華為無疑是中國目前為止最為成功的高科技企業，其成功的秘訣之一就是戰略聚焦，三十年如一日的聚焦在通訊領域，沒有去搞房地產，沒有去搞互聯網及金融。
但是，如若仔細分析分析華為的產品線，又會驚奇地發現一個明顯的悖論，那就是華為的戰線太長、太長，橫跨運營商、企業、消費者用戶三個性質完全不同的客戶群體。
如若，再看看華為的主要競爭對手，亦或用戶華為自己的話說叫做“友商”，你也會驚奇的發現，華為的主要友商也真的是太多，太強了。
華為，戰略聚焦是其成功的一個秘訣
比如：面向運營商領域提供服務的愛立信、諾基亞；面向消費者個人用戶提供服務的蘋果、三星；還加上業務關聯的高通、思科；如果再算上華為去年開始重點發力的雲計算業務，則其友商名單中還將會增加：亞馬遜、微軟、阿里、騰訊等長長的一串。
這，就讓人疑惑了。這完全和華為的戰略聚焦想違背。一方面，規定自己只能聚焦在“主航道”上發展；另一方面產品線又長的嚇人，達到幾乎無以復加的地步。這能不讓人疑惑嗎？
先讓我們看看華為是如何進行戰略聚焦的。
自戴緊箍咒：永不進入信息服務領域
1996年，華為還很弱小，但其就通過公司基本法規定“永不進入信息服務領域”。這一規定，看似簡單，實則沒有幾個企業能夠下得了如此大的決心。
比如，強大如騰訊、阿里、百度們，就經常經受不了另外兩家的誘惑，吃著自己碗裡的肉而手卻伸向了對方的鍋。原本各自做各自的即時通訊、電商、搜索都將相安無事，但卻硬是想滲透過去搶對方的地盤。
BAT都沒有攻陷對方的城池
但最後的最後，還是發現誰多沒有搶到誰的地盤，各自的殺手鐧仍然還是各自的殺手鐧。事後想想，如若這些企業不是將手伸向對方的鍋而是去拓展新的行業、新的技術，是不是中國也將會像美國一樣，各類高科技企業像雨後春筍一樣不斷的冒出呢？
阿里成立達摩院，起到了非常好的榜樣作用
是以，當年任正非以斬釘截鐵的態勢將“永不進入信息服務領域”寫入公司基本法、主動給自己戴上“緊箍咒”時，其就已經開創了中國企業治理的先河，至少是企業邊界治理的先河。讓企業很明確地知道自己的經營界限。
僅此一點，就可以看出任正非、華為的長遠戰略眼光以及過人的戰略定力。現今當我們看到華為獲得了巨大的成功，就會覺得毫不驚訝，認為是一種必然。因為任正非的華為至少在22年前就清楚地知道自己要做什麼，不做什麼。這麼多年都是圍繞一個目標在奮鬥，圍繞一個目標在努力。
當然，對很多企業來說，制定制度是一回事，是否執行又是另外一回事。但這在華為是不存在的，哪怕是在互聯網如日中天的那些年份，華為也仍然在堅守著這一信諾。正是因為這份堅守，讓華為認清“互聯網只是個工具”，工具是必須要為實業服務的，不能因為工具而拋棄了實業。
互聯網只是個工具，不能取代實業
劃定主航道：不在非戰略機會點上消耗公司的戰略競爭力量
任正非曾反覆強調：“我們不能在非戰略機會點上消耗公司的戰略競爭力量”，華為所有的核心業務必須聚焦到“主航道”這一戰略規劃上來。
任正非在2012年三亞終端戰略務虛會上的講話中就解釋過什麼是主航道：什麼叫主航道？世界上每個東西都有正態分佈，我們只做正態分佈中間那一段，別的不做了，說那個地方很賺錢我們也不做，也賣不了幾個。我們就主航道、主潮流上走，有流量就有勝利的機會。
如若還是不好理解，我們再看看華為輪值CEO徐直軍在2014年的一次講話中是怎樣闡述主航道的：用“水系”來描述的我們的管道戰略，水流流過的地方，就是指信息流流過的地方，就是我們的主航道。具體來講就是我們的數據中心解決方案、移動寬帶、固定寬帶、骨幹網、以及我們的智能終端、家庭終端和物聯網的通訊模塊，這些領域就是我們聚焦的“主航道”，其他領域都不屬於我們的“主航道”。
華為：未來信息流量將和太平洋一樣粗
徐直軍的這句話就相對容易理解華為的“主航道”。實際上，華為的“主航道”就是“流量管道”，其賭的就是未來數據流量管道會和太平洋一樣粗。所有核心業務都是基於“流量管道”來構建的。
正式因為華為進一步聚焦“主航道”，“力出一孔、利出一孔”，才讓其整個公司“流”的非常的順暢。雖然體量已經高達6千億，但每年還可以保持30%的速度增長。這就不得不令人膽寒了。
想想，美G恐懼華為的技術實力是一方面，但另一方面則或許更恐懼的是華為的增長速度吧。試想，如若還是這樣每年30%的速度增長下去，不出幾年那就是妥妥的世界第一啊。
戰線太長，戰略悖論？
但問題是，強調聚焦的華為，為什麼一不小心就完成了橫跨面向運營商、面向企業、面向消費者用戶同時提供服務的“業界唯一”呢？
任正非面臨著戰略悖論？
這是個問題，而且還是一個嚴重的問題。正是因為這個問題，讓華為不得不同時面對愛立信、諾基亞、高通、思科、蘋果、三星、小米、OPPO、VIVO、阿里、騰訊、百度等一眾巨頭的挑戰。
為什麼會這樣？是任正非的失誤還是任正非的無奈？
歡迎大家底下留言，我們將在後期推出分析文章來揭曉這個答案，看看您的留言是不是和我們所思一致，謝謝！
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