當前已進入VUCA時代，即Volatility（易變性）、Uncertainty（不確定性）、Complexity（複雜性）、Ambiguity（模糊性）。概而言之，易變性體現在世界變動不居，傳統商業範式適用的範圍和深度都在收縮；新技術、新產品、新模式的市場成功充滿不確定性；複雜性則表現為產業要素在全球範圍內流動和配置，蝴蝶效應、黑天鵝事件時有發生；而行業邊界日趨模糊，跨界融合、降維打擊也所在多有。

VUCA時代的農業企業，如何做大做強做好，共享時代紅利，把握結構性機會，實現永續經營、可持續發展？我認為：聚勢能，增動能，是致勝之道。勢能來自於企業在動態競爭中的位置，取決於企業發展戰略，而制定企業戰略需要順「勢」而為、隨「勢」應變、因「勢」利導；動能則來自於戰略落地中的關鍵舉措，須拓寬「護城河」，做深「戰略腹地」，佔領「制高點」。

一、聚勢能

• 把握髮展趨勢，順「勢」而為

戰略是現在和未來的連接，是基於未來審視現在。誠然，一些企業家獨具慧眼，無需條分縷析、整合提煉，也可達到對行業的前瞻性洞察。但多數情況下要準確研判宏觀走勢、行業趨勢，「PESTED分析」（政治、經濟、社會人文、科學技術、環境、人口等因素）乃必備功課。PEST模型、波特5力矩陣等戰略規劃工具人盡皆知，不過具體運用之精妙，則取決於企業戰略規劃團隊（無論是企業戰略部門，還是第三方諮詢公司）的能力。

下面試以肉牛行業為例，從政治/經濟/社會人文/科技/生態環境/人口等因素，來簡析我國未來發展趨勢。

產業政策。根據《全國牛羊肉生產發展規劃》，到2020年，牛肉產量要達到786萬噸，肉牛出欄率要達到55%，肉牛規模養殖比例要達到40%。而《關於促進草食畜牧業加快發展的指導意見》中指出，支持企業到境外建設牛羊肉生產、加工基地和奶源基地，推動與周邊重點國家合作建設無規定疫病區。

由於我國目前肉牛養殖成本高於澳大利亞等國家，積極佈局海外牛源基地既符合國家扶持政策，也可實現產業效益最大化。

經濟。2018年我國人均GDP為9768美元，突破1萬美元指日可待，但仍低於2017年世界平均水平10722美元。按照世界銀行2017年公佈的最新標準，人均GDP在3956-12235美元之間，為上中等收入經濟體，超過12236美元則屬於高收入國家。我國正處於從上中等收入經濟體往高收入國家躍升的關鍵階段，存在著落入「中等收入陷阱」的可能性。為實現這種平穩有序躍升，國家提出要落實存量經濟「三去一降一補」、增量經濟「培育新動能」等供給側結構性改革系列措施。

社會人文。我國肉類消費結構以豬肉、雞肉為主，但隨著消費升級，中高端牛肉的消費需求將日趨旺盛，反映在牛肉零售價格上便是逐年走高（整體趨勢，不考慮個別年份下降情況）。

技術因素。如培育生長速度快、產肉性能高、牛肉品質好的肉牛新品種，推廣優質牧草和農作物秸稈利用技術，推廣肉牛分段式育肥技術，強化口蹄疫等重點疫病防控技術等。

生態環境。我國對生態環境的保護政策，將要求農作物秸稈的資源化利用，並通過種養結合來實現畜禽糞汙的無害化處理。

人口因素。我國人口的老齡化、少子化、家庭結構小規模化等趨勢，會對包括牛肉在內的農牧產品、食品消費產生持久而深遠的影響，未來牛肉產品的規格、包裝、消費場景等都將發生相應改變。

• 結合行業態勢，隨「勢」應變

行業態勢包括很多因素：發展階段、市場規模、增長性、盈利性、競爭格局、關鍵競爭要素、准入/退出壁壘、價值鏈分佈等。為便於記憶，我們總結為多快好省高大上。

行業分析模型圖

大。市場規模多大，天花板有多高？萬億、千億、百億級別的市場吸引力是不可等量齊觀的。2017年我國牛肉消費量795.6萬噸，市場規模突破5000億元。預計到2025年，牛肉消費量約950萬噸，市場規模保守估計可超過7000億元。

2007-2017年我國牛肉消費市場規模（10億元）

快。市場成長性、增速情況。2007-2017年，牛肉消費市場複合增速14.1%，而近6年豬肉消費市場複合增速僅約1.4%左右。

好。行業盈利情況，是高毛利，還是低毛利？

根據中國畜牧協會牛業分會有關數據，2017年我國母牛飼養環節毛利率約16.5%，架子牛育肥環節約25.8%，屠宰加工環節約17.8%。

上。即價值鏈分析，哪些環節位於價值鏈上游（毛利高、擁有產業鏈話語權）？

省。省時省力省錢嗎？即關鍵成功因素(KSF)是哪些？省心嗎？即主要風險有哪些？

肉牛行業價值鏈分析及各環節的關鍵成功因素如下圖：

多。行業玩家多嗎，市場集中度如何？即競爭格局分析。目前我國肉牛養殖環節規模化相對較低，市場集中度不高，具有全國知名度的品牌企業不多，整個行業亟待整合。但由於市場發展空間、產業鏈效率提升空間大等因素，未來的新進入者會很多。

高。准入/退出壁壘高不高？ 粗略言之，品種培育環節技術壁壘高，規模化養殖育肥、屠宰加工環節資金門檻相對較高，市場流通環節門檻較低。

小結：分析行業態勢，主要是判斷該行業的整體吸引力（規模、成長性、盈利情況、風險）、進入/整合難易程度（壁壘、競爭強度），以及進入/提升路徑（選擇哪個環節）等。

• 利用企業優勢，因「勢」利導

企業優勢即核心競爭力。以肉牛產業鏈企業伊賽牛肉（832910）為例，根據伊賽牛肉2018年年報，該企業核心競爭力主要有：

根據伊賽牛肉企業年報整理

我們認為，分析企業核心競爭力宜從6個方面入手，即PRE-M^TM 模型。

行業分析PRE-MTM模型

（1）商業模式（Business Model）。商業模式是輕資產，還是重資產？能否快速產生規模效應、網絡效應？不同模式決定了企業的長期競爭力。亞馬遜的「飛輪效應」支撐起其近萬億美元市值，而雛鷹農牧（002477）受豬週期、自身現金流吃緊等多重因素影響泥足深陷。

亞馬遜商業模式示意圖，來自CB Insights

大多數商業模式，離不開「節本節源、增產增收、提質提效」十二個字，農業企業在設計、改進商業模式時，可從幫助客戶（消費者）降低成本、節約資源利用、增加產出、增加收益、提高品質、提升效率這幾個方面著手。

（2） 產品（Product），即跟產品（服務）相關的產品策略、產品研發能力。以生鮮食品供應商為例，能否持續穩定地供應具有穩定品質的生鮮產品，至關重要。

（3）資源（Resource），企業擁有或可資利用的資源，以及資源配置能力。資源包括許可牌照、知識產權、資金、土地、技術、渠道等。而配置能力則反映在存量與增量、主營與新興、機會與風險業務之間的資源合理分配。

（4）權益投資（Equity），即投融資能力（Investing & Financing）。企業增長策略，除了內生性增長，還有外延式擴張。外延式擴張就看投資併購能力。

（5) 團隊（Team），不管是做事用人，還是用人做事，團隊的重要性不言而喻。

而核心競爭力的直觀表現，就是市場績效（Market Performance），包括市值（估值）、品牌知名度、市場份額、營收規模、市場增速、利潤等。

二、增動能

企業確定發展戰略後，能否在市場中立於不敗之地，並不斷鞏固自己優勢，取決於關鍵舉措的落實。

• 拓寬「護城河」，動靜相宜

構築「護城河」，就是保持並鞏固企業核心優勢。如上所述，核心優勢來源有很多，如產品競爭力、品牌資產、獨佔資源、商業模式創新、技術實力等。

（1）提高產品競爭力

商業模式最終落腳點是產品（包括服務），產品是公司實力的最直觀體現。仍以亞馬遜為例，創始人貝索斯從圖書在線銷售開始，逐漸擴展為覆蓋全品類的電子商務和零售業務，並陸續推出了物流、雲服務（AWS）、人工智能（Alexa）、媒體廣告等業務。正如貝索斯所言，十年後人們不變的仍將是對更多商品、更低價格、更多便利的需要，亞馬遜的業務邏輯也基於此。

回到農業食品領域，生鮮電商在我國發展已有十多年曆史，頭部企業仍是寥寥無幾，天貓、京東等電商巨頭的生鮮業務也難言成熟。究其根本，是在多種選擇、安全優質保障、價格合理、穩定供應等方面競爭力不足。

（2）規模化

規模化，並不能保證企業「大而不能倒」，卻是形成「護城河」的常用手段。企業達到一定體量後，即可獲得「規模效益」，產生「先行者優勢」，在客戶心智中佔領「數一數二」地位。尤其是通過較長時間積累的規模優勢，後來者很難在短時間內追趕，況且形成具有行業優勢地位的「窗口期」一旦失去便難再獲得。

溫氏集團的「公司+農戶」模式，隨著企業上市聞名天下，該模式並無深奧之處，中小型養殖企業均可模仿借鑑。但溫氏踐行、優化該模式長達30多年，合作養戶數量規模、養殖規模令後來者望塵莫及，尤其是在新《環境保護法》正式施行、南方水網區生豬養殖佈局優化的大背景下。

（3）增加品牌影響力

「天地壹號」作為以蘋果醋為代表的健康飲料品牌運營商，多年來一直堅持「全國性品牌戰略」、「多元化品牌發展戰略」，銷售區域覆蓋華南、華東、華中等地區，並將繼續開拓北方市場，同時積極探索「巴馬壹號」、「百果壹號」等多品牌發展模式。

（4）加大研發投入（R&D）

以溫氏集團為例，公司自成立以來，先後與華南農大、南京農大、中國農大等知名科研院校建立了緊密型「產學研」合作體系，並構建了五級研發體系。2018年，公司共投入研發經費5.53億元，新立項科研項目227項，公司自主評選的科技進步獎90項，科技成果獎90項，並組建了「廣東省博士工作站」等研發平臺，進一步夯實了業務發展基礎，鞏固提升了公司競爭力。

• 做深「戰略腹地」，動須相應

戰略縱深決定了企業的騰挪空間和轉圜時間，進可攻退可守。就多業務單元的企業而言，對現金流業務（鞏固護城河）、初創和快速成長業務（延長戰略縱深）、前瞻性或戰略新型業務（佔領制高點）要合理規劃，做到戰略資源的最優配置。

2018年，溫氏集團圍繞「順勢而為，保持高質量增長，努力實現新突破」的工作主線，在成熟業務板塊（肉雞、生豬）實行銷售模式改革、生豬屠宰加工業務佈局，並積極發展獸藥、乳業、農牧設備、金融投資業務。全年肉豬類產品營收規模達到338億元，肉雞類約200億元，肉類加工產品2.3億元，乳製品近6億元，獸藥5億元，設備0.9億元。

• 佔領「制高點」，相機而動

企業立足行業的制高點，主要有兩方面考量：構建烽火臺，及時識別外部威脅，並採取因應措施；佈置行業雷達，發現新趨勢、新機會。外部威脅和機會包括

1998年，寶麗金（PolyGram）唱片的母公司飛利浦CEO發現CD刻錄機開始普及，很多人直接復刻音樂光盤。CEO覺得這對唱片業是個重大威脅，於是果斷把寶麗金唱片業務以106億美元高價出售給Seagram公司。之後數字音樂的發展、傳統唱片的式微證明了這一決策的先見性。

總結：農業企業要做大做強做好，實現永續經營，應「聚勢能」、「增動能」。勢能來自於宏觀大勢、行業態勢、企業優勢，動能則用於拓寬護城河、做深戰略腹地、佔領制高點。

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