拼多多是如何崛起的，這種模式可以複製量化嗎？

別拿蝸當牛

其實，拼多多和其他電商，主要有3個方面的區別：

第一，起家的業務不一樣。拼多多做的是食品，淘寶做的是服裝，京東做的是3C。拼多多的用戶對價格極端敏感。湊單、團購古老有效，再加上食品是高頻高頻，食品團購起量就很快。

第二，用戶進入的狀態不一樣。淘寶和京東的購物習慣，93%是直接搜索，而拼多多是從秒殺、特賣、清倉、免單的區域進去購買。一些沒有需求的用戶，也可能被一些優惠吸引過去了。

第三，開店速度和難易程度不一樣。淘寶的規則越來越複雜，京東的開店難度也比較高，而拼多多3分鐘就可以開一家店。

今天，當我們一窩蜂嘲笑拼多多假貨，嘲笑很多人不懂得分辨居然買假貨的時候，我們有沒有看到至少有100個可以顛覆式的創新機會呢？我們從中挖掘商機了嗎？換一個角度來看，所有的東西都是資源，都是機會。拼多多上的假冒偽劣情況，其實正是創業者的機會。

賴一龍說：創業者別扎堆搞區塊鏈，行動起來，整合供應鏈，減少中間環節，紮紮實實改善一下廉價消費品市場吧。今天的山寨，今天的假貨，在大家的共同努力下，也許明天就沒有了。

舉個例子：小米借鑑蘋果就成功了，它運用了蘋果手機的核心特性，把產品做到極致，把價格降到蘋果的的三分之一，提供給普通大眾用戶，做到了體驗的平等，成為了一代爆品。

拼多多崛起的本質是他背後的價值網，無處安放的低端供應鏈和低消費人群。它在市場的驅動下，尋找到機會，收割了社交裂變的流量，滿足了低端消費者的需求。如果沒有拼多多，該如何更好地去滿足低端顧客群的需求？

中徽科技

拼多多的崛起具有不可複製性，天時、地利、人和均有重要先天作用。拼多多3年便實現了傳統電商10年的GMV積累。一方面，拼多多抓住阿里巴巴品牌升級擠出商家、騰訊小程序爆發引流、低線城市收入體量處於網絡零售爆發點的契機，另一方面，拼多多通過自身“電商+遊戲”等精細化運營，不斷改善需求端體驗，刺激新觸網用戶購物一蹴躋身topline電商。

拼多多崛起的底層邏輯在於社交電商是需求倒逼供給的改造。

實現消費者體驗最大化而非門店利益最大化，打造線上Costco，商業模式更優。拼多多與Costco類似通過低價爆款SKU實現規模化從而帶動平臺高效運轉，但與Costco不同，拼多多在算法推薦、商業模式（產業鏈利益分配，讓利下游，向上遊索取利潤）、C2M反向定製實現數字化方面更勝一籌。

以效率為基，打造線上Costco+Disney，萬億GMV指日可待。拼多多的飛輪效應是Costco+Disney效應的共振，我們預計隨著新觸網用戶粘性增強，復購進一步加強，萬億GMV指日可待。並且，我們預計未來拼多多的戰略一方面集中品牌，從“好”開始，克服假貨問題，改善消費者購物體驗；另一方面拼多多將從“快”出手，充分改善物流體驗。

風險提示：競爭日益激烈，線上增速放緩，平臺假貨風險等。

報告正文

一

覆盤：為何這個時點誕生了250億美金的拼多多？

截至2018年底，拼多多年度活躍買家數量達到4.19億，已超過京東成為僅次於阿里巴巴的第二大電商巨頭。從交易規模上看，截至2018年底，阿里、京東、拼多多的GMV分別4.82萬億、1.68萬億和4,716億。拼多多成立不到三年就已實現4000億量級GMV，而傳統電商京東則花了大約11年。

1.1 天時：騰訊小程序為裂變提供契機，阿里品牌升級商家溢出

1.1.1 騰訊小程序爆發契機下為拼多多引流，後獨立發展良好

騰訊作為拼多多第二大股東，在拼多多發展初期通過微信為其提供強有力的流量、技術支持，小程序引流功不可沒。拼多多通過低價拼團快速獲客，2017 年獲客成本僅11元/人，遠低於京東和阿里。拼多多獨創社交電商模式，打破傳統搜索式電商的被動狀態，以社交方式主動刺激需求。後期拼多多獨立APP運行良好。在微信引流基礎上，拼多多app平臺運營已初見成效。小程序自2017年開發以來迅速發展，MAU在2018年1月暴漲至4.72億，隨著跳一跳小遊戲熱度回降，月活躍用戶規模稍有回落；截止2018年5月，已推出近100萬小程序，3月份，MAU超4億。拼多多受益於小程序的興起為app引流，根據Questmobile數據顯示，2018年3月，拼多多小程序端用戶達到2.3億，成為為app引流的重要來源。並且截止2018年12月，拼多多app平臺用戶規模已超過微信小程序，藉助app內嵌豐富功能和娛樂功能吸引用戶。

1.1.2 阿里實現從流量到品牌升級，拼多多順勢而為成電商第三極

隨著阿里巴巴天貓的品牌化升級，流量傾向於向頭部高客單價大品牌集中，阿里、京東等主流平臺向核心用戶傾斜做品質化的同時，拼多多反其道而行之，順勢接過被消費升級擠出的買家和賣家。通過零入駐費用、零佣金、零扣點等方式吸引低客單價賣家入駐。

拼多多以“低價爆款”模式吸引產能充足但缺少品牌的中小商家入駐。以紙巾生產廠商可心柔為例，其在天貓渠道試水後很快達到流量瓶頸。入駐拼多多後，定製推出29.9元28包紙巾特惠裝，工廠每一單的淨利潤不到0.9元，藉助拼多多流量優勢，主打薄利多銷策略。

1.2 地利：農村居民收入處於網絡購物爆發期

農村家庭和城鎮人均可支配收入相比滯後約10年，三四線城市的網購需求或迎來爆發期。中國電子商務時代開始於2003年的淘寶成立，電商平臺迅速崛起。隨著2011年支付寶拿到第一張支付牌照，移動支付的普及帶動城鎮網絡零售進入黃金增長期，2011年網購規模增速實現70%的增長，2010-2016年間網購市場的複合年均增長率約為47.2%。農村家庭可支配收入與城鎮相比約滯後十年，站在現在時間點上看三四線城市的網絡零售規模或將迎來高速增長階段。

拼多多以低價爆款切入低線群體網購剛需，相比於京東、天貓等電商主攻中等收入群體消費需求，拼多多依靠低價爆款，通過社交拼團、邀請砍價、助力免單等模式有效吸引低收入群體。此外，低線市場廣闊網購空間和增長潛力為拼多多提供發展土壤。中國區域發展不平衡，低收入群體佔比接近58%。國內網購主要區域集中於廣東、北京及江浙滬地區，其他地區仍具備較大的提升潛力。

1.3 人和：創始人具備遊戲運營基因，“電商”+“遊戲”吸引觸網用戶

拼多多創始人黃崢曾先後創辦手機電商、電商代運營和遊戲公司，將運營遊戲的心智融入了拼多多，創造了“電商”+“遊戲”體驗氛圍，靠遊戲吸引觸網用戶。同時擁有電商和遊戲經驗的拼多多團隊對消費者深層次的需求有著透徹的理解，在提高用戶粘性方面具有經驗優勢。黃崢說：“拼多多更重視軟件產品的互動，將產品當成遊戲運營，強調用戶第一次接觸、互動的方式，以及如何進行用戶篩選，遊戲跟電商公司差別在於他不認為進來的所有用戶都是他的，始終尋求玩法的迭代和更新。”

拼多多APP首頁16個模塊中，有一半板塊都致力於提升用戶體驗，其意在通過社交分享實現拉新，以及通過延長用戶在APP中停留時間來提升用戶粘性。

拼多多通過上線拼團、拆紅包和優惠券等花樣玩法，憑藉獨特的社交電商模式圈粉上億。拼多多獨特的拼團機制包括多種方式，用戶可以直接拼團，也可以邀請參與拼單；或邀請好友助力（包括砍價免費拿、團長免費拿、助力享免單等多種玩法）。其中，

拼多多擅長通過“用戶下沉”、“渠道下沉”等方式，通過社交媒體的渠道，採取“以用戶發展用戶”的模式迅速鋪開市場，聚攏一批忠實用戶。除拼團模式之外，拼多多還推出紅包和優惠券新玩法，刺激用戶分享，吸引客流量。用戶每天登錄APP簽到即可獲得紅包優惠券，超過一定金額可提現。用戶可以分享紅包到朋友圈或者微信群，邀請好友幫忙拆紅包，好友必須下載拼多多才能拆成功，每次金額隨機，邀請達到一定人數後，紅包拆完可提現至賬戶。新方法拉低成本，客戶隨時都可以參與。

二

拼多多崛起的底層邏輯——需求側向供給側改革

2.1 社交電商為網絡零售（電商）增長實現增速換擋

基於人貨場重構，社交電商發展迅猛，市場規模有望達到3萬億。根據創奇社交電商研究中心預測，2018年社交電商規模為1.14萬億，同比增長66.7%，並且預計到2020年，社交電商市場規模有望達到3萬億，佔到中國網絡零售市場規模的31%左右。

2.2 VS傳統電商，拼多多從需求推動供給，打造線上Costco

平臺GMV與京東差距縮小，已建成第二大電子面單系統，拼多多進一步加速對接供需的物流進程。目前京東GMV體量僅是拼多多平臺電商GMV的1.6倍左右（京東平臺佔比用45%測算），與此同時，拼多多已經建成了第二大電子面單系統，拼多多也允許賣家自由選擇是否使用，以非壟斷的方式來改善物流效率。電子面單系統相比於傳統快遞單在信息可讀性、成本和效率方面都有突破性改革，背靠第二大電子面單系統，長期來看，拼多多在面臨阿里巴巴“二選一”，也有更強議價能力。

與傳統電商相比，拼多多是需求側發起的倒逼供給側的改造，因此效率得到本質的改善。傳統電商以阿里巴巴為例，是將線下交易搬至線上，提供商品、平臺、物流、支付等工具，打造線上的交易閉環生態，本質是供給側的線下到線上的轉移，屬於被動型購物。拼多多的拼團模式更多是從需求側發起，通過大規模的訂單實現對供給側的改造，是主動型購物，因此效率得到根本的改善。

放至國際環境看，拼多多吸收了歐美零售思維的國內零售商，打造線上的Costco。歐美零售的思維核心在於以需求帶動供給。美國的Costco是通過要求消費者購買會員卡來固定消費需求，即在獲知消費者認可Costco選品、供應鏈理念後，大規模採購單品，從而實現低價。拼多多通過社交裂變聚集巨大同類需求，吸引消費者進入線上賣場，聯動中小品牌供應商，並從零售商的角度干預生產。兩者模式都是吸引需求來帶動供給側。相反國內傳統零售，往往是由供應發起，零售商僅幫其匹配需求，而沒有聚集起分散的同類消費者再帶動對應的一兩種單品和對應的生產商。

拼多多的模式與Costco相似，更像是線上版的Costco。兩者同樣收集消費者需求，銷售首先從需求端發起；以平臺收費來實現盈利，並儘可能從零售商的角度帶動干預生產。但列表對比可以發現，拼多多的買手推薦模式、產業鏈盈利賺取方式、以及C2M中對供應的反向定製方面都比Costco更優。

2.2.1 相同點：精選爆款SKU，做極致的性價比

拼多多和Costco一樣精選商品打造爆款，實現高訂單，短爆發。Costco對於SKU一向有嚴格限制，每個細分品類只有1-3種選擇，具有“爆款”潛質的商品才被允許上架。根據Costco的2018年報，其銷售爆款主要在於食品和雜貨日用、家用電器類目。

這與拼多多精選上架的爆款商品分類十分相近，拼多多集中於百貨、食品、服飾和家電。雖然每個類目中有替換屬性的SKU明顯相比其他電商巨頭更少，但不少爆款單品才上架一年不到就賣出超百萬單。拼多多CTO陳磊總結公司商業模式為：“少SKU、高訂單、短爆發”。

算法模式給予爆款足夠曝光量，拼多多通過提供極致性價比的SKU形成大規模拼團，從而穩住自身基本盤。

品牌類的服裝品類上拼多多以量驅動尾貨銷售，暫時與天貓高溢價驅動新品銷售形成錯位競爭，目前入駐品牌商家共有700-800家。同一個服裝品牌的商家，可以同時在天貓旗艦店上主打新款賺取品牌溢價，而在拼多多品牌館上靠低價打造爆款，以此處理尾貨。這種策略幫助商家減輕庫存壓力、提升存貨週轉效率，獲得額外現金迴流。以拉夏貝爾女裝為例，天貓平臺上銷量靠前均為無折扣應季新款，拼多多平臺上銷量主要依靠過季打折款式拉動。

高淨利率吸引品牌服裝商家入駐拼多多。儘管品牌商家在拼多多平臺上以低價處理過季尾貨，導致毛利率走低，但較低的銷售費用率與天貓相比仍具備吸引力，服裝品牌可以在拼多多平臺上實現高淨利率。以主要依靠電商銷售的服裝品牌茵曼為例，我們測算其在天貓平臺能夠實現30.4%淨利率，在拼多多平臺能夠實現約28%淨利率，淨利率差異不大。2015年，茵曼在阿里平臺實現毛利率50.4%，以天貓平臺收取20%的銷售費用率計算，粗略得出在天貓平臺主營業務銷售淨利率為30.4%。我們假設在該品牌在拼多多平臺上以六折出售過季尾貨，毛利率下降至30.2%，同時拼多多平臺收取7‰的銷售費用率，估計取得拼多多平臺主營業務銷售淨利率約為30%。可得拼多多的平臺銷售利潤率並不比天貓平臺低。拼多多以較高利潤率清理庫存商品優勢，依靠“低價多銷”等吸引知名服裝品牌如安踏、阿迪達斯、波司登、百麗、大嘴猴、達芙妮等入駐拼多多。

2.2.2 差異化一：以算法替代“買手”，“貨”主動找人

拼多多以算法替代 Costco的“買手”選貨，“貨”主動找人。Costco依賴買手製，從消費者需求入手，根據消費者的審美品位和喜好來採購或者訂製貨品，市場投放更精準。同樣從消費者需求出發，拼多多則依賴算法實現“千人千面”。APP內主動根據用戶以及用戶好友的購買偏好、瀏覽歷史來推送和排序用戶搜索的商品，使用戶的需求集中到有限的SKU上形成爆款，兼具性價比和喜好。算法發展到目前，相對於傳統買手製，更迅速高效。

對於未來的猜想，拼多多創始人黃崢在接受媒體採訪時打了個比方：“傳統電商就像拿著購物清單逛家樂福和沃爾瑪，一切都有極強的指向性，而購物清單就是淘寶、京東等的搜索框。在拼多多，則像是和幾個朋友在一起逛街，順手看到好的東西就買了回來，即使事先根本沒有經過任何打算。這種非搜索、非目的性的購物，如今已更進一步。拼多多通過拼團瞭解人，通過人推薦商品，最終過渡到機器推薦商品。”本質就是“貨”主動找“人”。

2.2.3 差異化二：扶持新品牌+農貨上行，實現對供應鏈的數字化反向定製

平臺更有針對性地對線下進行反向定製，數字化C2M提高效率。與Costco不同的是，拼多多上供應端從拼單收集到生產都有數字化記錄，並且為商家推出包括大數據支持、專家診斷、研發建議等配套服務，通過數字化改造供應端大大提高時間、空間等效率。例如拼多多的“新品牌計劃”，搜狐新聞網報道“所有參加計劃的工廠都將上傳包括原材料採購記錄、監測報告、生產日誌等在內的所有信息，並同步至拼多多數據系統進行備案，以實現商品的全鏈路追溯。同時，拼多多還將聯合美的等國民品牌，結合需求信息開發更適合新電商人群的專供產品，實現以需定產。”

供應端以需量產成功，新品牌計劃主要針對“小家電”、“紙質用品”、“廚具用品”三個大類進行改造，最突出的改造例子是“新品牌計劃”中出口轉內銷的松發陶瓷。

拼多多還和供應商合作推出自己的特供款商品，扶持新的中小品牌。拼多多借鑑Costco，依賴自身議價能力來要求生產差異化產品的定製。但不同之處在於，Costco提供供應鏈金融服務來增加議價能力，而拼多多與供應方的關係更多是合作，扶持中小品牌在中低緯度消費者心中的品牌地位，從而獲得議價能力。

根據中央財經大學中國互聯網經濟研究院分析：市場經濟環境中，供給側的反應，總是落後於需求側。在很多領域，需求側的變化已經非常明顯，但供給側缺乏有效的反饋通道與靈活應變的機制。這一點，也是中國製造業實現品牌彎道超車的難點所在。而拼多多“新品牌計劃”的出現，給這些企業緊握需求、構築品牌快速通道提供了可能。

拼多多今年大力進軍農貨市場，創造了精簡有效的供應模式，最終促進農產品上行，開闢出農貨的增量市場。去年農貨上行共有600億，佔整個GMV比重約為13%，預計未來佔比仍有望進一步提高。 供應模式的精簡有效在於拼多多針對農貨物流運用“農貨中央處理系統”+ “輕倉儲”模式。

“農貨中央處理系統”：

“輕倉儲”模式：倉儲功能以農產品分揀、打包、裝箱出庫為主，倉儲地點離農戶點非常接近，力圖減少農貨在倉庫的停留時間。

這種模式節省了傳統模式下農產品由原產地途經大宗採購、大宗批發、菜攤零售直到消費者的各個環節的流通成本，降低售價同時保住農民的利潤。

小型企業家替代流通中其他環節，層層分銷變一層。有一些小型企業家回到了鄉村，跟當地的農民採購，將貨物運到消費者的手上，剔除中間的很多環節，將鏈條縮減成一層。根據調研數據，去年小型企業家人數至少是5000個，並且未來還有上行趨勢。

拼多多的成功對接，使農產地的產品銷售狀況如今有了巨大改善，本來在城市無人問津的農貨實現暢銷。2018年的數據顯示，拼多多在其農貨上行項目活動中增加1.5倍投入就實現了農貨銷售額2倍增長，以低成本實現農產品增量市場。

2.2.4 差異化三：商業模式更優，扶持上游中小品牌，讓利下游

拼多多的產業鏈主要依賴收取上游供應商的推廣費用來盈利。根據拼多多年報，2017年的收入為17.44億，其中17.4億是在線市場服務；2018年是131.2億，其中115.16億是在線市場服務。在線市場服務包括關鍵詞搜索，橫幅和鏈接推送等。

而Costco則通過顧客預付的會員費來獲得盈利，會員卡價格呈現隨時間走高趨勢。相比之下，拼多多的讓利消費者的行為，更受市場歡迎。

三

以效率為基，打造線上“Disney”+“Costco”

3.1 拼多多的潛在用戶均為新觸網用戶

根據Questmobile數據顯示，拼多多的新觸網用戶多為年紀在30歲以上的用戶，並且目前用戶畫像來看，30歲以上的用戶佔比達到76.7%，根據CNNIC披露的中國網民數據，我們測算未來30歲以上互聯網用戶佔比達到65%，拼多多有望充分挖掘低線高齡新觸網用戶，通過社交+電商+遊戲做用戶滲透，發展強用戶關係鏈。

3.2 從“多多果園”到“金豬賺大錢”，新觸網用戶更容易發展強用戶關係鏈

從多多果園到金豬賺大錢，拼多多不斷推出趣味性互動活動，重視社交運營，讓新觸網的高齡用戶在遊戲玩法中以互動的狀態獲取優惠獎勵與收益，建立用戶粘性和分享習慣。拼多多推出小遊戲活動頁“多多果園”和“金豬儲蓄罐”活動，長期促活拉新、引導消費。遊戲規則玩法不斷更新，發展強用戶關係鏈。例如，“金豬儲蓄罐”要求用戶不停地回到遊戲中，才可以繼續並且拿到更多金幣獎勵，金幣可以用於兌換實物、無門檻紅包或優惠券，成為粘住用戶的“日活神器”；“多多果園”中用戶通過多種方式完成任務領取水滴，種植收穫免費實物水果，遊戲能夠吸引新觸網用戶，提升用戶使用黏性。

通過開拓趣味消費場景，增強用戶粘性，拼多多人均單日使用時長超過京東、蘇寧等平臺，衡量用戶粘性指標的日活/月活最新數據顯示已經超過手機淘寶。拼多多對標迪士尼，增加線上零售消費娛樂性。通過“種樹得水果”、“通關領紅包”等方式建立用戶粘性和使用習慣，對剛觸網的被動的下沉市場的人來說，社交電商+遊戲容易形成較強粘性，進一步提高用戶留存比率和轉化率。

3.3 VS亞馬遜和阿里巴巴，拼多多的飛輪效應以“效率”起航

亞馬遜的飛輪效應是以客戶為中心實現不斷增長。亞馬遜提供平臺促使供應商提供低價和便利的選品給客戶，實現增長後平臺再著手供應端降低運營成本，通過自建物流，為客戶提供更好的購物體驗。

淘寶網的商業模式改變了交易的機制，減少商品分銷渠道以及費用率，達到產品價格優勢的過程，持續的增長需要不斷導流。

拼多多的飛輪效應驅動在於效率。與阿里巴巴和亞馬遜不一致，拼多多以商品的流通效率為中心，一方面依靠小商戶的低價爆款SKU和拼團模式帶動高效需求爆發，從而進行供應鏈的數字化改造，具有一定的Costco效應；另一方面通過“電商+遊戲”等挖掘新觸網用戶，提升用戶時長和粘性，提升復購從而提升用戶ARPU值，從而提升平臺整體GMV值，具有一定的迪士尼效應。而其中的需求驅動、趣味購物這兩核心元素正是阿里巴巴和亞馬遜所缺乏的。

3.4 ARPU潛力大於MAU，2019年劍指萬億GMV

從流量上看，拼多多用戶增速逐漸放緩，年度活躍買家數量已達到4.19億，雖與阿里巴巴2018年Q3的6.66億規模相比仍具備增長空間，但GMV增長靠流量驅動即將面臨天花板；從轉化率上看，拼多多已經採取直接拼團模式，跳過購物車利用移動端提高轉化，提升空間有限；從年均客單價上看，18年拼多多人均年消費額1126.9元，相比京東（5566.46元）與阿里（8731.88元）仍有較大增長空間。

我們預計隨著“Disney”+“Costco”效應的逐漸增強，從需求端刺激供給端的拼多多有望吸引更多新觸網用戶，通過做新觸網用戶的運營增強用戶使用粘性，復購不斷增強，ARPU值提升具有較大潛力，從而推動GMV實現進一步增長。

基於GMV=年度活躍買家數量×年度人均花費金額，我們假設拼多多MAU以4-5%季度環比增速增長；ARPU以14-20%季度環比增速增長，在ARPU持續高速增長的帶動下，我們預計2019年拼多多GMV能夠實現9300億的體量。

3.5 未來拼多多有望向“好”和“快”發力，“拼物流”路在何方？

拼多多自身具有存量市場的極致性價比邏輯以及增量市場的農產品上行等穩健基本盤，從零售業“多、快、好、省”中做到了“多、省”，我們預計拼多多未來也將在“好”和“快”上發力。

總結對比，阿里巴巴的天貓旗艦店、天貓官方直營店的對於質量的保證與亞馬遜完善高效的物流體系是拼多多目前所缺乏的。預計未來拼多多的戰略發展一方面集中於品牌，克服假貨問題，改善消費者購物體驗，從“好”開始，提升原有品牌的入駐比例以及提升中小品牌的品牌形象，拼多多近年也引進“品牌館”和嚴格檢查假冒偽劣產品，努力擺脫冒牌零售商的標籤。另一方面預計拼多多未來將從“快”出手，充分改善物流體驗。首先這是必要的，日益增長的訂單量已經促使拼多多與不同地域或領域的物流合作，如渭南郵政、國美物流等。其次嘗試發展自己的物流模式，對於拼多多來說完全可行。前文所及“農貨中央處理系統”+ “輕倉儲”供應體系的成功創新，表明拼多多有能力在低價、高爆發量的商品市場中發展起供應體系。

更深一步的猜想，拼多多有可能進一步在中小工廠集中的地方，建用於分揀的物流倉，在供應端實現“拼物流”。這種物流模式優勢在並不需要拼多多花費過多投入自建完整的物流體系又可以實現節約快遞成本：拼多多的社交拼團收到批量訂單可以要求商家運輸至倉庫，由其算法進行合理分揀。

看物流

首先拼多多是由杭州微米網絡投資的。這個公司的主要負責人都是多家企業的股東。而通過天眼查搜索拼多多就發現公司的幾個主要負責人都有多家公司。新上任的董事長黃崢名下有16家公司。加上其他三成員合計有30家公司。當然他們有一些是重疊的。就拿杭州微米網絡科技來說吧。公司主要成員如果按照每個人參與的公司來算，忽略重疊的公司，九個人有91家公司。因為在股份登記上明顯的顯示這誰有幾家公司。而這還並不是最主要的。主要的是杭州微米網絡是有一家香港公司投資的。這家在香港的《HongKong Walnut Street Limited》公司出資百分百。而拼多多是由杭州微米網絡出資百分百。看到這麼龐大的公司群，你還敢說獨自一個人沒資金沒團隊可以創業成功嗎？即使在風口又怎麼樣？也不過是被逼出來的

拼多多迅速崛起不是你想的那樣

臺新秀引起大家的注意。甚至一些人還把拼多多當做自己創業的榜樣。以為通過自己的努力就可以像拼多多一樣，站到風口上很快就可以成功。拼多多能夠成為淘寶的“目標”絕對不是偶然的，如果你瞭解拼多多背後錯綜複雜的關係你就知道它有多強大了！

首先拼多多是由杭州微米網絡投資的。這個公司的主要負責人都是多家企業的股東。而通過天眼查搜索拼多多就發現公司的幾個主要負責人都有多家公司。新上任的董事長黃崢名下有16家公司。加上其他三成員合計有30家公司。當然他們有一些是重疊的。就拿杭州微米網絡科技來說吧。公司主要成員如果按照每個人參與的公司來算，忽略重疊的公司，九個人有91家公司。因為在股份登記上明顯的顯示這誰有幾家公司。而這還並不是最主要的。主要的是杭州微米網絡是有一家香港公司投資的。這家在香港的《HongKong Walnut Street Limited》公司出資百分百。而拼多多是由杭州微米網絡出資百分百。看到這麼龐大的公司群，你還敢說獨自一個人沒資金沒團隊可以創業成功嗎？即使在風口又怎麼樣？也不過是被風吹走罷了！



來自網絡截圖

通過上面相互之間的企業盤根交錯的關係，我們知道這些人都是成功者。通過拼多多把他們凝聚到一起。產生了爆發力。我們才看到兩年多就迅速崛起的拼多多。如果不是背後有強大的團隊支持和雄厚的資金支撐。拼多多可能早已“泯然眾人矣”！

我不否認通過互聯網的風口可以獲取一定的紅利。也不否認微信的出現讓很多人借到了東風，把產品賣得風生水起。但是，勵志的故事畢竟是少數。更多的是“打醬油”的。一陣風過後繼續去打份工。能夠成功到拼多多這樣的目前應該說還沒有。拼多多能夠和淘寶對壘不光要有幾把刷子，還要做好被鬥敗的準備。拼多多和淘寶誰也不敢說自己會贏。

小凌科技社

成功背後有其強大的消費需求，就是消費下沉。而當時的平臺都在做消費升級，包括國家也在大力推進消費升級，結果是更多的人選擇的是消費的性價比。幾塊錢買到的是十幾塊的東西，各種假冒商品，充斥著pdd，但是這些代表著當時大部分老百姓的消費心理。其次，背後是騰訊的支持，拼團很早就有了，為什麼就pdd在微信裡活的最順利？因為騰訊看到了pdd的爆發數據，jd一直不死不活。所以你看看其他平臺的分享經常會被微信封殺。而pdd幾乎沒有。而對於有大客群的支持，加上消費市場的龐大，才造就了pdd的成功。引出來所謂社交電商，同時期的社交電商有很多，為什麼pdd爆發，除了把握時代消費定位，更加是因為騰訊的巨大客群支持，缺一不可，所以我認為可以複製，但不是這樣的模式。

另，抖音的短視頻電商我認為也會爆發，而且會做成電商的下一個榜樣。視頻具備帶入式，體驗式，而且短視頻簡單精煉，很具備鼓動性，激發消費衝動。

肯尼古德

拼多多能夠成功因素有內部也有外部，個人初略說幾點：

第一，基礎設施部分。智能手機以及移動互聯網的進步，給後來出現的微商和社交電商提供了必要的生存環境。

第二，手機交易習慣的成熟。微商的出現，培育了通過微信或者手機交易的習慣，不在是侷限於PC時代的貨架式電商交易，給後來的拼多多排除了砍價和拼團的信用壁壘。

第三，騰訊自家電商做不起來，以及合作的京東嫁接到微信也無法撼動淘寶系，導致剛開始微信對拼多多的社交推廣是又愛又恨，因此，拼多多把握了微信10億月活的用戶渠道，估計這也是拼多多自己也沒想到的。

第四，下沉四五線市場群體太大了，只要價格足夠低，質量差些或者以前傳統渠道就出現的山寨貨都可以獲得很好的銷量。

能否複製？估計很難，因為微信不會允許再多一個平臺來破壞自己生態的特性：少即是多。

瞰看科技

對於拼多多，我心有體會。從一開始歧視到現在的驚歎。因為我也慢慢會從這裡買些東西，買得最多的是農副產品。我覺得中國農產品的突圍，農民的增收，通過拼多多是有利可圖的。不過我奇怪的是他們的物流成本是怎樣解決的呢？

scratch快樂編程

說白了 就是以前淘寶那些被刷下來的，轉營過來拼多多的，我個人的看法比較難，淘寶以前也賣次品，後來整改了 拼多多想活下來也是篩選。畢竟一個沒有信譽的平臺就好似游擊戰。大量複製會打亂市場，前期可能會賺一小筆，後期會慢慢被拖垮。

隕天城

他的崛起就是基於幾點，一找對了價值取向相同的，基數大的消費群體，二採用裂變營銷手段，三.採用利益引流機制。想了解就關注我咯。

匠心鑫先生

零元購，砍一刀，吸引了大批客戶，低利潤，拼單購，人家買我也買，隨大流，造就大量客戶。

言真

拼多多，主要有騰訊的扶持，再有就是各種引流玩法，比如砍價，種樹，養豬等等，

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