15年前，亞馬遜併購卓越網，高調進入中國。誰也沒想到，15年後，它以大潰敗的姿態黯然離場。
亞馬遜中國起步時，它的中國對手，從體量、資源、經驗上，沒有一個能與之一戰。
而如今，亞馬遜在中國的市場份額已從20%跌至不足1%。
不止是亞馬遜，eBay、雅虎、Uber等互聯網巨頭，在全球無往不利，卻都失意中國。
是因為老生常談的“水土不服”嗎？但為什麼就在中國水土不服呢？
在創哥看來，更根本的原因，是它們的中國對手太生猛了。
淘寶、京東大家都很瞭解，創哥就說蘇寧。蘇寧原本是線下零售連鎖企業，後來受電商衝擊，艱難轉型，如今不僅線上做得風生水起，線下門店也呈燎原之勢，線上線下兩開花。
一個原本幹線下的，用了幾年時間，其線上就能超過亞馬遜中國，這其中的差距，恐怕不是一星半點吧。
那麼在中國市場，外來的電商巨頭與它們的中國同行，究竟差在哪？
文 | 創哥
1
高級的打工人VS瘋狂的創業者
2007年9月，貝索斯談及eBay、雅虎等美國互聯網巨頭為何在中國失敗時，他說：“那是因為美國公司來到中國後，不是讓中國的顧客滿意，而是讓他們的美國老闆滿意。”
貝索斯還說了另一句話，“我來到中國時，對我的員工說，我最開心的是看到你們對顧客非常重視。”
於是，亞馬遜中國團隊永遠將“用戶體驗”放在嘴邊，以此來“讓他們的美國老闆滿意”。
這種荒謬的現象怎麼出現的？
事實證明，一支缺乏決策權的團隊，想施展拳腳而不能，再有才能也只能淪為高級打工人。
雷軍跟陳年將卓越賣給亞馬遜後，陳年留了下來，但很快就離職了，他說，“我發現要做一份符合你理解的中國市場的規劃太艱難了，因為美國人基本上不聽你的。”
亞馬遜中國區首任總裁王漢華，在2009年底面對手下人遞來的廣告創意，只說了一句：“如果這是我的企業，我能拍板我一定會做，但在亞馬遜，我做不了。”
無獨有偶，當年的eBay在中國迅速敗下陣來，其中國高管便抱怨，總部在關鍵時刻“不聽他們的建議”，而是喜歡遙控，不相信中國團隊對當地市場的瞭解。
與之形成鮮明對照的是，它的中國同行，都有股子狼性。
馬雲在做支付寶時，問政府能不能做，結果是這不行那不行，他硬著頭皮做了，說是做好了坐牢的準備。
2009年，馬雲拍板做阿里雲，那時的雲計算還停留在實驗室，愣是被他用錢砸5年砸了出來。5年後的11月11日，天貓的1.88億筆交易，依靠阿里雲的支撐，實現了零漏單、零故障。
同樣在2009年，面對電商驟然崛起，張近東立馬投入戰鬥，果斷將蘇寧易購上線。
張近東不惜破釜沉舟地燒錢。2012年7月，蘇寧宣佈實施史上規模最大的47億增發計劃，結果市場反應慘淡。張近東自掏腰包認購35億，但因為機構砸盤，蘇寧股價從12塊跌到6塊。
但他仍像個偏執狂般，全力推進蘇寧的戰略轉型。結果，大家都看到了。2018年，蘇寧易購營收2453.11億元，同比增長30.53%，連續兩年實現兩位數增長；歸母淨利潤高達133.28億元。
中國電商的狼性，從側面來說就是一種危機感，都是被逼出來的。中國市場的激烈競爭，它們遠比外來的巨頭體會得深刻。
因此，甚至在市場還未發生大的改變時，有的人已經一葉知秋。
2
亦步亦趨VS打破常規
不懂中國市場，不懂中國用戶的消費心理、消費習慣，是亞馬遜、eBay等外來電商的一個致命缺陷。
因為不懂，所以它們的打法經常是：照搬原來的成功路徑。
2006年10月1日，亞馬遜突然對卓越網進行改版，風格完全仿照亞馬遜。ebay也不例外，頁面清爽、簡潔，還在谷歌做推廣，一味高大上。
但相比之下，還是本土電商的“花哨”頁面更受歡迎。
不僅是網站設計，在運營思維上，中外電商更是全然不同。
亞馬遜入華之初，和它在美國一樣，一直在高喊“用戶體驗”。因此，它堅持不打廣告的傳統，把更多精力用於建設物流、倉儲。
然而在當時中國的電商環境中，生存才是第一要務，流量才是解決一切問題的答案。因此武器有且只有一個：低價，甚至是虧本的低價。
2012年，號稱電商史上最慘烈的價格戰開打，蘇寧、京東、國美在價格上殺得昏天暗地。大戰結束後，電商新玩家蘇寧易購流量暴漲706%，為轉型戰略添磚加瓦，而京東也有132%的高漲幅。
只有亞馬遜，毫無反應。
亞馬遜還堅持原來那套。時任亞馬遜中國總裁王漢華表示，“亞馬遜追求價值戰，也就是比拼從前臺零售端體驗到後臺運營端體驗的綜合價值。”
同樣的事情，還發生在了雙11，以及跨境電商戰場。
當亞馬遜還不能理解光棍和促銷有什麼關係時，雙11則將大把消費者的資金於一天釋放，之前的一個月之後的一個月，通常都很慘淡；當2014年，中國電商行業進入跨境元年時，天貓國際、網易考拉、小紅書等平臺瘋狂投入資源，而擁有令人豔羨不已的國際品牌資源的亞馬遜中國，卻直到該年年底才跟上節奏。
2014年8月上任的亞馬遜中國總裁葛道遠表示，“亞馬遜花了很長時間，才認識到複製美國亞馬遜模式在中國是不奏效的。”
結果就是，亞馬遜也學著做些不常規的促銷，打起了廣告。但與那些敢不按常理出牌、殺伐果斷的中國同行比，難免有點東施效顰。
而在亞馬遜中國艱難地大象轉身時，它的中國門徒一個個都已青出於藍勝於藍。
劉強東曾表示，自己早前也在亞馬遜上購買過商品，但是物流太慢了，足足要讓用戶等兩天。“結果他們還管這個叫兩日達服務。”
“兩日達”快嗎？對美國人也許很快，但對於被京東的“一日達”，蘇寧的“半日達”寵溺過的中國用戶，太一般了。
當蘇寧，一個曾經的線下零售連鎖企業，經過轉型陣痛後，也能迅速反超亞馬遜引以為傲的物流、倉儲時，不得不令人驚歎它的生命力。
中國電商企業的狼性、突破常識的衝勁，顯露無遺。
3
固步自封VS超前佈局
一直到今天，還有很多人不明白，進入中國後，亞馬遜的動作為什麼那麼慢。
亞馬遜在收購卓越長達一年之後，才開始啟用亞馬遜的數據庫系統替代卓越網以前的系統，這一替換過程又歷經三年時間。
而到了移動時代，它更是全面落後。當其他對手迅速推出APP，並快速迭代時，亞馬遜任何一絲微小的變動，還得經歷著冗長的組織流程。
在創哥看來，亞馬遜模式征服了太多市場，想當然地以為中國市場與其他地方別無二致，因此可以從容不迫。而結果就是，一日慢，日日慢，慢出了慣性。
它的中國同行們，正好相反：天下武功，唯快不破。
快到一定的程度，已然是在比拼暢想未來的能力了。前面說的馬雲做支付寶、阿里雲是如此，蘇寧、京東自建物流是如此，而如今張近東的智慧零售，馬雲的新零售，劉強東的無界零售，也是如此。
這些都是近兩年才提出來的概念，但相關的佈局，早就開始了。
2012年，蘇寧還處於轉型時期，張近東卻在一次採訪中語出驚人，喊出了蘇寧要做“亞馬遜+沃爾瑪，要通吃線上線下”的豪言。
當時的張近東，是傳統零售大佬中最看好電商的，但他還堅持不放棄線下。在業績最難看的那幾年，“電商大勢所趨，門店未來都是負擔”，“蘇寧應當撤店、裁員”的觀點幾乎成了某種“共識”。
在2013年，張近東又強調：“簡單將線上線下分離開來，是不客觀的，不專業的”，“融合線上線下，在相當長的時間裡是零售業變革的方向”。
事實證明，張近東走對了路。當阿里用200億收購大潤發、騰訊拿下家樂福，盒馬鮮生、超級物種橫空出世，甚至前不久京東還以12.7億入股五星電器死磕線下時，誰還認為“線下門店是負資產”？
而當大家猛然發現，線下才是突破線上發展瓶頸的關鍵時，得益於超前佈局的蘇寧，卻已經摸索出了打通線上線下的模式，反倒具有了先發優勢。
還是那句話，唯快不破。
在智慧零售的佈局中，蘇寧線上線下雙線同步發展，在線上規模逐步放大的同時，線下也進行持續的門店互聯網升級，二者在相互補充、相互促進。
因此，在去年電商普遍遭遇瓶頸的大環境下，蘇寧的線上銷售規模還保持著64.45%的增速，蘇寧易購線上銷售規模佔全渠道比例也創造歷史新高，達61.87%，而去年這個數字才首次超過50%。
這背後，離不開蘇寧超過萬家的店面，比如深入城市社區市場的蘇寧小店、深入四六級市場的蘇寧零售雲。
這個局面，不是憑空而來的。
張近東認為，“在企業發展進入巔峰的時候，我們恰恰應該要有危機感，開始啟動新一輪的佈局。”智慧零售，大概就是這樣獲得的優勢。
結語：
亞馬遜、eBay、雅虎、Uber等外國巨頭在中國的潰敗，其實對中國的企業，是一種提醒。
哪怕你是模式的開創者，或者體量大到令人望塵莫及，也一定要敬畏行業。
所以，狼性是必須的，因為要保持對危險的警惕；也要適時打破常規，因為新對手新打法總是突然而至；要看得見明天，而不是被今天的困難或榮光佔去全部視線。
因為在又肥又大的市場裡，沒有安穩這一說。
現已入駐
今日頭條、騰訊企鵝號、搜狐號、新浪看點、一點資訊、界面、網易、虎嗅網、鈦媒體等平臺，
覆蓋商業財經核心受眾群。
重磅頭條：2019（第13屆）蘇商領袖年會 / 2018世界智能製造大會/ 2018（第六屆）蘇商大會 / 2018數字江蘇峰會 / 第三屆金茉莉 / 2018蘇商領袖年會 / "系統思維"報告會 / 大健康產業峰會 / 2017世界智能製造大會 / WIMS名城會 / 十九大報告 / 蘇商產融家指數報告 / 雲南遊學
蘇商講壇：吉利李書福/ 沙鋼沈文榮 / 紅豆周海江 /金箔江寶全/ 遠東蔣錫培 / 英達科技施偉斌 / 著名經濟學家樊綱 / 對話牟其中 / 亞洲知識管理協會院士陸德 / 工信部原部長李毅中 / 著名經濟學家郎鹹平 / 南京大學教授錢志新 / 知名財經評論員葉檀 / 格力董明珠 /亨通崔根良/ 徐工王民 / 揚子江船業任元林 / 揚子江藥業徐鏡人 / 大亞陳曉龍 / 康得新鍾玉 / 波司登高德康 / 南京大學範從來
一學六會：走進阿特斯 / 問道江蘇天成科技 / 走進阿里巴巴 / 走進永鋼集團 / 走進長電科技/ 走進勝利精密 / 走進大亞科技集團 / 走進隆力奇集團 / 宿遷企業家蘇南名企行 / 走進揚子江藥業 / 走進徐工集團 / 走進中南集團 / 走進淮海控股集團 / 走進愛康集團 / 走進銀寶控股 / 問道常盛集團
END
閱讀更多 蘇商會 的文章
