筆記君邀您，閱讀前先思考：
- 別人向你提出問題，你會如何解決？
- 作為領導者，如何在團隊中塑造信任？
- 領導力的8大核心能力是什麼？
現在和大家分享教練型領導人的下半部分，我們在前人智慧的基礎上，研發了一個“教練型領導力模型”，主要包括內核的教練原理，以及外延的“情景教練模式、教練型領導人的8項核心能力，以及企業教練的核心教練技術”3個領域主題。現在重點聊下這3個主題內容。
一、情景教練模式
無論是企業教練定義、教練本質還是教練方程式，都屬於內核的教練原理，是關於底層的一些邏輯，包括信念決定行為，行為決定成果，都屬於教練原理。
現在先分享下情景教練模式，包括目標模式、現狀模式、策略模式、行動模式4部分。
1.和同事們溝通先聊目標，再聊其它
建議和同事聊工作，當對方有困惑，一定是先和他聊目標，先不要聊現狀和解決方法，為什麼？
有人可能會說“你不清楚我的目的是什麼，沒法跟我聊。”也有人可能會說“這樣就知道本質是要達到這個目標。”
都有一點道理，但還沒有說透。其實目標就是去哪裡，就是終點，現狀就是出發點、是起點，起點是為終點服務的。當我不清楚你的終點，我們馬上聊現在公司或部門的現狀都不是效率高的溝通方式。
舉個簡單的例子：
你打車，目標就是你去的終點，屬於目標模式，起點就是你現在位置，屬於現狀模式，你規劃一個最佳路徑就是你的策略模式，開車就是行動模式。
如果你不告訴導航儀你要去哪裡，只告訴你的現在位置，導航儀怎麼給你導航？
做了總裁教練後，我的感悟是，平日工作生活中最難的不是對現狀的瞭解，也不是對路徑方法How的探究，而是對現狀背後終點目標的洞察和堅定，目標不清，初心動搖，這或許是絕大部分人工作生活上源頭的核心困擾。
請問目的和手段哪個重要？
比如，即便現狀是你的員工沒有執行力，這不重要。想想你的目的是什麼，通過員工執行力你想實現什麼，這才更重要，實現什麼是終點。當你連終點都不清楚，我跟你聊如何加強執行力幹嗎？
還以導航儀為例，你告訴導航儀你的終點，它知道了你的需求，就會為你提供相應的策略模式，即導航儀可以指引你從起點到終點避開高架的路徑方法。
目標不一樣，方法就必然不一樣。愛因斯坦說，用過去的方法往往得到和過去一樣的結果，當目標和現狀差距很大時，往往過去方法是無效的，你要用創新方法，但創新方法往往是你自己一個人很難想到的，最好的方法就是和其他人聊。
創新不是一個人苦思冥想，該求助別人的時候，一定要求助別人，這也是企業教練一直提倡團隊要共創的意義。
所以，目標、現狀、策略行動是問題分析和解決，達成績效的一個閉環，缺一不可，但最重要的還是先和對方確認目標，如果目標錯了，後面3個就沒有必要聊，因為它們都是為目標服務的。
2.如果在企業裡推進這個情景模式，有兩個方法論：
① Grow對話模式
大家知道整個Grow模型嗎？想成為一名高效管理者嗎？那就去買本John Whitmore的《高績效教練》吧。
這本書介紹了這個對話模式，用於輔導他人，幫助他人成長，是圍繞設定目標和尋找解決方案的有效工具。涉及到自我認知、激勵和發展的領域，主旨意為理清現狀，減少干擾，使下屬/客戶/家人從內心找到對應的辦法。
很多500強公司都聘請外部教練和高管定期用這個模式幫助高管們成長。
我花了點時間把這個模型更多和企業實際經營結合，彙編成48個問題，上次已經在我們028組私董小組會帶著CEO們做了演練，並製作表格讓他們回去後以教練型領導人角色。
用這個方法去高管們對話，因為CEO再怎麼一個人在外努力學習，如果回去後高管沒有和你同頻，大部分情況下，最終企業結果一般，你們有同感嗎？
② 問題處理6步法
剛才Grow模型主要是讓你關注人，聊天時候要關注人的感受，要多提問激發對方自己突破盲區，創建覺察，這也是國內目前大部分教練和企業家以及高管對話的方法，但我的實踐告訴我，這或許還不夠。
因為人的心態對了，不一定就能帶來績效結果，所以最好是雙管齊下，除了關注感性層面的人，還要關注理性層面的事，而問題分析和解決就是用實際強大的理性邏輯技能促進問題最終解決。
我目前的一個重要工作，就是幫助企業家和高管梳理其核心困惑，用的方法就是團隊研發的“問題處理流程的6步法”。
所謂問題，就是起點和終點的距離，就是目標和現狀的距離。如果距離很近沒有問題，比如上季度做了1000萬，這個季度目標是1100萬，那你不會困惑。
但當目標是2000萬時，你又不知道如何可以完成，而且必須要完成2000萬，這時，問題的三個疊加條件就出現了：
第一，終點離起點很遠；
第二，不知道如何到終點；
第三，必須馬上到終點。
我在企業以及CEO私董小組會經常引導大家做問題研討，用“問題空間”的6個問題來發現和界定問題。
第一個問題是：你要解決的到底是個什麼問題？
你需要解決的問題是什麼呢？要考慮一些重要的點。比如，這個問題為誰解決？你說問題時不能只站在你的角度看問題，還需要站在其他利益相關方角度看問題，大家對問題的看法往往是不一致的。
你能清晰定義問題關鍵詞嗎？比如團隊執行不力這句話，團隊指誰？高管還是中層？執行不力具體指什麼？還有，當問題來了，你知道目標和現狀的差距是多少嗎？你能區分症狀和問題嗎？
很多開口說的問題其實不是問題，只是問題冰山上面的症狀，比如乏力不是問題，只是症狀，睡眠不好才是問題，執行力不足也只是症狀，問題可能是目標不清、績效考核缺失、能力不足等多個問題引起的。
當然，要理清問題，你還需要知道問題涉及的範圍,比如這個問題的解決的範圍是全球、中國或者只是為上海地區解決？這個問題是什麼時間範圍裡的問題？
發現和界定問題是問題解決最重要的環節，這裡面有很多點，能幫助我們看清問題本質，發現問題背後的問題。
這是私董會里CEO們一起研討時最花時間的部分，在沒有準確界定問題前，我們是禁止馬上進入建議環節。時間關係，今天僅舉個例子，我們如何可以重構問題。
有個案例講的是一個寫字樓業主抱怨電梯又舊又慢，需要漫長等待，有的業主說如果不解決就毀約。面對這個問題，你的建議是什麼？
多數人會很快給出一些答案：更換電梯，安裝更強勁的電動機，甚至升級運行電梯的算法，但這些建議，都已經預設了問題出在同一個地方。
但如果你經過問題處理流程的訓練，你就可以知道電梯太慢這是表面症狀，不是問題，等候時間太長才是問題。
如果你能正確區分症狀和問題，你應該對問題進行重構，如下圖：
現在要處理的問題是等待時間煩人，而非電梯太慢，那解決方案就不一定需要換電梯了，而是可以在等候初看看分眾廣告、可以是放個鏡子（方便大家左顧右盼）等。
這個案例給你什麼啟發？以後在問題還沒有清晰界定前，不要馬上給他人建議。
手段是為目的服務的，同一個目的比如“解決等候時間長這個問題”可以由不同手段完成。
要學會聆聽和提問，比如聽到別人抱怨電梯太慢，你只要簡單問他一個問題：“so what？”，原來對方真正痛點是等待時間煩人。
講到這裡，再推薦一本書給大家：《高維度思考》，我們平日決策，需要站在更高維度看問題。
這個能力就是我經常說的“概念思維能力”，高效管理者不是比其他管理者有更強的專業能力，而是必須比其他人有更強的全局觀思考和決策能力。
二、教練的8項核心能力
如何提升CEO的領導力？常規方式是CEO報名參加商學院或培訓機構的各種領導力課程，但教練式領導力的塑造方法和聽課有很大差異。
如果說聽領導力課程只是學，那教練式領導力方式就是習，教練型領導力是一種體驗化個性化的領導者發展方法，用於幫助CEO本人以及高管們培養實現短期和長期組織目標的能力。
這種真實環境下的彼此照鏡子，能迅速幫助領導人本人覺察到自己在領導力方面的盲區。
舉個例子：
我們028組私董會基本每兩月聚一次，每次走進某個東道主組員企業，而不是走進商學院裡聽領導力課程。
兩天小組會的第一天的安排，首先就是按照我在美國全球教練大會上學習到的“獵豹隊”方法，讓同行的其他CEO們和東道主企業的高管做1對1的訪談，然後聚在一起，彙總所有高管對本企業以及CEO的看法，這些採訪和討論，東道主CEO（也就是我們其中一個組員）是不能參加的。
等到我們形成結論，再請東道主CEO進入會場，然後告訴他，他的高管們是如何看待企業以及如何建議他改進。
當CEO本人對企業發展以及對自己領導力看法，和大部分高管看法有出入時，我們就有機會了解到東道主CEO在他企業裡真實的領導力是什麼。
我有個好朋友叫高平，她在教練行業多年，有次我和她商議哪些是一個教練型領導的核心能力，
當時總結為以下8項核心能力：信任、同在、聆聽、提問、覺察、反饋、行動、擔責。下面我簡要分享下這些領導能力是什麼，以及為什麼重要。
1.信任
我們在做高管訪談時候發現，高管們在工作中最大的失落往往就是感到自己沒有被老闆信任。
信任是領導力的起點，偉事達價值觀第一條就是信任。當一個團隊成員之間缺乏信任，那這個團隊就不能稱之為一個團隊，而是隻是一群人而已。
那作為一個領導者，如何在團隊中塑造信任？
建立信任的關鍵詞是：
給予同事們尊重、你自己做到主動示弱、以身作則給予下屬可靠感，打消高管說真話的顧慮、創造高管講真話的安全氛圍等。
這些都會讓別人對你產生信任感，縮短距離感。
2.同在
同在即同理心，領導人和下屬溝通時，要放下評判和成見，用自然、自信和開放心態平等地與對方進行溝通，保持節奏一致。
比如跳舞，對方速度快，相應地，你的速度也加快一點，反之亦然。
再比如與他人聊天，當對方語速很慢時，你也用一樣的語速；如果對方不開心，你用同理心包容性地包容他聽他講話，哪怕他是錯的也不要著急指出來。聽完之後問一句你可以解釋一下為什麼這樣想嗎？
3.聆聽
做老闆的人，不少都是自信強勢的個性，平日一言堂慣了。在私董小組會上我們規定每個CEO只能問一個問題，提建議時，每個人也只能提一個建議，這時候就比較考驗哪些平日話多的CEO的聆聽能力了。
每次小組會最後，大家談小組會的收穫時，往往就有些CEO看到自己聆聽能力不足，坦言要回去後改變。
推薦大家看下瑪麗蓮·阿特金森的《被賦能的高效對話》書籍，其中談到了聆聽分為3個層次：
第一個層次，當聽到別人講話時，我只想聽跟我有關的部分，我聽的目的是為了說服你，但我是在聽你的漏洞，我們會用自己的經驗去進行判斷，然後給到相應的評價和反饋。
當對一件事情有不同的觀點的時候，大家都希望說服對方，都認為自己是對的，這樣就很容易變成爭論。
第二個層次，你要帶著信任、全身心的聆聽對方，聽清楚他說的每一句話， 對他的談話不帶任何評判，努力站在對方角度去理解他。
聆聽的最高層次是第三個層次的聆聽，這個層次聆聽，不僅是聽對方說的內容，而且你要聽對方的情緒、聽感受、聽盲區。
對方在跟你說“最近很焦慮”時，你能聽出他的情緒是什麼，這個事情背後的感觸是什麼。聆聽的不僅是對方所說的話，還有語氣語調，以及言外之意和沒有說出的話。
4.提問
埃隆·馬斯克曾說，“很多時候提問比回答更難，如果找到正確的問題，尋找答案就簡單了！”
領導人應該多提問，少給建議和答案。解決問題前，必須先發現問題，而要發現問題，就需要領導者有強大的提問能力。
但或許是教育體系原因，提問的能力往往是我們從小就比較薄弱的，所以在工作中就很難創新思考，習慣於被動執行。
一個善於提問的領導，將更容易發現問題背後問題、更好梳理工作重點、也能很大程度塑造團隊的創新文化，並改善團隊人際關係。
關於提問，今天不展開，但期待每個管理者好好進修，提升自己的提問能力，然後你會發現自己工作越來越輕鬆，而團隊工作越來越認真。
所以，創新最需要的是提出美麗問題的人，問題驅動思考，答案終止思考。
5.反饋
給予和接受反饋是一個領導者必須具備的最基礎能力，否則你無法突破盲區迅速成長。
我的總教生涯的啟蒙導師Lance，告訴我一個詞：carefrontation，翻成中文，就是發起“基於關懷的挑戰”。這個太棒了，這是個平衡告訴他人不好聽的真話同時又能讓對方感受你溫暖的藝術。
每次做高管訪談，我都要讓東道主CEO提前發郵件告訴他的高管們，就是我們這些外面的責任夥伴們屆時要和這些高管1對1溝通，其中郵件的一個重點內容，就是告訴高管們要大膽說，不要顧慮，為什麼？
因為說出來的收益，將遠遠大於不說的風險！說出來，對方至少有機會知道自己的盲區，至少有機會改，但你不說，對方就永遠無法改，問題依然存在，而你繼續憋在心裡痛苦。
所以，出了問題，不要怪對方，在教練眼中，至少你有責任，你為什麼不告訴對方你的想法？你不說又想對方改，天下哪有這麼好的事情？
教練的職責或許讓你不舒服，但這是教練的原則。就像我，我的職責在一些時候不是討好誰，但記住，讓對方不舒服不等於你可以指責對方，你需要用carefrontation（基於關懷的挑戰）在第一時間有溫度地、積極地表揚他做得好的地方，以及他可以做得更好的地方。
反饋的目的是什麼呢？讓對方看盲點、清晰現狀，讓對方知道要改善的地方。
6.覺察
什麼是覺察？我認為就是激發自己和他人知道周圍實際發生了什麼，進而產生對人、對己、對事的一種反思能力，是一種創新和糾偏的領導能力。
一個合格的領導，能激發和提升團隊的覺察力，這個能力異常重要，重要到什麼程度？重要到提升團隊績效的程度！
一個有覺察力的團隊成員彼此激發創新思考，更好的促進目標共識，也會把時間精力專注和聚焦在最重要事情上。
相反，一個親力親為的領導，往往是缺乏這種創建團隊覺察的領導能力。
7.行動
行動能力就是一個領導者創建行動計劃的能力，就是5W2H 能力。
我們小組會每次最後環節，就是讓東道主CEO寫下未來60天的行動，我在企業裡實施高管小組會也是如此，每個高管要當眾寫下接下來的行動計劃。
為什麼這樣做？因為知而不行，等於未知，最終帶來績效的不是知識，而是行動實踐。
學校和老師管知識傳播，而小組會和教練要關注CEO的成長。學習和最終成長是兩回事。
另外，接觸CEO多了後，我發現往往性格厚道的CEO，或許在激發團隊行動力方面往往過於委婉，進而最終結果沒有那麼理想。所以對於那些厚道的CEO，教練需要更關注他們的行動。
8.擔責
擔責和職責不同，擔責是崗位職責中沒有的那些部分，擔責需要自我承諾，需要相互監督。
一個領導具備創建團隊的擔責能力，有多重要？和創建覺察能力一樣，對績效非常重要，塑造責任感是高績效的關鍵。
先給大家出個題目：
對於績效目標，團隊成員相互推諉不擔責，如果你是領導，如何讓團隊成員塑造責任感呢？跨部門之間協作不暢通，存在部門牆現象，你將如何提升部門之間的協作？
我以一個所服務的客戶案例，分享作為企業教練的視野這些問題要解決的核心點在哪裡。
領導者要在企業裡塑造擔責文化，而擔責文化塑造的幾個關鍵詞是目標共識、流程管理、自我承諾、緊迫性、督促、儀式感、聲譽、進步。
部門牆的源頭原因或許是雙方對彼此目標沒有達成共識，都習慣各自為政站在自身利益角度而非共同利益角度看待自己目標。
所以，作為教練，我會利用高管小組會讓各個部門高管們對彼此目標協作暢所欲言，並對共同目標的達成群策群力，但關鍵是要“基於關懷的挑戰”的原則。
一旦對目標和解決方案達成共識，就要為跨部門協作完善流程。這裡推薦《流程聖經》這本書，裡面觀點非常鮮明，在制定崗位職責前，更應該做的是先梳理跨部門之間協調的流程，因為再完善的崗位職責也不會告訴你跟其它部門之間的對接點在哪裡，而這個是造成企業部門牆一個重要原因核心。
如果高管們對目標、流程、職責、解決方案都達成共識後，接下來就需要每個高管們寫下未來60天彼此協作的行動承諾，然後讓每個高管依次站起來，大聲念出每個人各自的承諾。
自我承諾相當於高管間相互合作的合約，是團隊成員對彼此行動執行的一個保證。
作為高管教練的實踐，我發現來自團隊成員的自我承諾的對結果的保障重要性要遠大於崗位職責的梳理。因為自我承諾是指來自大家內心真實的願望，是有感情在裡面的。
崗位職責一般只是規定彼此合作的最低標準，職責是無法寫出人的情感和內心動力的，但來自內心的自我承諾卻是彼此合作的最高標準。
擔責文化塑造，還有一個來自教練的方法，就是要相互彼此督促。在企業實踐做法，就是讓寫下行動承諾的高管們兩兩搭檔，相互成為彼此責任夥伴，為彼此接下來的活動擔責。
身邊有夥伴相互提醒各自未來60天的行動計劃，就會很大程度提升行動計劃的落地性。
而下次小組會，首先要每個高管先分享上次各自的行動承諾結果，這個就是運用“珍惜諾言”的力量，我相信大部分管理者都會珍惜自己聲譽，會為自己的承諾積極行動起來。
三、教練技術的運用
最後我想講技術，相對之前講的教練原理這個“道”層面內容，這個部分屬於“術”，目前外面不少外資教練機構，大部分時間在教學員們一些術的技巧。
這裡提醒下，真正的修為是由內而外的，而非外在的工具技巧的學習，要真正有績效，需要領導人超越工具、技巧，而去探索內心深處底層的心智模式。
我和大家分享過“雙輪矩陣”這個技術，這個工具的好處就是提升每個人的覺察能力。教練技術有很多，針對個人或團隊的，如果大家有時間，可以學習下NLP（簡單的說就是通過多種選擇讓我們成功快樂的程式）界的大咖羅伯特•迪爾茨“邏輯層次”這個工具。
什麼是邏輯層次？
一個人生活在什麼環境，他就會有什麼樣的行為和反應。而一個人的行為來源他的能力。
為什麼有這個能力？因為每個人有各自的追求、信念和價值觀。為什麼會有這個價值觀？因為他想成為這樣的人（身份）。
再向上，就是系統，我們要在一個更高的系統裡，處理好和自己、和他人以及和社會世界的關係。
愛因斯坦說：“我們無法在製造問題的同一個思維層次解決問題”。我們跟員工，跟家裡人談話，永遠不要站在同一層次講話。
你遲到了就跟你聊遲到，這個對話就失效了。遲到是行為，你可以往上跟他談。
當一個人能力有問題，你不要和他聊能力，而是向上一層，和他聊他的價值觀追求，因為決定能力的是他的追求。
所以，任何對話，都要在原有層次上向上拔高，他跟你談行為你就談和他聊能力，他談能力你就談價值觀。
和人聊價值觀追求，就和他聊他的身份，就是他想成為誰，他想聊成為誰，你就不要和他聊“小我”，而是聊“大我”。
我之所以在前兩年選擇作總裁教練，這個選擇也和邏輯層次有關。我需要站在“人”的角度看待事業，而不能站在事業角度看事業。
有個教練工具叫“人生平衡輪”，要成為一個幸福的人，需要8個東西：事業、財富、健康、朋友、情感、家庭、心智模式、愛好。
我們需要的幸福人生是過一個平衡的生活，只有事業，沒有其它，你的幸福感不會太強。
人生平衡輪是一個非常好的工具，我現在看人的追求很簡單，就是看一個人把時間、精力、金錢放在哪裡，你就能知道這個人是什麼樣的人了，不需要聽他講，就看他過去做的。
最後，對今天的“教練式領導力”做個小結：
1.和團隊溝通先聊目標，再聊其它。
目標、現狀、策略、行動是教練情景模式閉環，缺一不可，但最重要的還是先和對方確認目標；
2.教練型領導不僅關注事情，還必須關注人。
你可以分別用“問題處理6步法”、Grow 對話模式和團隊成員溝通；
3.一個優秀的領導人就是先成為一名教練型領導者。
核心的8個領導能力是信任、同在、聆聽、提問、覺察、反饋、行動、擔責，做到這些，需要不斷在真實企業環境裡修行，而非去聽領導力課程；
4.運用教練技術比如邏輯層次、人生平衡輪等，可以幫助你和團隊、客戶、家人更有效的溝通，促進彼此成長。
哲人說，溝通不是爭辯，是交流，為要讓兩個彼此生命更豐富。真正聰明不是顯示自己高人一等，而是你我有智慧通過互幫互助讓彼此成長。
作為總裁教練，我認為，一個真正高效的管理者是管理自己的思維，並激發他人的潛能，這個是成本最低，也是最有效的提升績效和促進個人以及團隊成長的方法。
大家可以思考我這句話是不是太主觀了？我也會繼續和大家一起探究思考，在成為教練型領導者這條路上，期待以後攜手修行
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