吳偉亞

5種方法改進。

當中層管理人員做不到時，高級領導可能會受到指責。事實上，範德比爾特大學 1月份的一項研究 發現，不良的高級管理人員也可以影響中層管理人員成為貧困的管理者。

當高級管理人員對中層管理人員的待遇不佳時，就會出現連鎖反應。然後，中層管理人員對員工的待遇很差，導致不快樂的員工離開公司。

不要把中層管理人員當作被遺忘的中間孩子。以下是一些改善中層領導力，參與度和滿意度的方法：

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1.改進培訓。

在領導力培訓方面，中層管理人員往往被排除在外。許多組織投入資金培訓新的管理人員和加強高級管理人員，但忽視繼續培養中層管理人員的技能。

在人力資源管理學會 於2013年8月對600名美國僱員進行的調查中 ，中層管理人員對僱主提供的專業發展計劃不如執行管理人員滿意。

由於大量的工作和很少的領導力培訓，中層管理人員可以做他們認為最好的事情並模仿他們所看到的。擴展領導力發展計劃，使用領導者互相學習的模式，包括各級管理人員。

由Towards Maturity進行的 2013-14基準研究發現，86％的受訪員工通過與他人合作瞭解他們需要從工作中瞭解的內容。此外，在 哈佛商學院研究人員2014年進行的一項研究中，反映他們的表現並與他人分享經驗的員工學到了更多，並提高了他們的表現。

在重新設想的培訓計劃中，高級管理人員可以培訓中層管理人員，中層管理人員可以通過培訓新管理人員來加強他們的技能。

導師計劃還可以幫助改善領導力發展。中層管理人員可以在接受高級導師的建議的同時指導即將到來的領導者。

2.緩解壓力。

不僅中層工人受過培訓，而且他們也過度勞累。

2013年6月發佈的健康服務和交付研究報告發布的 一份報告發現，醫療保健的中層管理人員在資源有限的情況下工作，並且需要長時間工作的工作量增加。

然而，這種現象幾乎不限於醫療保健行業。在保持組織關鍵組件運行的壓力下，中層管理人員必須在巨大的壓力下完成具有挑戰性的任務。

但忽視工作與生活的平衡會對員工和整個組織造成損害。壓力與多種健康狀況有關，美國心理學會 2013年的一項調查 發現，工作場所是壓力的最大來源。

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雖然僱主想要勤奮的員工，但在沒有任何停機的情況下工作太辛苦對員工和底線都是不健康的。在2014年代表Project：Time Off進行的一項分析中 ，牛津經濟研究發現，未使用的休假時間已經為美國私人公司累計了2240億美元的負債。

通過幫助緩解壓力，防止中層管理人員倦怠。每週檢查一次，看看需要哪些資源。

考慮提供減輕壓力的特殊待遇，如健身房會員資格，週五減少工作時間以及與團隊共度歡樂時光。強烈鼓勵並提醒他們休假 - 他們需要休息和充電才能發揮最佳功能。

3.提供反饋。

中層管理人員可能會感到迷茫，因為他們不知道自己在做什麼。

在2014年由SAP 和牛津經濟研究所對27個國家的公司的2,700多名員工進行的調查中 ，41％的非千禧一代和29％的千禧一代員工期望獲得比他們目前更多的反饋。

此外， 2013年SHRM和Globoforce調查的組織中有94％ 認為積極反饋可以提高員工績效，90％的組織認為來自直接主管和組織內其他人的反饋比單獨主管的反饋更準確。

中層管理人員需要行政領導和他們領導的員工的反饋。提供反饋和認可努力工作將有助於提高他們的參與度和領導能力，從而提高他們所領導的員工的績效。

4.做一個更好的榜樣。

中層管理者模仿其領導者的行為，他們需要更強大的榜樣來向他們展示如何做到這一點。塑造更好的中層管理人員最終歸結為成為更好的高級經理。

高級管理人員需要認真研究他們的領導力策略，並評估他們的中層管理人員可能會採取的不良行為。不要只是談論談話，而是走路，努力成為一個更好的領導者，並模擬中層管理者應該在組織內使用的策略。

Google諾仁技術小子

執行力是什麼？簡單一句話，把事辦成！

在談打造團隊執行力之前，我們先來說說團隊執行不力的幾大症狀吧！

一、你交代的事我幹了，但沒幹出結果，做任務。

二、我很辛苦地幹了，但沒幹出結果，講苦勞。這一種更難對付，讓你連批評他的理由和勇氣都沒有！

三、我沒幹成是因為什麼什麼，找理由。這一種比較可恨，一般是職場老油子慣用的伎倆。

上面這幾種情況是不是都遇到過？

找出病根，下面就是對症下藥了！

一、形成“把事辦成”的文化氛圍。要想打造執行力，首先就必須得有氛圍。要想有氛圍，首先管理者要亮明觀點，打出“把事辦成”的大旗！先從理念上揭開上述三種“假執行”的面具，講清楚其危害！然後再講清要辦成什麼程度算是辦成了。其實，“辦成”的標準無非就是何時、何地、何事、何種程度（數據）。但凡有一個因素不達標，都算是沒辦成！再找一個“把事辦成”的典型案例，一講大家就明白了！

二、建立“把事辦成”的管理機制。光吆喝還遠遠不夠，還要有管理機制作保障！最起碼的就是辦成了公司怎麼辦、辦不成個人怎麼辦要有個明文規定。所謂“重賞之下必有勇夫”，凡事把獎勵說到前面，後面的一切都好說。至於辦不成，一般採取自罰承諾的形式，也就是任務領回去之後自己說辦不成咋辦。獎勵越大，自罰越重！當然也不是什麼工作都有獎勵的，一般性工作在例會中跟蹤就行了，一樣的在會上就要自定自罰承諾。因為沒有額外獎勵，此處的自罰一般較輕（但也擱不住每週都跟蹤啊）。

三、找到“把事辦成”的工具方法。很多員工辦不成事並不是缺勁頭，而是缺方法！作為管理者要分清每位員工辦不成事到底是缺什麼！對於個人來講，常用的套路是目標分解，找辦不成的原因，找對策，列行動明細等。對於管理者來講，除了要熟知這個套路，還要掌握“管理套路”。為了確保執行力，最主要的是要建立追蹤系統，也就是不能讓事兒不知不覺地溜了！常用的方法就是做會議紀要，每個會議紀要要編號便於查詢。會議紀要中列明所需追蹤的工作事項、責任人、完成時間、自罰承諾等關鍵信息！每月或每季度統計分析一次，誰辦成的事多，誰辦成事的率值高，年終再總評一次，也可以設個專項獎勵！

一般做好這三點，執行力就會有很大程度的提升，不信試試吧！

查新職場

你這個命題，我十分不認可！企業做大做強，依靠的因素很多、很多，執行力只是落實層面的問題。

執行力這個虛假命題的前提是“員工執行力不強”，誰的標準？誰認為不強？老闆？

我個人認為員工執行力的問題本身就是偽命題。說白了，執行力就是一個習慣的問題，父母懶惰很難養出勤快的孩子！不要總是看員工的問題，多看看老闆自己。我曾在一家集團做顧問，專門負責物業轉型的問題，當時東家的“少奶奶”和我說她不喝普通的桶裝水，只喝桶裝剮水（18元一桶2500毫升），但是她居然不想讓員工和過濾的自來水，居然舔著臉和我說，這套淨水設備太貴了（1200元錢），我聽後默默地轉過身離開了……試想一下，這樣的“少東家”帶出來的隊伍還能談執行力嗎？？

己身正不令則行，作為老闆、管理者要認識這一根本問題。當年井岡山時期，主席和朱老總為什麼不談執行力問題？戰爭時期執行力對於隊伍而言，不是更重要嗎？

天天給員工畫餅，有意思嗎？作為管理者，下達的命令指標要與員工能力相關聯，要與激勵相關聯，要與市場相關聯，不然執行力的問題、目標的問題就是“逗你玩”。

不多說了，謝謝！

悟元如是說

我在3年精益諮詢的經歷中，見過幾家企業，他們的公司領導都說員工的執行力不強，或者沒有執行力。經過我的分析，這幾家公司都存在“三胡”現象：

一、胡弄：

1、有標準，不按標準去幹；

2、有了標準，但不對照逐項確認，想當然認為符合標準了；

3、以種種藉口掩飾自己的錯誤或問題真相；

二、胡幹：

1、沒有標準的幹；

2、明知道標準有問題仍按照執行而不提出；

三、胡說：

1、未經調查研究，想當然認為應當這樣；

2、沒有通過試點，想當然地認為一定能夠可行。

同時，經過我們進駐後，經過我們現場調研分析，這些企業執行力不強的原因，普遍如下：

1、管理者沒有常抓不懈。從大的方面來講是對政策的執行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。

2、管理者出臺管理制度與指令安排時不嚴謹，經常性的朝令夕改，讓 員工無所適從。最後導致好的制度、規定、正確的指令安排也得不到有效的執行。

3、制度方案本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過於繁瑣不利於執行。

4、執行的過程過於煩瑣、不合理。有研究顯示，處理一個文件只需7分鐘，但耽擱在中間環節的時間卻能多達4天。

5、在作業的過程中缺少良好的方法。通常我們遇到公司在作業的時候會組建一個項目小組，然後把工作進行分解彙總。

6、工作中缺少科學的監督考核機制，這裡有兩種情況，一是沒人或沒有監督，二是監督的方法不對，而沒有效果。

7、培訓中的浪費。很多企業都重視員工培訓，從管理到技術，從技能到心態，無所不包，不切中要害的培訓也是執行力的浪費。

8、公司的企業文化沒有形成凝聚力，或者企業文化沒能有效的取得大家的認同。

執行力不強的原因找到了，那麼我們針對性的，以解決問題為導向，來打造執行力強的團隊。我們的具體方法如下：

一、領導垂範、實時關注

作為領導，要以身作則。員工不會做你希望的事，員工只會做領導關注的事。

二、建立執行“三化”

1、流程化：從頭到尾流程化。建立相關業務的流程，使其員工做事有路徑。

2、明晰化：工作內容明晰化。明確工作目標或內容，使其員工做事有方向。

3、標準化：工作作業標準化。建立相關作業標準、判定標準等，使員工明白做到什麼程度。

三、4R管理模式運用

1、R1——執行的驅動系統

制定工作目標與計劃，並將目標計劃的任務層層分解。將目標計劃落實到部門、班組或個人具體的行動上。

2、R2——執行人的職責系統

明確部門、班組、崗位的責、權、利，識別關鍵工作指標，並根據歷史情況建立工作指標的目標。

3、R3——執行效果的檢查系統

通過制度化的總結會議，在事實和數據基礎上將各個層次的行動過程納入公司的目標管理系統。對未達標，讓責任部門、班組或個人進行原因分析與整改。

4、R4——執行結果的考核系統

建立激勵考核機制，將工作目標與薪酬掛鉤，保證多勞多得，並提拔優秀員工，淘汰不及格員工，進行良性的競爭。

四、關注結果的同時，更要關注過程

有好的過程，才會有好的結果。在過程中，檢查其部門、班組或個人的執行情況，執行是否有偏差、有困難等，如果有要及時糾偏並幫助他們解決困難。沒有檢查就沒有執行力。其實，在檢查的同時，也是領導在關注。這裡的檢查，可以是領導，也可是專人等，目的達到就行。

通過上面方式的實施，我輔導的企業，執行力都有很大的提升，同時逐漸形成了企業的執行文化。

其實，對於執行力，我總結了五個關鍵詞：

1、溝通：溝通是前提；

2、協調：協調是手段；

3、反饋：反饋是保障；

4、責任：責任是關鍵；

5、決心：決心是基石。

我是精益小蝦，以上就是我在精益諮詢中的一點經驗，如對你有幫助，請點贊，歡迎關注、留言評論交流。（圖片源於網絡，侵刪）

精益小蝦

【圖文原創】這個問題問的很有深度，概括起來說，中層管理者如何打造團隊執行力，主要通過四個方面，簡稱為四個思維：1.氛圍思維；2.標準思維；3.結果思維；4.激勵思維。

一、氛圍思維

看一個公司如何，你只需要進入基層走一遭就清楚了，為什麼呢？因為你看到了這家公司的氛圍，包括員工工作狀態、合作程度、和諧狀況等。

這說明，一家公司氛圍大於一切，沒有良好的氛圍就難以有良好的經濟效益、工作效率、和諧的人際關係。

既然要打造團隊執行力，就要先打造一個良好執行力的氛圍，這是基礎，沒有基礎，再大的宏偉藍圖都將成為泡影。

1.動力。首先要解決團隊的動力問題，從上至下，都應該有奔向夢想的心態，如果你讓員工看不到希望，就沒有動力，何來執行力?

2.價值。你還要讓員工看到因此而產生的個人價值、成就感，以此喚醒沉睡的潛力。

3.利益。員工為了生存，都是因為個人所得的利益驅使，這一點很重要。如果沒有更大的利益，他為何要強力執行？

二、標準思維

既然要提升執行力，那麼，就要讓員工清楚地知道，他每做一件事的根本標準。

否則，一個沒有標準的作業，何來執行力？

這個標準，至少應該先讓全員都清楚之後，再打造執行力。不管做什麼事，大家心中都有一個更高標準的時候，執行力才能體現出真正的作用。

三、結果思維

管理，要的只是一個結果。

不會因為人員的不同，有不同的標準；不會因崗位的不同，有不同的結果。

所有的工作行為，最終都是為了某一個目的而存在，因此，這些所有的行為，必須是與結果完全匹配的。

當然，作為中層管理，既要注重結果，同時也要注重過程。沒有好的過程就絕對不會有好的結果。

監督、指導必須要跟上，否則，你的執行力就是一句空話。

四、激勵思維

所謂的激勵，就是獎懲機制。

沒有獎勵與懲罰的機制，就調動不起全員的積極性、參與度。

激勵時，一定要照顧到前勤與後勤的崗位不同，激勵程度可以有所不同，但激勵行為必須要有。

如果你只看重前勤的激勵，而忽略後勤的激勵，將讓你體會到“空中樓閣”式的斷層管理。所謂：兵馬未動，糧草先行。你的糧草不到位，前線的士兵再想賣力，可沒有飯吃的情況下，何來力量可言？

綜上所述，中層管理要打造團隊執行力，必須要有四大思維：氛圍思維、標準思維、結果思維與激勵思維。

我的回答你滿意嗎？

18載商業服務經驗，願與你分享！

一家之言，必有不當，歡迎持不同觀點的朋友，在下方留言以共同探討，謝謝！

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企業做大做強靠的就是團隊的執行力，而團隊的領導者中層幹部，正是這個團隊的核心！他負責傳遞公司的指令，團隊以他馬首是瞻！！

1， 中層領導要讓自己的團隊對自己的命令無條件的服從。每個員工要忠誠於團隊，忠誠於公司！再有能力的員工，不懂得忠誠，也堅決不能留！三國時期的呂布，被譽為三國第一猛將，有馬中赤兔，人中呂布之說！可為什麼愛惜人才的曹操，寧肯將他殺了，也不收留呢？因為他不忠，他背叛主家。為了蠅頭小利，殺丁原，斬董卓，這樣的人才，誰敢留？ 同樣，在這隊伍中，有一個吃裡爬外的小人，那就等於無形中的定時炸彈，絕不能讓這種人害了自己的團隊！！

2，培養自己團隊的辦事效率！兵貴神速，公司制定的方針，策略。團隊要在極短時間內迅速行動起來，只有這樣才能讓對手措手不及！ 才能讓自己搶得先機！！工農紅軍在長征中，用自己的兩條腿跑過了敵人汽車的輪胎！1935年，5月29日，經過一晝夜奔襲240裡地，搶在敵人前面，飛奪瀘定橋，保證了紅軍主力的安全！！連敵人都感嘆紅軍的神出鬼沒！！商場就是戰場，早一天的行動就可能讓自己，爭得主動權！

3，調動是調動員工的主動性。中層領導領導的是團隊，公司命令，決策的具體執行者，是手下的員工。不要事無鉅細，都去抓，都去管！抓住主要矛盾，放權給自己的員工！提高分工的積極性，主動性！19世紀美西戰爭中，一名中尉安德魯一羅文，以絕對忠誠，責任感和創造奇蹟的主動性，歷盡了千辛萬苦，克服了常人，無法想象的困難。終於把信交給了古巴盟軍將領加西亞手中。有相信你的員工，相信他的能力！！！

4，對員工的公平，公正！功必獎，過必罰！團隊的付出，需要得到領導與公司的肯定！在職場中最好的辦法便是獎勵！他能充分調動團隊的積極性，畢竟大家都是來掙工資的，都需要工資，來養家餬口！誰不想多拿錢提升自己生活的質量呢？有過就必罰，這就像一把利刃，時時懸在團隊的上方，督促著團隊更好的向正方向發展！諸葛亮為什麼揮淚斬馬謖？雖然有諸葛亮的用人不當，但怪就怪在馬謖不能很好的執行命令，違反不得在山頭紮營的軍令！軍令不可違呀！

中層領導帶領一個好的團隊，能使公司更好，更快的發展！！

以上為個人觀點，歡迎大家批評，討論與觀注！！！！

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中層在某集團是腰部位置，腰不好，要腎虧。所以中層在單位是骨幹力量，必須重視，否則這個單位也發展不了多大。打造團隊凝聚力：

1、企業文化要好，讓員工有歸屬感，能看見努力的未來。

2、公司制度完善，獎懲制度分明，責權益分明，能者多勞，多勞多得，知人善用。

3、及時授權，用人不疑，給中層發揮空間。

總之，企業做大做強的因素有很多，執行力只是一方面。比如產品品質本身很差，銷售執行力再強也賣不出去，就是賣出去了，售後和退貨又會讓人每天兼顧不暇。

一個企業想做大做強和老闆的格局、公司主營業務在朝陽行業還是夕陽行業，團隊的搭建，薪資待遇，員工執行力等等因素有關，不能僅憑執行力來作為做大做強的標準。

任何事情都需要執行力。

默簡之

打造團隊的執行力，本質上是讓讓團隊成員願意幹、有能力幹、幹對的問題。

對此，可以通過三個方面來打造團隊執行力：

一、讓團隊成員願意幹

1、用錢激勵，滿足錢的渴望

將工作任務分解成一個個獨立的目標，高效高質量完成有對應的績效或積分，超額完成有對應的獎金；

2、用榮譽激勵，為榮譽而戰

設立每日每週業績排行榜、積分排行榜，勳章獎勵每日每週最佳，榮譽獎勵每日每週前三名。

單月勳章最多者，可領取超值的獎品或現金。

3、用情感激勵，真心換真心

建立每週管理者與員工一對一談心機制，傾聽他們的問題，幫他們解決心裡的困擾以及幫助他們建立自己的職業生涯規劃與成長計劃。

二、讓團隊成員有能力幹

1、建立SOP規範，幹對幹好

將每個重複性工作建立標準規範，針對重要工作建立檢查清單，減少低級的不規範的錯誤。

2、建立覆盤機制

每日覆盤成功經驗與失敗教訓，將經驗沉澱下來用來培訓新人，將教訓銘記下來，用於提醒新人。

3、建立培訓機制

外部講師與內部經驗專家培訓計劃，提升團隊成員技能與知識。

4、建立團隊成員技能PK機制

通過PK，提升各自的能力。

三、讓團隊成員有條件幹好

很多團隊執行差，輸在了授權不充分。所以要充分授權，讓在炮火前線的人指揮戰鬥。

2、充分資源支持

兵馬未動糧草先行，一場勝仗離不開充分的資源支持。

3、制定好戰術大法

戰略交給領導高層，策略交給中層管理，戰術交給一線管理者，合適的人做合適的事。

四、讓團隊成員看到希望

1、做好及時獎勵

2、做好企業文化，形成好的工作氛圍

3、建立好的福利保障，給安全感

4、建立好的企業影響，給自豪感

習得工坊艾文

對於團隊執行力我做個簡單的回答，我在多年對團隊執行力的研究和實踐的基礎上，創立了一個系統（組織、團隊）執行力四驅力模型，通過四驅力來共同推動團隊的執行力，四驅力是指意願力、勝任力、體系力和配套力。

願意力是指團隊成員願不願意做的問題，可以通過發揮團隊的文化和績效管理來解決；

勝任力是指團隊成員完成工作的能力，可以通過人才選拔和人才培養來解決；

體系力是指團隊運營的規範是否順暢，包含目標體系、計劃體系、組織體系、職責體系、流程制度體系，解決團隊運營的方向性和規範性；

配套力是指團隊為完成任務所需要的資源，如果缺乏執行必須的資源，團隊也就成了巧婦難為無米之炊，所以必須有執行過程中所需要的資源；

綜上，四個力都能解決，就可以共同推動團隊的執行力。

賦能線上商學院

馬克吐溫曾經說過，你掙得了安適的睡眠，你就會睡得好；你掙得了很好的胃口，你吃飯就會吃得很香。無論怎樣你得規規矩矩老老實實地掙一樣東西，然後才能享受它。你決不能先享受，然後才來掙得。

這就是執行力的真諦，在這個世界上我們想的太多，做的很少，很多時候，我們都能找出各種的理由，為自己的懶惰尋找新的藉口。

那麼什麼是真正的執行力？ 有結果的行動才是真正的執行力。

第一，有結果，這個結果必然是好的結果。

第二，是通過行動獲得結果，而不是空想。

因此，打造強大的執行力就是需要形成管理者的標準作業。

第一，制定中層管理者每日的工作標準。

第二，對於工作標準進行點檢，打卡。

第三，除了日常的工作標準之外，列好每日的工作清單。

第四，根據清單進行工作點檢，回顧。

第五，對於以上的工作進行日彙報制度，日清日畢，形成結果。

第六，做好激勵，形成正激勵的反饋系統，並給予中層教練指導。

第七，對以上的工作進行PDCA的循環改善。

華為為何有鐵軍呢，通過標準打造狼性，通過狼性進行競賽，通過競賽進行選拔，通過選拔進行淘汰，最終形成一套管理者的標準作業。

關鍵字: 中層 職場 執行力