“京東商城是做成功的，別的都沒有很成功。”京東一位中層管理者如是說。
劉強東明尼蘇達一夜過後，京東負面不斷。
鮮有人注意到的是，其實在明尼蘇達事件之前，京東就已經顯露出頹勢了。
和大多數同行相比，京東都是一個看起來“大到不能倒”的巨無霸，但別忘了，諾基亞手機，當年也曾在中國市場如日中天。
何況京東還遠沒達到諾基亞那樣的市場地位。
日前，據京東員工在網上爆料，劉強東發內部信稱，要淘汰掉“不能拼搏的人”、“凡是不能拼或者拼不動的”。
此前京東還被曝出要淘汰10%高管、要取消快遞員底薪、要下調快遞員五險一金繳存比例……冰凍三尺，非一日之寒，京東究竟錯在哪？
披著互聯網外衣的零售公司
在外界看來，京東是一家互聯網公司，主營業務是電子商務，是國內僅次於淘寶、天貓的大電商平臺。
這完全是一種誤解。因為京東的基因裡，就沒有互聯網屬性。
和馬雲篤定要做電商不同，劉強東做電商，完全是因為一場意外：“非典”的爆發，使得他線下的生意難以為繼，誤打誤撞闖進了網絡論壇進行宣傳。
所以互聯網之於京東，只不過是一種賣貨的渠道，真正重要的事情，是圍繞商品衍生出來的各項業務，如採購、如物流、如銷售。
本質上來說，京東是一家賺取進貨賣貨差價的零售公司，至於互聯網、技術，都僅僅是為業務服務的。
“京東研發沒有半毛錢話語權，業務讓幹啥幹啥。”一名大學畢業後便進入京東研發部門的程序員抱怨道。
物流戰略更新不及時
如果你把京東當零售公司看待，便能瞬間理解劉強東當年重金自建物流的決策：為了更好地賣貨。
當時快遞業群雄並起，商品的配送效率不高，說是“快遞”，有時候也要花費一週左右的時間。
而京東自建物流完成後，自營商品可以實現當日達、次日達，和京東物流的速度比起來，其他快遞公司就像是“慢遞”。
這曾經是京東極為重要的競爭優勢之一。
京東物流不賺錢，但此前它能吸引來新用戶。怎奈今日不同往日。
且不說感受到京東物流的威脅後，馬雲組織構建了菜鳥網絡，單是其他快遞公司的效率提升，也正逐漸抹平京東的物流優勢。
於是，連續12年虧損，2018年全年虧損超過23億元的京東物流，必須在2019年謀求營收和利潤了——曾經只負責送貨的京東快遞員，如今也要主動攬件了。
因為按劉強東交的底：“如果這麼虧下去，京東物流融來的錢只夠虧兩年的”。
金融業務不夠獨立
和物流業務類似，京東的金融業務，源於同樣的需求：更好地賣貨。
京東白條是京東金融業務的王牌產品，它的出現甚至比螞蟻花唄還要早，就是為了解決用戶購物時囊中羞澀的問題。
尷尬的是，當螞蟻花唄逐漸脫離淘寶、天貓體系，向線下支付各類場景滲透時，京東白條還是隻能仰賴於京東商城的流量。
時至今日，京東金融的全部業務中，消費金融的利潤貢獻佔到90%以上，而京東白條95%以上的業務量來自京東商城。
京東也試圖讓白條拓展更多的線下場景，如租房白條、旅遊白條等，但效果難言理想。
更無奈的是，在線下支付市場，阿里和騰訊才是真正財大氣粗的超級玩家——當年為了爭奪打車這一個場景，阿里和騰訊一天可以虧幾千萬元。
創始人的個人侷限
上述京東在定位、戰略和經營上的問題，追根溯源，還是創始人劉強東的個人侷限。
在京東，劉強東是說一不二的。據一位京東VP說，“在京東，高管戰略會當場砍業務、砍人都不足為奇”。
這樣做的好處在於，劉強東能力排眾議，堅持自己認為正確的戰略，比如當年自建物流。
壞處當然也很明顯：一旦劉強東犯錯，京東便有可能跟著他在錯誤的道路上越走越遠。
至高的權威逼得劉強東不能犯錯，而身為一個凡人，這種要求顯然不現實。 如上所述，劉強東的成功，有偶爾性，如當年那場“非典”的爆發，也有必然性，如對自建物流的堅持。
劉強東有時在管理上過於隨意。據說有一年春節，劉強東請所有高管到京東總部22層吃晚飯。他在每個座位上放了一杯酒，然後對在場的高管說，只要把酒喝完，每個人能拿到5000股股票。
成功和財富來得太突然，劉強東在學習做一個商界大佬的同時，還保持著一絲自己的底色。這使得他動不動就叫嚷著“兄弟”，像極了酒局上的感覺。
可惜沒有一個人的底色，是十全十美的。
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