本篇学习内容学习过程大约需要1-1.5个小时，如果再加上做题理解，约2个小时可以完成。

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准备了有几天了，那就接着往下说，今天我们主要说1030-1040这两个目。大家应该知道，组织轮是项目管理中非常重要的一部分，这部分搞不懂对下面的学习没有任何好处，所以这次的内容一定要反复看懂，看会，还是跟着我的思路走。好，我们接着说：

1Z201030 施工管理的组织 （4分）

第三目是组织，在考试中，这部分的内容往年都比较固定，加上四大措施是 6 分，如果扣除四大措施是 4 分，建议组织部分的内容按照 4 分准备，即：两个单选题加一个多选题。注意：本部分内容有点混乱，不容易掌握，但绝对不能放弃，因为做完真题（学完之后）会发现本部分的考查方式非常单一，换言之，较容易得到分数，类似送分题，因此，本部分要拿到满分。

关于建设工程，它是一个系统。与一般的系统相比不一样，有其明显的特征，即：

一、系统的概念

建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征，如：

（1）一次性。

（2）周期长。

（3）合作关系多数不是固定的。

我们来解释一下：

一次性。该项目做完了，无法找到与之一模一样的项目，地只有一块，项目都是唯一的。

周期长。作为一个工程项目从无到有历经了三大阶段，决策、实施和使用，要历经几年的时间，再加上钉子户乱七八糟的情况，那就更长了是吧。

合作关系多数不是固定的。比如现在有一个项目，A 作为建设单位，B作为施工单位，C 作为监理单位，这是该工程的关系。该工程结束之后，A 又有另外的新工程，那还会邀请B和C来参与这个项目吗？只能说不一定。有可能只让 B 作为施工单位，不再让C 作为监理单位，也有可能依然让 C 作为监理单位，不再让 B 作为施工单位。或者 B 单位和 C 单位都不再参与这个新工程。所以，建设工程项目的合作关系多数不是固定的，并不是每个项目全部都是这样的铁三角关系。

这部分不是重点，了解一下就可以。

二、系统的目标与系统的组织的关系 ※

影响目标实现的因素：

（1）组织。

（2）人的因素。

（3）方法与工具。

系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。

控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，而组织措施是最重要的措施。

01

我们先来看“系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素”这句话，分解来看。

“系统的目标决定了系统的组织”：根据目标找组织，如：本项目的目标是争创鲁班奖、白玉兰奖、长城杯等，目标很大，找二级企业、三级企业、没有任何施工经验的项目经理是不行的，要根据目标找组织，要找特级或者一级企业，找有同类项目经验的项目经理，所以，目标决定组织。

“组织是目标能否实现的决定性因素”：举个例子你就明白了，你这个项目的目标是“鲁班奖”，结果你找来一帮医生，你让他们打针看病这个完全OK，但你让他们去绑钢筋、支模板、编施工组织设计，他们能办的了吗？所以，组织是目标能否实现的决定性因素。

我们连起来，再来看这句话“系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素”这句话是考试的重点，经常会颠倒为：组织决定目标，而目标是组织能否实现的决定性因素。要理清关系，谁决定谁，有什么样的目标就要找什么样的组织，找到的组织是目标能否实现的决定性因素，要重点掌握这句话。

02

第二句“控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，而组织措施是最重要的措施。”

我们说建设项目工程有三大目标，即：费用、进度、质量目标。那控制目标的有组织、管理、经济、技术四大措施，这几大措施在这里我们先不细说，后面会在“动态管理”里面在讲。不过这点也是非常重要的，大家先有个印象。这四大措施我们会一直讲，讲完正本教材，因为它们横贯了正本教材，第一章、第二章、第三章、第六章都有。所以在一建当中，对于四大措施是必须要会的一个点，至少5分。

03

我们反过来往上看，这样就明白了影响目标实现的三个因素：组织（最重要）、人。

那我们说“方法与工具”。比如你用一些淘汰的方法，那肯定做不出好的活来，在比如说你的水准仪差了十公分，还在那坚持服役。节约也不能这么节约是吧，那你说我们的目标还能否实现呢？很难了。

讲完，看下面一个非常重要的点。

三、组织论和组织工具※※※

我们吃完凉菜，接下来上主菜。这一目，要考，大部分的考点都是在这个“组织论”和“组织工具”里面，前面第二个点偶尔可能会涉及到1分的内容。考到的话也是咱们拆解来看的那句目标和组织的关系。下面大家打起精神来看下面的。

看到这个标题，我们就能了解到接下来会学习两部分内容，“组织论”和“组织工具”，那这两部分内容呢是比较抽象的，所以接下来我们要举大量例子把这个点解决一下。

（一）组织论

我们把概念先放在这里，慢慢来看：

组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。

01

组织结构模式。就是谁管谁，比如说你们单位，总经理管副总，副总管部门经理，部门经理管你，你就是下面的员工，这就是一种组织结构模式。

02

组织分工。就是谁干什么。组织分工分为：工作任务分工和管理职能分工。比如单位中有行政部、财务部，行政部做行政工作，财务部做财务工作，行政部、财务部都是职能部门，属于管理职能分工。再比如财务部中有会计、出纳，会计做会计的工作，出纳做出纳的工作，属于工作任务分工。

03

工作流程组织。即先干什么，后干什么。比如楼面上要浇筑混凝土，要先支模板，再绑上钢筋，然后浇混凝土，这就是一种工作流程。

04

我们再来说，对于

05

组织分工。比如行政部的主任，上午组织行政工作，下午会不会就去管财务部了？当然不会。他根本就不懂。所以说，分工也是这样子。是在很长一段时间内，分工是不会改变的，也是属于一种静态关系。

所以：组织结构模式和组织分工都是静态关系（在很长一段时间内，关系不会改变）。

06

工作流程组织：组织流程组织为先干什么，后干什么，属于一种逻辑关系，有前有后。与组织结构模式和组织分工相比，它的这种关系，或者这种时间都比前面快很多，比如支完模板后，经监理验收就能绑钢筋，绑完钢筋之后，经隐蔽工程验收就能浇筑混凝土，这个程序可以很快完成，因此，工作流程组织是

在组织论中，把组织结构模式、组织分工、工作流程组织这几个板块的意思弄清楚就好，组织结构模式中的三种模式和工作流程组织中的三种流程组织模式会在后文讲解，目前掌握现在讲解的点就好。

【小结】

我们来总结一上面讲的下的到下面的四句话：

（二）组织工具

我们说组织论是一门学科，那我们研究这门学科是不是要一些工具呢，就要用的“组织工具”了，所以说：

组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：

（1）项目结构图；

（2）组织结构图；

（3）合同结构图；

（4）工作流程图；

（5）工作任务分工表；

（6）管理职能分工表。

也就是我们常说到的“四图两表”，但大家注意，第二条的“组织结构图”就是用来表示“组织结构模式”的，我们之前在组织论里没有讲到“组织结构模式”中分出来的“职能组织结构”、“线性组织结构”、“矩阵组织结构”，在这里我们就来给大家讲一下。所以并不会按照大家说的四图两表来说，我来按照我的逻辑讲一下：

01

四图

①—项目结构图

这就是项目结构图，我们先不说这个图的描述，先来给大家举个例子。

例如有一个学校（项目），学校有南校区和北校区，南校区比如说建设教学楼和图书馆，北校区建设食堂和宿舍，教学楼有 1 号楼、2 号楼， 1 号楼还有地基基础、主体工程、装饰装修等等。那就可以把项目往下分，越分越细。得到的就可以是这样一张图：

（1）所以，项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行

我们再来看里面的各个元素代表什么意思：

（2）矩形框表示工作任务，矩形框之间用直线表示。

（3）项目结构图是项目结构的编码依据。

（4）项目结构图和项目结构的编码是编制项目管理工作其他编码的基础。

这里出现了一个新的概念：编码。

我们说什么情况你才会对一个项目的任务进行编码？多。人物非常多的情况才会编码，就那么两个任务你再编个1和2的就没啥意思了。就像人一样，人很多的情况下才会配ID，就是身份证，如果就那么两个人你弄个身份证系统还不够那功夫的。所以，编码一定要任务很多。那么问题来了，什么情况下你会对任务进行编码？那就是把项目进行逐层分解。

所以项目结构图既然是吧项目逐层分解，那么项目结构图就是项目结构编码的依据了。

再往下看到，编码也有了，项目结构图都有了，这两项又是编制其他编码的基础。这个其他编码有很多，比如投资编码、进度编码、合同编码、信息编码等等，这些都不用管，你只要记住“其他编码” 就是根据这两个来的就行了。

我们上面说了项目结构图是吧项目进行逐层分解，那就引申出下面这个知识点（为了更好体现做成了图片形式，色彩比较突出）：

什么叫做没有统一的模式？我们再举个例子。有一个地铁项目，有 1 号站、2 号站、3 号站、4 号站。1 号站和 2 号站之间是区间隧道（A），2号站和 3 号站之间是区间隧道（B），3 号站和 4 号站之间是区间隧道（C）。对这条地铁进行结构分解的方法很多：它可以把各个站作为一个任务分包给一个单位；把各个区间隧道作为一个任务分包给一个单位（站和隧道分开分）；一个站一个隧道分给一个单位，再一个站一个隧道分给另一个单位，以此类推，最后一个站分给一个单位。所以说：项目结构分解没有统一模式，它并不是固定的，但他也有自己的是原则，并不是无底线的，什么原则呢？

应结合项目的特点并参考以下原则进行（考点）：两个考虑、三个有利于、三个结合。

所以项目结构图分解这部分，你记住“两个考虑、三个有利于、三个结合”就行了，至于考虑什么。有利于什么。结合什么，他一般考试是不会这么坑你的，作为考试你得选的出来。

②—组织结构图

这就是企业里的组织结构，那这张图反映的知识点是什么？就是下面这两句话：

（1）：组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令

（2）：矩形框表示工作部门，矩形框之间用单向箭线表示。

注意：总经理、副总经理、部门经理都不是人，它们是部门、职位。所以说你在单位里可以说总经理不是人...我们有依据的是吧，我们项目管理上就是这么说的，但挨不挨打这个我保证不了。

另外矩形框之间用单向箭线（谁管谁）表示。

③—合同结构图

合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系。

矩形框表示参与单位，矩形框之间用双向箭线表示。

注意：项目结构图为直线或者连线，组织结构图为单向箭线，合同结构图为双向箭线。合同结构图为双向箭线的原因在于合同的关系是双向的，权利和义务是在自愿、平等的原则上签订的，是对等的，你的权利就是他的义务。

④—工作流程图

（1）：工作流程图。如上图所示：做完工作 1 再做工作 2，之后再做工作 3，这就是工作流程图，就是先干什么，再干什么。

工作流程图反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。

（2）：矩形框表示工作，矩形框之间用单向箭线表示（先干什么，再干什么），菱形框表示判别条件，比如楼面绑完钢筋之后，要经过隐蔽工程验收之后才能浇筑混凝土，如果隐蔽工程验收不合格，则不能浇筑混凝土，需要整改钢筋，验收合格之后才能浇筑混凝土。判别条件，即：对上一道工作的验收，上一道工作合格之后才能进行下一道工序。判别条件类似计算编程中的 if，出现 yes 可以往下走，出现 no 则需要返回修改程序，直到出现 yes 才能往下走。

（3）：工作流程图反映的是工作流程组织。

好，我们在这里引入“工作流程组织”的知识点

（在这里我说一下，有些知识点不是不讲，是要按照我的思路走，把各个知识点串起来。能看到这里的说明你很认真，那就转载本篇文章，关注本号，私信“通过”，会有意外惊喜）

工作流程组织有三种组织情况，有两种考法。第一种考查方式：工作流程组织中有三种，管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织。第一种考查方式较为简单，但是这是基础，必须掌握。第二种考查方式：后面给出例子，要求判断属于哪种流程组织。一般采用第二种考查方式。

管理工作流程组织

信息处理工作流程组织——如与生成月度进度报告有关的数据处理流程。注意：一定要出现“数据处理”才是信息处理工作流程组织，如果没有出现 “数据处理”就不是。如：生成月度报告属于管理工作流程组织，因为是进度控制中的内容，而生成月度进度报告有关的数据处理，就相当于把月度报告进行数据上的处理，属于信息处理工作流程组织。所以要属于信息处理工作流程组织，要出现“数据处理”这几个字。

物质流程组织——如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工

联系记忆：EPC 物质流程组织

在这里举几个例子大家感受一下：

某工程处于室内精装修施工，问：属于何种工作流程组织？答：属于物质流程组织。

提交/制作室内精装修的进度报告，问：属于管理工作流程组织？答：施工各单位对进度报告进行了数据处理，则属于信息处理工作流程组织。

【四图小结】：

我们把四图，总结一下，的到下面这个表:

反映的知识点咱们上面都讲过了，大家对应着看一下。

02

三模式

①—职能组织结构模式

从图中我们可以看到以下几点：

1、作为项目 2 的项目经理，行政部、经营部、工程部、合同管理部都能给他下达指令，一般的企业都是这种组织结构模式。

2、优点：路径短。如：有情况可以直接沟通。

3、缺点：多个矛盾指令源，比如行政部让你往东走、经营部让你往西走、工程部让你往南走、合同管理部让你往北走，你就乱套了不知道该往哪个方向走。

4、典型例子：企业、学校、事业单位。传统的小型企业都用这种组织结构模式，如：在企业中，直属领导可以让你干活，行政部经理也可以让你去取快递。

②—线性组织结构模式

1、线性组织结构模式，与前面的不一样，职能组织结构模式有多个指令源，导致工作不知道听谁的。而线性组织结构模式只有一个指令源，线性组织结构模式的箭头都是唯一的，而职能组织结构模式的箭头错综复杂。

2、优点：每一个工作部门只有唯一一个指令源。

3、缺点：指令路径过长。比如作为土建项目 2 的管理人员，如果发现图纸有问题，就需要上报给土建施工，土建施工的总管理者再提交给项目的总管理者，然后再提交给建设单位，建设单位再提交给设计单位，设计单位再提交给设计项目 2 的小组改图，这样来回的一个月过去了，你项目还干不干了。因此，一般不用于项目，而用于军事系统，上级是唯一的。

③—矩阵组织结构模式

1、矩阵组织结构模式。前面两种模式，职能组织结构模式有多个指令源（缺点），线性组织结构模式的缺点是路经长。而矩阵组织结构模式规避了这两个缺点，它是一种较新型的模式。如上图所示，蓝色的点表示工作，也有两个指令源，如圈出的蓝点，指令源有项目部 1 和计划管理部，也会产生矛盾，如果谁的指令都不听，把工作上报给总经理，则总经理就要天天决策要做的工作，因此，不方便。作为项目，横向和纵向约定一条实线，如果产生矛盾，则以实线为主，如：该工作有来自于合同管理部和项目部 2 的指令，约定横向为实线，如果合同管理部和项目部 2 出现矛盾，则听项目部 2（实线上）的指令。

2、优点：适用于较大的组织系统。

3、特点：有 2 个指令源。这种模式虽然有 2 个指令源，但是约定实线后，避免多个矛盾指令源、避免路径过长，它是较新型的模式。

4、典型例子：大型工程。如：地铁工程可以使用矩阵组织结构。

【三模式小结】：

03

两表

①——工作任务分工表

每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件

编制工作任务分工表的程序：

（1）对项目实施各阶段管理任务进行详细的分解；

（2）在任务分解的基础上，明确项目经理和各管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务；

（3）编制工作任务分工表。

“两表”指的是工作任务分工表和管理职能分工表，首先，要在内容上区分开这两张表。例如做一件事情，管人的和干活的不能是同一个人，如果是同一个人，相当于自己管自己，活就干不好。因此引入两张表，管理职能分工表是管人的，工作任务分工表是干活的。

工作任务分工表：每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，即每个项目都有自己的工作任务分工表，因为每个项目中人是不同的，那么任务分工也是不同的，并且各参与方都要有

编制工作任务分工表的程序，是这部分内容中最重要的一点。

1）分解：首先要有任务才能编制任务分工表，如何才能有任务呢？一开始要对任务进行分解，分解后要配备人员。

2）明确相关任务：在任务分解的基础上，明确三类人员，即项目经理和各管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务（这是隐含的一个考点，记一下）。

3）编制工作任务分工表。

注意：

另外我们注意到上面提到，项目参与各方都应编制各自的工作任务分工表，那么其各自的表又有那些特点（考点）：

1） 务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，另明确协办部门和配合部门。

2） 在任务分工表的每一行中，都有至少一个主办工作部门。即前面说到明确主办、协办和配合，主办至少有一个（必须明确任务是谁主管，发生问题就找他）。

3） 运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在工程竣工前才介入工作。

物业开发部指常说的物业公司，在实际中，物业公司一般在项目竣工后才会姗姗来迟。但项目管理中不是这样的，运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，为什么要参与整个实施过程呢？因为只有参与了这个实施过程，才会对整个工程的相关问题更加了解，后面运营和物业管理起来才会更有效、更方便，前面参与了，后面才能更有效地解决问题。这个点与平时看到的不太一样，要引起注意。

②—管理职能分工表

（1）理职能分工表也可用于企业管理。

这本书叫做《施工管理》，有些同学不要认为管理职能分工表只能用于项目管理，其不仅能用于项目管理，也能用于企业管理。例如某单位要组织一个活动，需要一张管理职能分工表，例如哪个部门组织，哪个部门实施，哪个部门监管等，这就是一张管理职能分工表能够用于企业管理。

（2）项目参与各方都应编制各自的管理职能分工表。

（3）管理职能分工表会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。

这里又出现了一个新概念“岗位责任描述书”，那岗位责任描述书是干什么的？是仅对岗位做的描述，即只需要做这个活即可，而管理职能分工是一个系统的过程，例如组织一个活动，涉及谁组织，谁实施，谁监管，这是一个系统，且这个系统工程能反应单个任务之间所掩盖的矛盾，可能单个任务在哪个时间点没有问题，但从系统上看可能就有问题，与其它的出现矛盾。因此，前面是系统的，后面是单一的。

（4）如果使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门（工作岗位）的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。

这句话是什么意思：例如单位组织一个活动，要用管理职能分工表描述哪个部门组织、哪个部门实施，哪个部门监管等，但组织中也涉及很多问题，例如组织的时间，组织到什么地方，组织的相关人员有哪些，组织的前期准备工作做哪些，这是组织中要细化的内容，但管理职能分工表还没有细化这种程度，此时就需要管理职能分工描述书来辅助，相当于管理职能分工描述书就是管理职能分工表的补充和细化。

这部分内容有点绕，大家反复看一下：管理职能分工表、岗位责任描述书、管理职能分工描述书，这三个概念理解一下，谁去补充谁，谁能暴露谁。

我们再往下看另外一个高频考点：

既然管理职能分工表是管理职能分工的具象表现，那么我们就来看一下

管理职能分工在施工管理中的应用：

首先，这是一个循环往复的过程，如下图：

（1）提出问题—通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；

“提”，例如项目上，通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了 5 天。

（2）筹划

“想”，想办法、想方案。说了这些方法之后还要比较，筹划中有两项内容，分别是想方案和对方案进行比较（不能忘记比较），例如出现一个问题，单位部门经理让你想方案，你想了 A、B、C 三个方案，那你不能想出方案后直接将方案扔 给经理，因为你要比较三个方案中优选哪个方案，例如 A 方案是最好的，因为其利弊要分析出来，B 为什么是其次，也要把 B 的利弊分析出来，同样也要把 C 的利弊分析出来，这样的话，才能称之为“筹划”。不能直接将方案扔给经理，还要对方案进行比较。 那你就离穿小鞋不远了。

（话说我想到了考试考完了是不是还能发一些职场方面的内容，是不是愿意看？评论区留言）

（3）决策：即“定”，定方案，从上述几个可能的方案中选择一个将被执行的方案。

（4）执行：即“做”

（5）检查：即“查”，检查中有两项内容，即检查决策是否执行，如已执行，则检查执行的效果如何。如果执行的效果不好，则还需要来一遍“提、想、定、做、查”。

看完上面的内容，我们提取一下考点：

首先：管理职能分工掌握五个步骤，记住“提、想、定、做、查”。

其次：每个步骤中的内容主要是筹划和检查，注意二者里面都有两项内容，筹划中要想方案，然后比较；检查要看方案是否执行，如果执行，看执行的效果。

可能有朋友会说这个后面的“PDCA”差不多的，其实就是差不多，都是一种动态控制，让实际值和计划值越来越靠近。

1Z201040 建设工程项目策划

（1）建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。

建设工程项目策划的目的是后面实施起来更顺手，效率更高，其最终目的是为项目建设的决策和实施增值（记“增值”两个字即可）。

（2）工程项目策划是一个开放性的工作过程，需要整合多方面专家的知识。

工程项目策划是一个开放性的工作过程，不是封闭性的过程，毕竟这个阶段要想一些方案，做一些决策，因此能进来的信息和人员尽量进来，最好是一些设计、施工、技术、经济等方面的专家，需要整合多方面专家的知识。

1Z201041~42 项目决策阶段和实施阶段策划的工作内容

（一）

建设工程项目决策阶段策划的主要任务：定义项目开发或建设的任务和意义。

建设工程项目实施阶段策划的主要任务：确定如何组织该项目的开发或建设。

这部分考了这么多年都是考查这张表格。所以不用我多说了吧。

决策阶段和实施阶段都需要策划，决策阶段策划的主要任务和实施阶段策划的主要任务肯定不同。我们来看下有哪些不同：

1、建设工程项目决策阶段策划的主要任务：定义项目开发或建设的任务和意义（上一篇文章有讲解决策阶段的主要工作任务是确定项目的定义）。

2、建设工程项目实施阶段策划的主要任务：去进行管理和目标控制，因此实施阶段的策划就是确定如何组织该项目的开发或建设。

3、这两句话要有简单的理解，接下来看内容（考点），即决策阶段包括哪些内容（7 项），实施阶段包括哪些内容（8 项）。

（1）决策期策划的第一项是项目环境和条件的调查与分析，实施期的策划的第一项是项目实施的环境和条件的调查与分析，多了“实施”两个字。

（2）第二条：决策阶段是项目定义和项目目标论证，实施阶段是项目目标的分析和再论证。前面是定义和论证，后面定义完了分析一下再论证。

（3）第三条：前面是组织策划，后面是实施的组织策划。

（4）第四条：前面是管理策划，后面是实施的管理策划。

4、总的来说前面决策期的策划都是比较粗糙的，是总体的概念，到后面实施期的策划相对来说更加细致、深化，前面是总体，后面相当于对其分解了。

（二）

项目决策阶段策划的工作内容：

项目决策阶段涉及组织策划、管理策划和合同策划，前面 7 项不需要都看，看重点找找感觉就好。对于组织策划，其中包含 6 项内容，你看这6项内容需要背吗？完全不需要。只要找关键词即可，即“总体”。如果没有总体，则为决策阶段带“决策期”，即前面表格“决策期”中的内容有 7 项，给人的感觉是很粗糙，对于后面具体的内容就找两个关键词，即“决策期”和“总体”，而“总体”是最重要的，必须要记住。决策阶段里的内容，如果看到“总体”，就放到“决策阶段”。

（三）

项目实施阶段策划的工作内容：

我们再来看实施阶段的工作内容，其内容中肯定是没有“总体”的，而是在“总体”进行再分解、再论证。

我们看第二条，项目目标的分析和再论证。

（1）首先是，投资目标的分解和论证：一开始是总体投资目标，后面是投资目标的分解和论证。

（2）编制项目投资总体规划：这里的“总体规划”和前面的不同，前面的是目标，后面的是根据目标论证编制的一个规划。

（3）在后面是进度目标的分解和论证，然后是（4）编制进度的总进度规划再看第（7），质量目标，那么综上所述，这不就是我们的三大目标的内容嘛。对投资、进度、质量的目标进行分解，然后觉得可行，做一个总进度的规划。

（4）第5条第6条，还是分解和分配，决策阶段对功能和面积只是有总体/大概上的定义，而实施阶段要进行分解和分配。

这一阶段，只要找到“总体”，基本就问题不大了。

本节课讲完，费劲。这么多例子不知道大家能不能看得懂，做做题巩固一下吧。

要对应本篇文章练习题的话，来“策励学堂建造师”公众号来拿。

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