当前已进入VUCA时代，即Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）。概而言之，易变性体现在世界变动不居，传统商业范式适用的范围和深度都在收缩；新技术、新产品、新模式的市场成功充满不确定性；复杂性则表现为产业要素在全球范围内流动和配置，蝴蝶效应、黑天鹅事件时有发生；而行业边界日趋模糊，跨界融合、降维打击也所在多有。

VUCA时代的农业企业，如何做大做强做好，共享时代红利，把握结构性机会，实现永续经营、可持续发展？我认为：聚势能，增动能，是致胜之道。势能来自于企业在动态竞争中的位置，取决于企业发展战略，而制定企业战略需要顺「势」而为、随「势」应变、因「势」利导；动能则来自于战略落地中的关键举措，须拓宽「护城河」，做深「战略腹地」，占领「制高点」。

一、聚势能

• 把握发展趋势，顺「势」而为

战略是现在和未来的连接，是基于未来审视现在。诚然，一些企业家独具慧眼，无需条分缕析、整合提炼，也可达到对行业的前瞻性洞察。但多数情况下要准确研判宏观走势、行业趋势，「PESTED分析」（政治、经济、社会人文、科学技术、环境、人口等因素）乃必备功课。PEST模型、波特5力矩阵等战略规划工具人尽皆知，不过具体运用之精妙，则取决于企业战略规划团队（无论是企业战略部门，还是第三方咨询公司）的能力。

下面试以肉牛行业为例，从政治/经济/社会人文/科技/生态环境/人口等因素，来简析我国未来发展趋势。

产业政策。根据《全国牛羊肉生产发展规划》，到2020年，牛肉产量要达到786万吨，肉牛出栏率要达到55%，肉牛规模养殖比例要达到40%。而《关于促进草食畜牧业加快发展的指导意见》中指出，支持企业到境外建设牛羊肉生产、加工基地和奶源基地，推动与周边重点国家合作建设无规定疫病区。

由于我国目前肉牛养殖成本高于澳大利亚等国家，积极布局海外牛源基地既符合国家扶持政策，也可实现产业效益最大化。

经济。2018年我国人均GDP为9768美元，突破1万美元指日可待，但仍低于2017年世界平均水平10722美元。按照世界银行2017年公布的最新标准，人均GDP在3956-12235美元之间，为上中等收入经济体，超过12236美元则属于高收入国家。我国正处于从上中等收入经济体往高收入国家跃升的关键阶段，存在着落入「中等收入陷阱」的可能性。为实现这种平稳有序跃升，国家提出要落实存量经济「三去一降一补」、增量经济「培育新动能」等供给侧结构性改革系列措施。

社会人文。我国肉类消费结构以猪肉、鸡肉为主，但随着消费升级，中高端牛肉的消费需求将日趋旺盛，反映在牛肉零售价格上便是逐年走高（整体趋势，不考虑个别年份下降情况）。

技术因素。如培育生长速度快、产肉性能高、牛肉品质好的肉牛新品种，推广优质牧草和农作物秸秆利用技术，推广肉牛分段式育肥技术，强化口蹄疫等重点疫病防控技术等。

生态环境。我国对生态环境的保护政策，将要求农作物秸秆的资源化利用，并通过种养结合来实现畜禽粪污的无害化处理。

人口因素。我国人口的老龄化、少子化、家庭结构小规模化等趋势，会对包括牛肉在内的农牧产品、食品消费产生持久而深远的影响，未来牛肉产品的规格、包装、消费场景等都将发生相应改变。

• 结合行业态势，随「势」应变

行业态势包括很多因素：发展阶段、市场规模、增长性、盈利性、竞争格局、关键竞争要素、准入/退出壁垒、价值链分布等。为便于记忆，我们总结为多快好省高大上。

行业分析模型图

大。市场规模多大，天花板有多高？万亿、千亿、百亿级别的市场吸引力是不可等量齐观的。2017年我国牛肉消费量795.6万吨，市场规模突破5000亿元。预计到2025年，牛肉消费量约950万吨，市场规模保守估计可超过7000亿元。

2007-2017年我国牛肉消费市场规模（10亿元）

快。市场成长性、增速情况。2007-2017年，牛肉消费市场复合增速14.1%，而近6年猪肉消费市场复合增速仅约1.4%左右。

好。行业盈利情况，是高毛利，还是低毛利？

根据中国畜牧协会牛业分会有关数据，2017年我国母牛饲养环节毛利率约16.5%，架子牛育肥环节约25.8%，屠宰加工环节约17.8%。

上。即价值链分析，哪些环节位于价值链上游（毛利高、拥有产业链话语权）？

省。省时省力省钱吗？即关键成功因素(KSF)是哪些？省心吗？即主要风险有哪些？

肉牛行业价值链分析及各环节的关键成功因素如下图：

多。行业玩家多吗，市场集中度如何？即竞争格局分析。目前我国肉牛养殖环节规模化相对较低，市场集中度不高，具有全国知名度的品牌企业不多，整个行业亟待整合。但由于市场发展空间、产业链效率提升空间大等因素，未来的新进入者会很多。

高。准入/退出壁垒高不高？ 粗略言之，品种培育环节技术壁垒高，规模化养殖育肥、屠宰加工环节资金门槛相对较高，市场流通环节门槛较低。

小结：分析行业态势，主要是判断该行业的整体吸引力（规模、成长性、盈利情况、风险）、进入/整合难易程度（壁垒、竞争强度），以及进入/提升路径（选择哪个环节）等。

• 利用企业优势，因「势」利导

企业优势即核心竞争力。以肉牛产业链企业伊赛牛肉（832910）为例，根据伊赛牛肉2018年年报，该企业核心竞争力主要有：

根据伊赛牛肉企业年报整理

我们认为，分析企业核心竞争力宜从6个方面入手，即PRE-M^TM 模型。

行业分析PRE-MTM模型

（1）商业模式（Business Model）。商业模式是轻资产，还是重资产？能否快速产生规模效应、网络效应？不同模式决定了企业的长期竞争力。亚马逊的「飞轮效应」支撑起其近万亿美元市值，而雏鹰农牧（002477）受猪周期、自身现金流吃紧等多重因素影响泥足深陷。

亚马逊商业模式示意图，来自CB Insights

大多数商业模式，离不开「节本节源、增产增收、提质提效」十二个字，农业企业在设计、改进商业模式时，可从帮助客户（消费者）降低成本、节约资源利用、增加产出、增加收益、提高品质、提升效率这几个方面着手。

（2） 产品（Product），即跟产品（服务）相关的产品策略、产品研发能力。以生鲜食品供应商为例，能否持续稳定地供应具有稳定品质的生鲜产品，至关重要。

（3）资源（Resource），企业拥有或可资利用的资源，以及资源配置能力。资源包括许可牌照、知识产权、资金、土地、技术、渠道等。而配置能力则反映在存量与增量、主营与新兴、机会与风险业务之间的资源合理分配。

（4）权益投资（Equity），即投融资能力（Investing & Financing）。企业增长策略，除了内生性增长，还有外延式扩张。外延式扩张就看投资并购能力。

（5) 团队（Team），不管是做事用人，还是用人做事，团队的重要性不言而喻。

而核心竞争力的直观表现，就是市场绩效（Market Performance），包括市值（估值）、品牌知名度、市场份额、营收规模、市场增速、利润等。

二、增动能

企业确定发展战略后，能否在市场中立于不败之地，并不断巩固自己优势，取决于关键举措的落实。

• 拓宽「护城河」，动静相宜

构筑「护城河」，就是保持并巩固企业核心优势。如上所述，核心优势来源有很多，如产品竞争力、品牌资产、独占资源、商业模式创新、技术实力等。

（1）提高产品竞争力

商业模式最终落脚点是产品（包括服务），产品是公司实力的最直观体现。仍以亚马逊为例，创始人贝索斯从图书在线销售开始，逐渐扩展为覆盖全品类的电子商务和零售业务，并陆续推出了物流、云服务（AWS）、人工智能（Alexa）、媒体广告等业务。正如贝索斯所言，十年后人们不变的仍将是对更多商品、更低价格、更多便利的需要，亚马逊的业务逻辑也基于此。

回到农业食品领域，生鲜电商在我国发展已有十多年历史，头部企业仍是寥寥无几，天猫、京东等电商巨头的生鲜业务也难言成熟。究其根本，是在多种选择、安全优质保障、价格合理、稳定供应等方面竞争力不足。

（2）规模化

规模化，并不能保证企业「大而不能倒」，却是形成「护城河」的常用手段。企业达到一定体量后，即可获得「规模效益」，产生「先行者优势」，在客户心智中占领「数一数二」地位。尤其是通过较长时间积累的规模优势，后来者很难在短时间内追赶，况且形成具有行业优势地位的「窗口期」一旦失去便难再获得。

温氏集团的「公司+农户」模式，随着企业上市闻名天下，该模式并无深奥之处，中小型养殖企业均可模仿借鉴。但温氏践行、优化该模式长达30多年，合作养户数量规模、养殖规模令后来者望尘莫及，尤其是在新《环境保护法》正式施行、南方水网区生猪养殖布局优化的大背景下。

（3）增加品牌影响力

「天地壹号」作为以苹果醋为代表的健康饮料品牌运营商，多年来一直坚持「全国性品牌战略」、「多元化品牌发展战略」，销售区域覆盖华南、华东、华中等地区，并将继续开拓北方市场，同时积极探索「巴马壹号」、「百果壹号」等多品牌发展模式。

（4）加大研发投入（R&D）

以温氏集团为例，公司自成立以来，先后与华南农大、南京农大、中国农大等知名科研院校建立了紧密型「产学研」合作体系，并构建了五级研发体系。2018年，公司共投入研发经费5.53亿元，新立项科研项目227项，公司自主评选的科技进步奖90项，科技成果奖90项，并组建了「广东省博士工作站」等研发平台，进一步夯实了业务发展基础，巩固提升了公司竞争力。

• 做深「战略腹地」，动须相应

战略纵深决定了企业的腾挪空间和转圜时间，进可攻退可守。就多业务单元的企业而言，对现金流业务（巩固护城河）、初创和快速成长业务（延长战略纵深）、前瞻性或战略新型业务（占领制高点）要合理规划，做到战略资源的最优配置。

2018年，温氏集团围绕「顺势而为，保持高质量增长，努力实现新突破」的工作主线，在成熟业务板块（肉鸡、生猪）实行销售模式改革、生猪屠宰加工业务布局，并积极发展兽药、乳业、农牧设备、金融投资业务。全年肉猪类产品营收规模达到338亿元，肉鸡类约200亿元，肉类加工产品2.3亿元，乳制品近6亿元，兽药5亿元，设备0.9亿元。

• 占领「制高点」，相机而动

企业立足行业的制高点，主要有两方面考量：构建烽火台，及时识别外部威胁，并采取因应措施；布置行业雷达，发现新趋势、新机会。外部威胁和机会包括

1998年，宝丽金（PolyGram）唱片的母公司飞利浦CEO发现CD刻录机开始普及，很多人直接复刻音乐光盘。CEO觉得这对唱片业是个重大威胁，于是果断把宝丽金唱片业务以106亿美元高价出售给Seagram公司。之后数字音乐的发展、传统唱片的式微证明了这一决策的先见性。

总结：农业企业要做大做强做好，实现永续经营，应「聚势能」、「增动能」。势能来自于宏观大势、行业态势、企业优势，动能则用于拓宽护城河、做深战略腹地、占领制高点。

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