线下教育机构的规模化就是一个攻城略地的过程，每一个新校区的出现都意味着三公里或者五公里的辐射范围的扩大。
伴随着规模的扩大，亦同时伴随着市场竞争的复杂性、管理水平的专业性、运营水平的系统性各个层面的难度和成本的增大。对于在特定区域的竞争而言，艺术类培训机构多校区复制至少要经过两个过程，才能真正尝试跨区域的竞争，这里指的跨区域，也无非是指跨出你现在所在的地级市，在这个过程，一个教育机构的真正规模化都需要经过两个阶段，实现八个关键指标。
第一阶段是“单校区验证”
这个阶段的主要任务是：验证市场需求的真实性、验证课程研发能力的标准化、验证单校区运营能力的系统性以及完成单校区财务模型的测试和优化。
市场需求的真实性
作为一个新成立的教育品牌，和市场接受程度之间都是相互陌生的关系，即使有前期的足够丰富的调研，你也无法确保市场的真实的接受程度。比如舞蹈培训机构的设立，该区域的市场是否已经饱和？该区域的用户构成是否已经开始发生变化？该品类在这个区域里的认知度是上升还是在下滑？是否有区域外的竞争机构已经实现了跨区域的竞争压力。
这些问题的答案并不仅仅是“是”或者“否”，而是一个程度高低大小的问题。
课程研发能力的标准化
教学是教育机构的立命之本，在开始的时候教学可能来源于外来的师训课程、可能来源于创始人的个人经验、亦可能是外聘老师的课程经验，而无论你是如何开始和开展你的教学，对于个人经验和外来课程，都必须加以本土化的改造和优化，其教研亦不在于教学的熟练性，更在于对于教学理念的的思考和碰撞，在这个大前提之下才能约束教学上的标准化和个人化的有机结合。
单校区的运营系统化
在这个阶段，多数创始人就是校长本人，教学营销基本上都是一把抓，而且团队规模也都不会太大，这也客观上给很多的创始人设置了一个陷阱，即当校长又当校工，即是老板又是老师。和教研其实是一个道理，在团队还很小的时候，如果就可以开始养成凡事标准化、流程化的习惯，会为日后的发展打下坚实的基础，而运营的系统化最大作用是在于会协助学校快速磨炼出一批符合学校价值观和行为模式的种子团队。
单校区的财务模型
从营收面的几个关键数字：招生、续费、转介绍、辅助产品售卖等。
从营销面的几个关键注资：广告、活动、促销等
从运营面的几个关键数字：工资、课时、课耗、退费、房租、水电、装修等
从发展面的几个关键数字：培训、考察、教材采购等
搞清楚这些数字的关键是明确单校区的盈亏平衡点，从而基于此来设定校区发展的目标以及投入。尤其是走向规模化的过程中，随着校区的扩大，其成本也会相对越来越高，利润率会呈下降趋势，原因就是在于体积越大，其系统就会越发的复杂。
第二关是“多校区复制”
这个阶段是基于第一阶段的工作所打下的基础是否足够的牢固。这里面不仅要考量到运作流程的清晰、也需要考量到团队的成熟度和后备人才的储备，另外选址科学性和现金流的健康程度。
流程的清晰
你很难找到一个跟创始人一样尽心尽力的人来去经营一个新的校区，因此就需要有一个合理的管理机制去约束管理者，且需要有一套激励性的制度去激发管理者的动力。一方面要让管理者真的认识到升职是一个非常值得期待的机会，无论个人的成长，还是物质的回报，另一方面也需要让管理者不至于完全进入一个陌生的岗位上，可以更容易的适应新的岗位的需求。
人才的储备
学校有扩张才会给员工带来更多的发展机会，同时人员的储备是基于校区整个发展的需求为大前提。如果规划是做一个综合体的教育项目，其储备的人才自然会倾向于专业层面很强的教学人才，同时辅以综合能力很强的销售人才以符合大前台的需求。如果规划是做单科目校区的发展，那就需要储备的人才应该是对教学有一定了解的业务能力很强的销售人才。
选址的科学性
选址是一个很复杂的概念，多数来说是依靠流量的这个关键指标，这个指标又会考虑到商场、社区还是门面，这三者都有相应的成功的案例，但是其地理位置不同，也意味着营销方式也不尽相同。这些都需要做前期的调研，而调研的指标包括且不限于：受众人群的层次、受众人群的数量、受众人群的来源（住址）、同品类竞争现状、不同品类同客源的竞争现状、外部跨区域竞争等。
最后，越是高端的项目越是不依赖于地理位置的流量。
现金流的健康度
这需要校长认清楚一个问题，是把预收款当成了收入还是把课耗当成了收入。预收款当成收入，然后把这部分资金拿去做投资，也没什么问题，但是从长远看，这其实是在寅吃卯粮，永远都是处在一种负资产的状态。而拿课耗作为营业收入，会加大运营难度，确实一种最大限度淡化风险的做法。
完成以上的工作，基本上代表这个机构在当前的区域市场已经具备了一定的竞争力，而接下来要做的就是实现区域内的行业整合，为接下来的夸区域竞争做好品牌、人才、运营、教学层面的储备。
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