理；
2. 產業板塊的 CFO、分管財經工作的副總裁、
財經管理部門總經理；
3. 集團直屬公司財經負責人；
4. 事業部、省公司或項目公司的財經負責人；
5. 其他需納入集團管理的財經人員。
6. 其他財經人員的績效考核可參照本辦法執
行。
通過集團財經管理委員會、集團財經管理部門、 板塊財經管理部門聯合起來對上述財經管理人員進行年度的考核。年度考核的內容包括績效考核方式及考核比例。
例如約定重要的財經負責人，每年通過簽訂財經目標責任書的方式，把考核的內容進行約定，定期進行考核，例如季度，年度季度，對對應的財經人員進行垂直化的考核。在每年的第四季度，集團會組織財經管理人員年終述職工作，以板塊區域等為主。然後將績效考核的結果引用到具體財經人員考核內容中去。
同樣的集團也會和集團總部的財經部門簽訂財經目標責任書，這是整個財經垂直條線管理的一種方式。通過財經目標責任書的管理，垂直制度和規章的管理，整個財經團隊進行垂直化的管理。
二、什麼是財務共享中心？建設共享中心需要注意哪些方面？
首先要明確財務共享中心的定位是什麼？僅僅是核算中心，或是基礎財務的集中管理中心？並不是這樣。財務共享中心是集團戰略、財經戰略的重要組成部分，是集團級的精細化管理平臺。
1、為什麼要設立財務共享中心？
隨著集團的發展，協鑫集團從十年前資產700—800億左右發展到目前的1800億，由原來業務主要集中於國內到全世界各地。拓展來看，協鑫集團設立財務共享中心的主要原因有三點：1、集團產業規模迅速擴大；2、多公司、多業態、多國家的管理承壓；3、管理複製能力需求旺盛，對標準化、統一化的需求日益強烈。
2.什麼業務場景適合財務共享中心？
不管是財經人員或是其它人員，員工的的工作屬性通常可分為三種：需要出外勤的，需要進行管理決策的、以及需要在電腦前處理的。因此綜合來看，適合財務共享中心的業務需要滿足以下三個條件；1、可遠程操作的業務；2、可標準化同質化的業務；3、可流程化的業務。
3.如何建立財務共享中心？
•財務共享中心首先要明確定位；企業對財務共享中心定位到底是什麼？僅僅是核算中心嗎？
• 需要授權和制度支持；共享中心也是需要集團管理層，包括整個集團投入力量去建設的一個組織。
• 制定中長期信息戰略管理；除人員外，在信息系統上共享中心如果期望後續有較良好的發展，
可能還需要投入500-1000萬信息系統建設。
• 可量化的價值考量體系；傳統財務人員的薪酬考核：大多數是通過月度固定工資來形成的，如遇特定的事項有特定的獎金。但不建議共享中心財務人員也採取這種相對較固定的考核評價方式，共享中心雖然它的構成大多數是財經人員，但是考核與評價體系需要和傳統財經人員相分離，需要根據處理的業務量和時間來制定可量化的價值考量體系。
4.共享中心建設的初期效果
從協鑫的實踐情況來看，建議對共享中心的定位為集團戰略和財經的重要組成部分，以及集團級的精細化管理平臺。
5.集團不同階段下的共享管控目標
有些企業對共享中心設立的管控目標是相對一成不變的，一直作為核算中心。但其實共享中心的管控目標並非一成不變，集團不同階段之下，共享中心的管控目標並非一成不變，而要視企業不同發展階段在基礎財務-專業財務-戰略之間進行轉換。
6、財務共享中心發展障礙
01、前期準備最重要的是信息系統的建設。
• 業財一體化子系統未打通；如果只有erp的主系統，而沒有打通業財一體化子系統，會導致共享人員工作效率相對較低下，達不到後續向專業財務戰略財務轉型的目標。
• 缺乏專業化系統；例如：影像系統、商旅系統、財務共享運營平臺等 ，系統建設一定是阻礙共享中心發展的第一大障礙，
02、共享中心的管理模式或運營模式
•對於有些企業來說，企業設立共享中心以後，可能就不再定期回顧它所處的狀態，導致缺乏戰略級定位，建議2-3年回顧，並重新制定發展計劃。
• 信息不對稱，財務共享並不是基礎財務和簡單的核算中心，它需要將財經工作的重要職能全銜接在一起，例如：各個集團財經條線管理模式。
• 需要確定到底是採用金字塔式管理模式？還是採取互聯互通模式？
• 明確財務共享員工的薪酬管理模式；傳統的薪酬管理模式，傳統的財務人員薪酬計算80%-90%都是固定薪資部分，只有少部分是浮動工資。而對於財務共享來說工作是可量化的，結果是可掛鉤的，例如：處理多少單據，多少憑證，編制多少合併報表等等，都應該根據員工的工作難度，工作時間等等還原到可量化的績效管理當中。
03、人力資源管理
人工成本節約；很多企業設立財務共享的初衷是成本節約，協鑫集團不太建議成本節約，可能過度關注財務共享對財經條線成本節約管控的效果會影響到財務共享後續的發展，
• 未與財經條線融合；財務共享一定是集團和集團財經戰略的重要組成部分，也是財經條線非常重要的載體，要能夠去承接集團和集團管理財經的任務。
.負責人定位：建議財務共享負責人要有一定的高度，類似於集團財經部門副總經理級別。負責人的定位或職級夠高才能更快的推動財務共享的前期發展以及中後期的管理。
• 缺乏系統的職場晉升，導致高流失率；如果不對財務共享進行後續的向專業財務、戰略財務進行轉型，那麼很多的同事會出現高流失率情況。
04、培訓管理
• 缺乏其他專業培訓及缺乏綜合能力的培養；財務共享人員所缺乏的是管理決策的能力，管理決策的能力並不是通過財經專業的培養就可以發展的，需要其他專業技能和綜合職能的管理培訓。
三、構建財務共享中心的前期準備-戰略定位篇
1、確定財務共享的戰略定位，
• 首先要關注上市公司獨立性要求；如果對於集團共享承接上市公司業務有需求或有其它的考量，建議在每個獨立的上市公司下獨立設置一家財務共享公司單獨負責上市公司所有的財務共享業務，在這種情況下，可能會迴避上市公司獨立性問題。
• 建議梳理各種戰略關係；集團的戰略和財經戰略中財務共享必須佔有一席之地。財務共享和財經條線的融合、與總部財務職能的關係，以及與事業部與BG/BD/BU的關係需要梳理。協鑫集團採取的是團隊和板塊共建，國內公司各方共享的一種管理模式，
• 考量共享中心究竟是成本中心還是利潤中心？從協鑫實踐財務共享的經驗來看，不建議一開始將共享中心設置為成本中心。從定位上來說，建議一開始設定為利潤中心，這樣對於後續的服務質量和服務要求以及市場化運營的考量才會更加重視，才能真正實現財務共享的效果和職能，否則如果簡單的進行成本中心的定位，可能多年以後財務共享的服務效果已經比不上項目公司從外部招聘人員達到的效果。（這裡的利潤中心和實際收取的現金流無關係。）
• 組織形式是執行機構和決策機構之間的考量？共享中心在設立之初一定是一個執行機構，可能處於後階的高階階段也許能夠轉型為決策機構，但目前以協鑫共享實施九年的經驗來看，決策機構相對較難，還是以輔助集團和板塊集團決策為主，這些功能相對比較合適。
2、確定中長期的戰略信息管理
建議制定“坐一望三看五”建設戰略，所謂坐一望三看五的建設戰略是指在建設初期就設定第一年、第三年、第五年的財務共享建設戰略，然後倒推需要介入這些工作的時間。
四、構建財務共享中心的前期準備-授權和制度篇
共享中心要進行授權和制度的支持，從業務上來說財務共享設立之前，需要形成資金、資產、稅務管理的制度。會計核算、費用和會計檔案的管理制度等等，這些都是財務共享實施的必備條件。有標準有制度，財務共享才能按此進行執行，從運營上來說，建議制定財務共享費用收取的制度以及新公司設立的和管理的制度。
五、構建財務共享中心的前期準備-共享中心初期人員構成形式
新設立共享中心後人員從哪裡來？按照協鑫建設的的經驗來看，共享中心初期人員構成有兩種考量：1、存量財務人員（從現有的財務人員裡調動到新的團隊李，重新建立財務共享。）2.增量財務人員：通過社招、或其他的方式。
以協鑫財務共享建設經驗來看，建議採取第二種。招聘時去界定財務人員管理制度即可，一次性到位。存量的財務人員裡可能涉及到員工的工作家庭等考量，異地辦公較為困難。
六、構建財務共享中心的前期準備-IT篇
協鑫集團在構建共享中也走了不少彎路，也給大家帶來一些參考：建設系統應秉持的思路是：但行好事,莫問前程。
不僅IT系統整體規劃、信息孤島的問題需要解決，也要考量大數據架構，以及
必須要有大數據或財經大數據信息系統進行支持。（財務共享背後是一個龐大的數據庫，但數據庫的發掘和管理，需要專業的人員和機構進行管理，如果沒有大數據或財經大數據系統，會導致身處於“寶藏”上，而無法對其進行深度挖掘，造成管理資源的其他浪費。
1、對於財務共享來說必要的子系統有哪些？
• 影像系統；
影像系統現有的功能較多，主要功能如下：單據掃描、OCR識別（可有效支持手機移動端將發票拍照之後，特定的字段取出，目前識別率可達到90%左右。）增值稅管理、電子印章管理、發票驗真校驗、影像系統存儲（可考量影像系統與檔案系統的融合，例如：通過影像系統與檔案系統的融合，所有的財務憑證後面都可附上合同，有權限的其他職能可查看使用，一次性解決各個職能檔案管理的需求，這裡需要注意的是：前期在系統裡要進行對應權限的隔離，角色的管理，流程的管理等等）
影像系統在報銷人上傳費用或提起報銷節點時，會判斷他的費用是否在預算控制範圍之內，如果超過了本月本部門或其他成本中心的預算，就會抑制此單報銷。這也是影像系統和全面預算系統的銜接。
• HR系統
將每位員工的報銷標準嵌入到人力資源管理系統中，通過報銷系統，自動將標準進行匹配，這不僅降低了財務人員判斷的工作量，而且信息也更為準確。例如:差旅費、酒店住宿費，通過員工所在的職級標準匹配到報銷系統中，自動進行控制）；
• 商旅系統和預算管理系統
通過商旅系統員工可進行統一訂票或統一酒店預訂。財務共享的設立是需要成本的，協鑫集團計算過每一張單據的成本在4-6元之間。例如：如果協鑫集團有25000名員工，所有員工訂火車票、機票都在同一個平臺上，這些單據紙張成本，以及共享中心本身的人工成本，和行政辦公等一些其它的間接分攤成本等等能直接減少。實施了商旅系統，對於協鑫集團25000人來說，每月只需持有一張特定事項的單據，極大減少共享中心處理效率、正確率以及降低處理成本。
較多商旅管理系統裡都嵌套了預算管理功能在其中，需要注意一點：預算管控的職能一定要在前期流程發起之前。例如：在進行日常費用報銷核算時，報銷人發起報銷這一事項，就需要進行預算管理，而不是到了後續的財務人員進行商務處理的環節再來進行預算管理。）
• 財務RPA系統
協鑫集團利用財務機器人在每天5點半下班之後，下載銀企直連上一些銀行信息與ERP系統中的入賬信息進行比較，差額的部分進行系統補錄。一個財務機器人可以在普通辦公用電腦上運行100個銀企直聯賬戶。
資金管理系統
資金管理系統是協鑫集團相對有特色的系統，不僅僅只是實施數據流的流轉，更關注管控的情況。包括從前期的融資洽談開始到最終放款的全生命週期的管理。
2、對於財務共享來說必其它可選子系統有哪些？
•
可提高效率的共享運營平臺；共享運營平臺是當前較流行的信息中臺概念，它是承接ERP和最終輸出界面之間的一個平臺，主要用於解決用戶不斷去切換各類賬套、系統以及前端業務系統的問題。
協鑫集團當前可實現搶單（搶到單的同事可以有一定金額的獎勵，鼓勵共享中心員工搶到更多的工作量和任務，實現更多的月度獎金）和派單（具體的工作任務、單據分配給指定的團隊，這也是專業化劃分的手段，也可進行標準化任務管理）機制，通過共享運營平臺可實現作業績效的統計，分析，以此作為績效獎金考核的依據。
• 財經大數據系統；
如果未來想將共享中心的數據挖掘職能發揮到極致，就需要財經大數據系統系統。財經大數據系統可解決部分手工信息補錄問題，不管是單體公司還是經營報告或合併報表手工信息補錄都可通過財經大數據補錄端進行補錄；通過財經大數據系統財務共享員工可設置自己的分析引擎，例如：按照特定的人和事項進行全集團的大數據檢索導出以及簡要的分析。
財經大數據主要依託於系統的建模能力，如果設立出預警或其它模式，對於財經管理的職能和效率會提高更多，例如：每月費用到100萬以上就進行管理成本調整，發送對應的信息給財經管理人員或其它公司管理人員、運營管理人員。
七、協鑫財務共享的運營管理
協鑫共享中心設立於2010年，目前有部分聯營公司以及一些相對低頻公司，新設立公司尚未介入共享中心。
1、協鑫人力資源管理
• 管理模式；建議人力資源管理由集團財經條線進行統一管理，通過合夥人、專業序列評審、內部輪崗制定等集團政策對共享中心後續的建設進行支持。建立獨特的量化績效考評和薪資機制。
• 專業能力；以財務為主，其它專業為輔。加強對共享財務、 業務財務、 專業財務 、戰略財務人員的能力培養。
• 綜合能力；希望能夠嵌套企業文化培養，例如：協鑫當年設立時的新海康精神、太倉港精神植入等協鑫精神創新發展能力；商務禮儀等文化元素培養，（共享中心也有一部分外勤業務，需要對外去推廣共享中心，要和政府、稅務等工商部門等企業機構進行溝通）對於領導管理和邏輯思維能力建設培養（彌補共享中心平時工作的短板，讓員工從基礎核算業務向管理決策方向進行發展。）協調分析和問題解決能力培養。
• 團隊建設；在過去的一年裡，協鑫集團支持共享團隊30%員工進行轉型，後續會支持人員轉型50%以上參與到集團的商業計劃，全面預算、合併報表，信息化系統建設中，進行價值型工作，組建分析師團隊。在管理模式上，協鑫集團建議採取互聯互通、扁平化的管理方式。
2、對於財務共享建設的思考及建議
01、財務共享建設的定位考量
• 需要提高財務共享在集團戰略中的定位；
• 對財務共享進行集團級制度支持和政策保障；（例如：共享中心收費的政策支持、共享中心考核的政策支持等等）
• 制定量化的價值考量體系；
•人員招聘階段的高階化；
02、對於財務共享信息化建設
• 必須要有 ERP主系統建設；
• 儘量的去覆蓋業財一體化建設；
• 要考量必須的子系；，例如：影像系統、商旅系統等等
• 考量運營平臺建設的重要性；
03、員工職業發展
• 需要打通共享財務、業務財務、專業財務、戰略財務的職業通道，進行綜合能力培養；
• 強調和定期執行財經調條線輪崗機制；
04、遵從柔性的管理
•開放包容的管理心態
• 扁平、互聯互通管理
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