吴伟亚

5种方法改进。

当中层管理人员做不到时，高级领导可能会受到指责。事实上，范德比尔特大学 1月份的一项研究 发现，不良的高级管理人员也可以影响中层管理人员成为贫困的管理者。

当高级管理人员对中层管理人员的待遇不佳时，就会出现连锁反应。然后，中层管理人员对员工的待遇很差，导致不快乐的员工离开公司。

不要把中层管理人员当作被遗忘的中间孩子。以下是一些改善中层领导力，参与度和满意度的方法：

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1.改进培训。

在领导力培训方面，中层管理人员往往被排除在外。许多组织投入资金培训新的管理人员和加强高级管理人员，但忽视继续培养中层管理人员的技能。

在人力资源管理学会 于2013年8月对600名美国雇员进行的调查中 ，中层管理人员对雇主提供的专业发展计划不如执行管理人员满意。

由于大量的工作和很少的领导力培训，中层管理人员可以做他们认为最好的事情并模仿他们所看到的。扩展领导力发展计划，使用领导者互相学习的模式，包括各级管理人员。

由Towards Maturity进行的 2013-14基准研究发现，86％的受访员工通过与他人合作了解他们需要从工作中了解的内容。此外，在 哈佛商学院研究人员2014年进行的一项研究中，反映他们的表现并与他人分享经验的员工学到了更多，并提高了他们的表现。

在重新设想的培训计划中，高级管理人员可以培训中层管理人员，中层管理人员可以通过培训新管理人员来加强他们的技能。

导师计划还可以帮助改善领导力发展。中层管理人员可以在接受高级导师的建议的同时指导即将到来的领导者。

2.缓解压力。

不仅中层工人受过培训，而且他们也过度劳累。

2013年6月发布的健康服务和交付研究报告发布的 一份报告发现，医疗保健的中层管理人员在资源有限的情况下工作，并且需要长时间工作的工作量增加。

然而，这种现象几乎不限于医疗保健行业。在保持组织关键组件运行的压力下，中层管理人员必须在巨大的压力下完成具有挑战性的任务。

但忽视工作与生活的平衡会对员工和整个组织造成损害。压力与多种健康状况有关，美国心理学会 2013年的一项调查 发现，工作场所是压力的最大来源。

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虽然雇主想要勤奋的员工，但在没有任何停机的情况下工作太辛苦对员工和底线都是不健康的。在2014年代表Project：Time Off进行的一项分析中 ，牛津经济研究发现，未使用的休假时间已经为美国私人公司累计了2240亿美元的负债。

通过帮助缓解压力，防止中层管理人员倦怠。每周检查一次，看看需要哪些资源。

考虑提供减轻压力的特殊待遇，如健身房会员资格，周五减少工作时间以及与团队共度欢乐时光。强烈鼓励并提醒他们休假 - 他们需要休息和充电才能发挥最佳功能。

3.提供反馈。

中层管理人员可能会感到迷茫，因为他们不知道自己在做什么。

在2014年由SAP 和牛津经济研究所对27个国家的公司的2,700多名员工进行的调查中 ，41％的非千禧一代和29％的千禧一代员工期望获得比他们目前更多的反馈。

此外， 2013年SHRM和Globoforce调查的组织中有94％ 认为积极反馈可以提高员工绩效，90％的组织认为来自直接主管和组织内其他人的反馈比单独主管的反馈更准确。

中层管理人员需要行政领导和他们领导的员工的反馈。提供反馈和认可努力工作将有助于提高他们的参与度和领导能力，从而提高他们所领导的员工的绩效。

4.做一个更好的榜样。

中层管理者模仿其领导者的行为，他们需要更强大的榜样来向他们展示如何做到这一点。塑造更好的中层管理人员最终归结为成为更好的高级经理。

高级管理人员需要认真研究他们的领导力策略，并评估他们的中层管理人员可能会采取的不良行为。不要只是谈论谈话，而是走路，努力成为一个更好的领导者，并模拟中层管理者应该在组织内使用的策略。

Google诺仁技术小子

执行力是什么？简单一句话，把事办成！

在谈打造团队执行力之前，我们先来说说团队执行不力的几大症状吧！

一、你交代的事我干了，但没干出结果，做任务。

二、我很辛苦地干了，但没干出结果，讲苦劳。这一种更难对付，让你连批评他的理由和勇气都没有！

三、我没干成是因为什么什么，找理由。这一种比较可恨，一般是职场老油子惯用的伎俩。

上面这几种情况是不是都遇到过？

找出病根，下面就是对症下药了！

一、形成“把事办成”的文化氛围。要想打造执行力，首先就必须得有氛围。要想有氛围，首先管理者要亮明观点，打出“把事办成”的大旗！先从理念上揭开上述三种“假执行”的面具，讲清楚其危害！然后再讲清要办成什么程度算是办成了。其实，“办成”的标准无非就是何时、何地、何事、何种程度（数据）。但凡有一个因素不达标，都算是没办成！再找一个“把事办成”的典型案例，一讲大家就明白了！

二、建立“把事办成”的管理机制。光吆喝还远远不够，还要有管理机制作保障！最起码的就是办成了公司怎么办、办不成个人怎么办要有个明文规定。所谓“重赏之下必有勇夫”，凡事把奖励说到前面，后面的一切都好说。至于办不成，一般采取自罚承诺的形式，也就是任务领回去之后自己说办不成咋办。奖励越大，自罚越重！当然也不是什么工作都有奖励的，一般性工作在例会中跟踪就行了，一样的在会上就要自定自罚承诺。因为没有额外奖励，此处的自罚一般较轻（但也搁不住每周都跟踪啊）。

三、找到“把事办成”的工具方法。很多员工办不成事并不是缺劲头，而是缺方法！作为管理者要分清每位员工办不成事到底是缺什么！对于个人来讲，常用的套路是目标分解，找办不成的原因，找对策，列行动明细等。对于管理者来讲，除了要熟知这个套路，还要掌握“管理套路”。为了确保执行力，最主要的是要建立追踪系统，也就是不能让事儿不知不觉地溜了！常用的方法就是做会议纪要，每个会议纪要要编号便于查询。会议纪要中列明所需追踪的工作事项、责任人、完成时间、自罚承诺等关键信息！每月或每季度统计分析一次，谁办成的事多，谁办成事的率值高，年终再总评一次，也可以设个专项奖励！

一般做好这三点，执行力就会有很大程度的提升，不信试试吧！

查新职场

你这个命题，我十分不认可！企业做大做强，依靠的因素很多、很多，执行力只是落实层面的问题。

执行力这个虚假命题的前提是“员工执行力不强”，谁的标准？谁认为不强？老板？

我个人认为员工执行力的问题本身就是伪命题。说白了，执行力就是一个习惯的问题，父母懒惰很难养出勤快的孩子！不要总是看员工的问题，多看看老板自己。我曾在一家集团做顾问，专门负责物业转型的问题，当时东家的“少奶奶”和我说她不喝普通的桶装水，只喝桶装剐水（18元一桶2500毫升），但是她居然不想让员工和过滤的自来水，居然舔着脸和我说，这套净水设备太贵了（1200元钱），我听后默默地转过身离开了……试想一下，这样的“少东家”带出来的队伍还能谈执行力吗？？

己身正不令则行，作为老板、管理者要认识这一根本问题。当年井冈山时期，主席和朱老总为什么不谈执行力问题？战争时期执行力对于队伍而言，不是更重要吗？

天天给员工画饼，有意思吗？作为管理者，下达的命令指标要与员工能力相关联，要与激励相关联，要与市场相关联，不然执行力的问题、目标的问题就是“逗你玩”。

不多说了，谢谢！

悟元如是说

我在3年精益咨询的经历中，见过几家企业，他们的公司领导都说员工的执行力不强，或者没有执行力。经过我的分析，这几家公司都存在“三胡”现象：

一、胡弄：

1、有标准，不按标准去干；

2、有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；

3、以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；

二、胡干：

1、没有标准的干；

2、明知道标准有问题仍按照执行而不提出；

三、胡说：

1、未经调查研究，想当然认为应当这样；

2、没有通过试点，想当然地认为一定能够可行。

同时，经过我们进驻后，经过我们现场调研分析，这些企业执行力不强的原因，普遍如下：

1、管理者没有常抓不懈。从大的方面来讲是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。

2、管理者出台管理制度与指令安排时不严谨，经常性的朝令夕改，让 员工无所适从。最后导致好的制度、规定、正确的指令安排也得不到有效的执行。

3、制度方案本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。

4、执行的过程过于烦琐、不合理。有研究显示，处理一个文件只需7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。

5、在作业的过程中缺少良好的方法。通常我们遇到公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解汇总。

6、工作中缺少科学的监督考核机制，这里有两种情况，一是没人或没有监督，二是监督的方法不对，而没有效果。

7、培训中的浪费。很多企业都重视员工培训，从管理到技术，从技能到心态，无所不包，不切中要害的培训也是执行力的浪费。

8、公司的企业文化没有形成凝聚力，或者企业文化没能有效的取得大家的认同。

执行力不强的原因找到了，那么我们针对性的，以解决问题为导向，来打造执行力强的团队。我们的具体方法如下：

一、领导垂范、实时关注

作为领导，要以身作则。员工不会做你希望的事，员工只会做领导关注的事。

二、建立执行“三化”

1、流程化：从头到尾流程化。建立相关业务的流程，使其员工做事有路径。

2、明晰化：工作内容明晰化。明确工作目标或内容，使其员工做事有方向。

3、标准化：工作作业标准化。建立相关作业标准、判定标准等，使员工明白做到什么程度。

三、4R管理模式运用

1、R1——执行的驱动系统

制定工作目标与计划，并将目标计划的任务层层分解。将目标计划落实到部门、班组或个人具体的行动上。

2、R2——执行人的职责系统

明确部门、班组、岗位的责、权、利，识别关键工作指标，并根据历史情况建立工作指标的目标。

3、R3——执行效果的检查系统

通过制度化的总结会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司的目标管理系统。对未达标，让责任部门、班组或个人进行原因分析与整改。

4、R4——执行结果的考核系统

建立激励考核机制，将工作目标与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔优秀员工，淘汰不及格员工，进行良性的竞争。

四、关注结果的同时，更要关注过程

有好的过程，才会有好的结果。在过程中，检查其部门、班组或个人的执行情况，执行是否有偏差、有困难等，如果有要及时纠偏并帮助他们解决困难。没有检查就没有执行力。其实，在检查的同时，也是领导在关注。这里的检查，可以是领导，也可是专人等，目的达到就行。

通过上面方式的实施，我辅导的企业，执行力都有很大的提升，同时逐渐形成了企业的执行文化。

其实，对于执行力，我总结了五个关键词：

1、沟通：沟通是前提；

2、协调：协调是手段；

3、反馈：反馈是保障；

4、责任：责任是关键；

5、决心：决心是基石。

我是精益小虾，以上就是我在精益咨询中的一点经验，如对你有帮助，请点赞，欢迎关注、留言评论交流。（图片源于网络，侵删）

精益小虾

【图文原创】这个问题问的很有深度，概括起来说，中层管理者如何打造团队执行力，主要通过四个方面，简称为四个思维：1.氛围思维；2.标准思维；3.结果思维；4.激励思维。

一、氛围思维

看一个公司如何，你只需要进入基层走一遭就清楚了，为什么呢？因为你看到了这家公司的氛围，包括员工工作状态、合作程度、和谐状况等。

这说明，一家公司氛围大于一切，没有良好的氛围就难以有良好的经济效益、工作效率、和谐的人际关系。

既然要打造团队执行力，就要先打造一个良好执行力的氛围，这是基础，没有基础，再大的宏伟蓝图都将成为泡影。

1.动力。首先要解决团队的动力问题，从上至下，都应该有奔向梦想的心态，如果你让员工看不到希望，就没有动力，何来执行力?

2.价值。你还要让员工看到因此而产生的个人价值、成就感，以此唤醒沉睡的潜力。

3.利益。员工为了生存，都是因为个人所得的利益驱使，这一点很重要。如果没有更大的利益，他为何要强力执行？

二、标准思维

既然要提升执行力，那么，就要让员工清楚地知道，他每做一件事的根本标准。

否则，一个没有标准的作业，何来执行力？

这个标准，至少应该先让全员都清楚之后，再打造执行力。不管做什么事，大家心中都有一个更高标准的时候，执行力才能体现出真正的作用。

三、结果思维

管理，要的只是一个结果。

不会因为人员的不同，有不同的标准；不会因岗位的不同，有不同的结果。

所有的工作行为，最终都是为了某一个目的而存在，因此，这些所有的行为，必须是与结果完全匹配的。

当然，作为中层管理，既要注重结果，同时也要注重过程。没有好的过程就绝对不会有好的结果。

监督、指导必须要跟上，否则，你的执行力就是一句空话。

四、激励思维

所谓的激励，就是奖惩机制。

没有奖励与惩罚的机制，就调动不起全员的积极性、参与度。

激励时，一定要照顾到前勤与后勤的岗位不同，激励程度可以有所不同，但激励行为必须要有。

如果你只看重前勤的激励，而忽略后勤的激励，将让你体会到“空中楼阁”式的断层管理。所谓：兵马未动，粮草先行。你的粮草不到位，前线的士兵再想卖力，可没有饭吃的情况下，何来力量可言？

综上所述，中层管理要打造团队执行力，必须要有四大思维：氛围思维、标准思维、结果思维与激励思维。

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企业做大做强靠的就是团队的执行力，而团队的领导者中层干部，正是这个团队的核心！他负责传递公司的指令，团队以他马首是瞻！！

1， 中层领导要让自己的团队对自己的命令无条件的服从。每个员工要忠诚于团队，忠诚于公司！再有能力的员工，不懂得忠诚，也坚决不能留！三国时期的吕布，被誉为三国第一猛将，有马中赤兔，人中吕布之说！可为什么爱惜人才的曹操，宁肯将他杀了，也不收留呢？因为他不忠，他背叛主家。为了蝇头小利，杀丁原，斩董卓，这样的人才，谁敢留？ 同样，在这队伍中，有一个吃里爬外的小人，那就等于无形中的定时炸弹，绝不能让这种人害了自己的团队！！

2，培养自己团队的办事效率！兵贵神速，公司制定的方针，策略。团队要在极短时间内迅速行动起来，只有这样才能让对手措手不及！ 才能让自己抢得先机！！工农红军在长征中，用自己的两条腿跑过了敌人汽车的轮胎！1935年，5月29日，经过一昼夜奔袭240里地，抢在敌人前面，飞夺泸定桥，保证了红军主力的安全！！连敌人都感叹红军的神出鬼没！！商场就是战场，早一天的行动就可能让自己，争得主动权！

3，调动是调动员工的主动性。中层领导领导的是团队，公司命令，决策的具体执行者，是手下的员工。不要事无巨细，都去抓，都去管！抓住主要矛盾，放权给自己的员工！提高分工的积极性，主动性！19世纪美西战争中，一名中尉安德鲁一罗文，以绝对忠诚，责任感和创造奇迹的主动性，历尽了千辛万苦，克服了常人，无法想象的困难。终于把信交给了古巴盟军将领加西亚手中。有相信你的员工，相信他的能力！！！

4，对员工的公平，公正！功必奖，过必罚！团队的付出，需要得到领导与公司的肯定！在职场中最好的办法便是奖励！他能充分调动团队的积极性，毕竟大家都是来挣工资的，都需要工资，来养家糊口！谁不想多拿钱提升自己生活的质量呢？有过就必罚，这就像一把利刃，时时悬在团队的上方，督促着团队更好的向正方向发展！诸葛亮为什么挥泪斩马谡？虽然有诸葛亮的用人不当，但怪就怪在马谡不能很好的执行命令，违反不得在山头扎营的军令！军令不可违呀！

中层领导带领一个好的团队，能使公司更好，更快的发展！！

以上为个人观点，欢迎大家批评，讨论与观注！！！！

小流水123456

中层在某集团是腰部位置，腰不好，要肾亏。所以中层在单位是骨干力量，必须重视，否则这个单位也发展不了多大。打造团队凝聚力：

1、企业文化要好，让员工有归属感，能看见努力的未来。

2、公司制度完善，奖惩制度分明，责权益分明，能者多劳，多劳多得，知人善用。

3、及时授权，用人不疑，给中层发挥空间。

总之，企业做大做强的因素有很多，执行力只是一方面。比如产品品质本身很差，销售执行力再强也卖不出去，就是卖出去了，售后和退货又会让人每天兼顾不暇。

一个企业想做大做强和老板的格局、公司主营业务在朝阳行业还是夕阳行业，团队的搭建，薪资待遇，员工执行力等等因素有关，不能仅凭执行力来作为做大做强的标准。

任何事情都需要执行力。

默简之

打造团队的执行力，本质上是让让团队成员愿意干、有能力干、干对的问题。

对此，可以通过三个方面来打造团队执行力：

一、让团队成员愿意干

1、用钱激励，满足钱的渴望

将工作任务分解成一个个独立的目标，高效高质量完成有对应的绩效或积分，超额完成有对应的奖金；

2、用荣誉激励，为荣誉而战

设立每日每周业绩排行榜、积分排行榜，勋章奖励每日每周最佳，荣誉奖励每日每周前三名。

单月勋章最多者，可领取超值的奖品或现金。

3、用情感激励，真心换真心

建立每周管理者与员工一对一谈心机制，倾听他们的问题，帮他们解决心里的困扰以及帮助他们建立自己的职业生涯规划与成长计划。

二、让团队成员有能力干

1、建立SOP规范，干对干好

将每个重复性工作建立标准规范，针对重要工作建立检查清单，减少低级的不规范的错误。

2、建立复盘机制

每日复盘成功经验与失败教训，将经验沉淀下来用来培训新人，将教训铭记下来，用于提醒新人。

3、建立培训机制

外部讲师与内部经验专家培训计划，提升团队成员技能与知识。

4、建立团队成员技能PK机制

通过PK，提升各自的能力。

三、让团队成员有条件干好

很多团队执行差，输在了授权不充分。所以要充分授权，让在炮火前线的人指挥战斗。

2、充分资源支持

兵马未动粮草先行，一场胜仗离不开充分的资源支持。

3、制定好战术大法

战略交给领导高层，策略交给中层管理，战术交给一线管理者，合适的人做合适的事。

四、让团队成员看到希望

1、做好及时奖励

2、做好企业文化，形成好的工作氛围

3、建立好的福利保障，给安全感

4、建立好的企业影响，给自豪感

习得工坊艾文

对于团队执行力我做个简单的回答，我在多年对团队执行力的研究和实践的基础上，创立了一个系统（组织、团队）执行力四驱力模型，通过四驱力来共同推动团队的执行力，四驱力是指意愿力、胜任力、体系力和配套力。

愿意力是指团队成员愿不愿意做的问题，可以通过发挥团队的文化和绩效管理来解决；

胜任力是指团队成员完成工作的能力，可以通过人才选拔和人才培养来解决；

体系力是指团队运营的规范是否顺畅，包含目标体系、计划体系、组织体系、职责体系、流程制度体系，解决团队运营的方向性和规范性；

配套力是指团队为完成任务所需要的资源，如果缺乏执行必须的资源，团队也就成了巧妇难为无米之炊，所以必须有执行过程中所需要的资源；

综上，四个力都能解决，就可以共同推动团队的执行力。

赋能线上商学院

马克吐温曾经说过，你挣得了安适的睡眠，你就会睡得好；你挣得了很好的胃口，你吃饭就会吃得很香。无论怎样你得规规矩矩老老实实地挣一样东西，然后才能享受它。你决不能先享受，然后才来挣得。

这就是执行力的真谛，在这个世界上我们想的太多，做的很少，很多时候，我们都能找出各种的理由，为自己的懒惰寻找新的借口。

那么什么是真正的执行力？ 有结果的行动才是真正的执行力。

第一，有结果，这个结果必然是好的结果。

第二，是通过行动获得结果，而不是空想。

因此，打造强大的执行力就是需要形成管理者的标准作业。

第一，制定中层管理者每日的工作标准。

第二，对于工作标准进行点检，打卡。

第三，除了日常的工作标准之外，列好每日的工作清单。

第四，根据清单进行工作点检，回顾。

第五，对于以上的工作进行日汇报制度，日清日毕，形成结果。

第六，做好激励，形成正激励的反馈系统，并给予中层教练指导。

第七，对以上的工作进行PDCA的循环改善。

华为为何有铁军呢，通过标准打造狼性，通过狼性进行竞赛，通过竞赛进行选拔，通过选拔进行淘汰，最终形成一套管理者的标准作业。

關鍵字: 执行力 中层 职场