一爪子挠哭你

我的思路三部曲：先分析管理的本义→再参考国际管理的指南→最后揭示管理的本质。

管理的本义，是管理关系。

管理，=管束+理顺。管束：把相关资源约束在管道内做定向的运动。理顺：把相关资源配置道最佳效能。

英文的管理：manage，=man(手)+age(行动)，即掌管操控、统一指挥。

管理的引申义：≈控制、管控、管束、指挥、调控、调节、调理、协调、掌管、监管。

管与理的关系：管束，是理顺的前提。理顺，是管束的目标。

好的管理，是管活，是激发各种正能量。差的管理，是管死，是懒政的繁文缛节。

管理的对象，是五大资源。

根据ISO9004质量管理指南，管理的相关资源，包括人力、机器、原料、方法、环境。简称“人机料法环”。

三个要点：人尽其才各得其所，是管理的中心环节。改进技术装备，是管理的物质基础。工艺规程的过程控制，是管理的质量保证。

管理的机制，是过程控制。

管理机制，也叫过程控制，是对工艺流程各进程的各个节点，所设计的机动性的控制措施。

管理节点，是人机料法环的交汇点，是工序质量的控制点，所谓“下一道工序就是用户”。

过程控制，涉及研发控制、设计控制、采购控制、生产控制、检验控制、不合格控制。这些控制都有标准化的程序文件。

每个控制，都涉及故障预判、预防措施、纠正措施、不合格处置、检验记录、联网监督。

管理的目标，是用户满意。

管理，归根结底，是质量管理。各行各业的管理目标，大同小异。

用户，涉及五个相关方：投资方(股东)、劳工方(员工)、协作方(供应商)、消费者(公民)、税收方(政府)。

企业管理的目标，是输出让顾客满意的物品与服务。教育管理的目标，是输出让社会满意的人品与人才。政府管理的目标，是输出让公民满意的公务与服务。

管理的本质，是节点控制。

综合考虑上述的管理本义、管理对象、管理机制与管理目标，管理的本质是节点控制。

有道是，态度决定一切，细节决定成败，千里之堤溃于蚁穴。链条强度取决于最薄弱的一节。水桶容量取决于最短的木板。

乔布斯琢磨柔性设计细节，航天飞机有每个螺母模数，超功能设计有超精密结构.....

物理新视野，旨在建设性新思维，共同切磋物理/逻辑/双语的疑难问题。

物理新视野

管理，顾名思义就是“管”和“理”。管，就是管人、管事、管物，最终实现管住；理，就是道理、梳理、合理，最终实现理顺。事和物都需要人来实现，所以说，管理的核心就是管人。通过对人的管理，从而达到人、事、物的和谐统一！既然是对人的管理，管理的本质就是如下三个方面：

一，人性的激发。管理的核心精髓并不是管理人的行为，而是管理人的人心和人性。管理者通过与员工的和谐沟通、感情渗透、生活关心和人格尊重，从而使员工产生信赖和认同，继而激发人性善良和积极的因子，使其活跃起来，然后才能主动自发地去工作。

二，潜能的开发。如果说管理的精髓是激发人性，那么，管理的本质就是开发潜能。据调查表明，一个人在工作中投入的时间和精力，是其全部能量的五分之一，所以，深藏的潜能不可限量。所以，一个优秀的管理者会通过高超的管理艺术，让员工跑起来，把员工的潜能开发出来。

三，效能的爆发。管理的终极目的就是提高有效性和效率，也就是效能！一个高效能的团队与一个低效能的团队，其团队的战斗力以及所取得的成绩是不可同日而语的。所以，如何提高团队的效能，既是管理的终极目标，也是每个管理者永恒的课题！

温馨提示：阅后如果喜欢，不妨点赞、评论、收藏、转发，更不要忘记添加关注哟😄

管理那点事

衡臣项目管理经验分享： 什么是管理

什么是“管理”？ 我问过很多人，什么是“管理”，基本上回答五花八门，实际上我也是给人家问倒了，那是2006年我在东北做总承包项目时我的房东韩大爷（韩大爷的故事以后再跟大家分享），韩大爷给我说明了“什么是管理”： 中文精大博深，我们可以从字面意义来理解什么是“管理”： 1）所谓“管”，就是说明管理具有“强制性”特点； 2）所谓“理”，就是说明管理必须按合理的“原则和方法”去进行管理。 这是我有史以来听到的最精彩的对管理的释义！（祝韩大爷健康长寿）

首先，我认为，没有有效的“强制性”的管理都不是“管理”，这也是许多管理者无法进行有效管理的原因所在。

案例1：对设计团队的强制性管理

1）背景 某总承包单位如何在EPC总承包项目时对工程设计运用“强制性”进行有效管理的，我这里暂按设计是总承包企业内部团队考虑。

2）风险识别 设计团队经常出现的问题：

a）设计资源投入不够导致进度不满足要求；

b）设计质量无法有效控制导致设计变更频繁发生；

c）设计团队成本意识不够，更加不要谈什么设计优化了；

d）不重视现场服务导致现场服务不及时响应。

3）风险分析

a）设计资源投入问题原因分析

设计资源投入包括投入的主要设计人员质量（技术水平）和数量，设计单位（或部门）一定会对所有设计项目进行排序并将资源投入向他们认为最重要的项目倾斜。

b）设计质量问题原因分析：

派到项目的主设人水平不够，专业科室质量控制走过场。

c）设计优化问题原因分析：

专业科室和相关设计人员成本控制意识不强，设计优化需增加投入，专业科室和设计人员缺乏积极性；

d）现场服务问题原因分析：

由于资源紧张，专业科室派出的现场设计工地代表经验或技术水平不够、现场设计工地代表缺乏专业科室后方支持或后方支持意识不够。

4） “强制性”控制措施

a）设计费预算应较其他常规设计项目高（例如1.2系数），根据图纸的计划工时比例进行分配，但对各专业分配留下至少20%由项目部控制，这20%用于项目结束时对各专业“进度和质量”的考核；

b）各专业主设人（专业负责人）应和总承包项目部协商确定，项目部有权要求设计部门更换项目部认为不尽质的主设人；

c）对部门的中间结算严格基于图纸实际完成提交现场的完成计划工时进行支付；

d）项目部有权对参与设计人员的奖金发放根据进度完成情况和图纸会审反馈的质量情况进行系数调整，调整范围从0.5～1.5；

e）出现严重设计质量施工和进度延误，项目部有权扣减该部分图纸的实际产值，直至扣完；

f）出现重大质量事故或造成项目部重大经济损失或进度延误，项目部将有权扣除责任专业预留的20%设计费预算，扣除的费用将按比例分配到其他没有问题或问题少的专业科室，特殊情况下经企业同意可对责任部门和责任人进行其他处罚；

g）各专业派出现场设计工地代表人选应和项目部协商确定，项目部有权要求更换不合格人员，专业科室应指定专业主设人或具有相当水平熟悉项目的设计人员担任现场服务后方支持人；

h）项目部有权在出现严重质量或进度问题时基于召开的“质量进度剖析会”对相关责任科室提出书面批评；

i）设计团队在投标方案基础上进行进一步的设计优化可向项目部提出奖励申请，奖励额度视对项目的贡献度按一定规则测算并力争不纳入工资总额（国企特点，以后随笔再说）；

j）企业对项目部的考核奖励设计团队应占相当比例（个人认为不宜低于30%）。

5）控制效果

a）设计费预算应较其他常规设计项目高使得专业科室对总承包工程高看一眼，有利于设计资源向总承包项目倾斜；预算（或产值）产值预留20%由项目部控制用于考核有助于提高执行过程专业科室领导层对总承包项目的重视（不重视出了问题20%就可能没有了）。

b）项目部有设计人员协商权和合理更换权，有利于控制项目设计人员素质；

c）按实际完成情况进行中间结算有利于避免成本超付，根据有利于促进专业科室加快进度，进度越快得到越多；

d）项目部有权对参与设计人员的奖金发放系数调整有利于促进设计人员关注设计进度和控制质量，设计人员质量和进度问题会影响个人收入；

e）出现严重或重大质量事故或造成项目部重大经济损失的进度延误，责任方专业科室将在经济上付出巨大代价，有利于提高专业科室自主质量和进度管理的重视程度；

f）现场设计工地代表人选协商和更换权有利于项目部对现场服务人员素质的控制，指定后方支持人员有利于发挥专业科室团队的力量；

g）项目部对出现严重质量或进度问题责任专业科室的通报批评权也非常重要，专业管理出现重大问题将付出沉重代价，说一句不好听的话，让责任部门（包括部门领导）又有经济损失又TMD丢人（哈哈哈，够狠的吧！）；

h）狠归狠，但必须奖罚分明，设计团队做得好就必须进行合理奖励，特别是设计优化必须依据贡献度重奖，任何以工资总额限制为借口对奖励进行限制都是“耍流氓”（呵呵，好像说得严重了些）。

上述案例所述“强制性”本人作为项目经理在总承包项目上大部分都真正实施过，取得了成功，设计部门没有让我失望，结果是奖励他们都拿到了，强制性处罚条款他们没有提供机会让我去做（郁闷啊！），当然项目在设计方面确实做得令人满意！（呵呵，这才是我的目的） 实话实说，“强制性”管理措施在国企是很难推进和常态化，但对私企相对容易些。但也不是说“强制性”管理就是一味实现“高压政策”，要想让强制性管理发挥作用，需要注意以下几点：

1）必须考虑管理对象的合理诉求，对管理对象要求的目标不能不切实际，否则管理对象很可能会“破罐子破摔”（最终损失的还是管理者）；

2）出现问题分析原因时要客观公正，并且宜从管理上找原因，尽量避免将责任归于某个人或某些主观原因（例如：设计人员责任心不强），毕竟这些非系统性因素是很难改进的；

3）必须有奖有罚，奖罚分明，任何只罚不奖或以种种借口扣减奖励（呵呵，国企叫领导，不能叫老板）的老板都是“流氓老板”（你放心，他会得到惩罚的，毕竟上当受骗仅一次，后面没人相信他了）；

4）强制性管理的目的不是处罚，而是形成威慑力！如责任方主动改进管理，宜降低处罚额度或在后期以奖励方式适当补回（不能全部补回，毕竟出错必须付出代价）；

5）制度上应有上诉权，奖罚制度宜征求被管理者的意见。 此外，强制性不仅仅是针对“被管理者”，相关管理制度对“管理者”甚至对“老板”也应有强制性，任何仅对被管理者有强制性而对自己没有强制性的领导或老板都是在“耍流氓”（呵呵，又说重了，很多人会不高兴）。

小结：

1）“管理”具有“强制性”特点，没有有效的“强制性”都不是管理；

2）“强制性”管理应公平公正、让人心服口服；

3）领导和老板也应自律，强制性管理同样适用于领导和老板。

衡臣管理

管理的本质是组织有效实现目标的一种行为和手段。（包括行为的功能（绩效）、过程和职能（计划组织领导控制）、关键要素和方法（决策、领导））。这条定义基于管理的两条公理（假设），1，管理是一种行为，2，管理的主体是组织。管理的本质涉及两个概念：管理和本质。本质指事物的根本和性质，对立面是现象。管理是组织的职能和器官，对器官的定义在于器官对组织的贡献，其中涉及到发挥人的长处和激发人的潜力和的德性。管理是组织、配置、协调人和资源有效地达成目标。管理的本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑而在于结果……彼得.F.德鲁克

过程学派认为管理的本质是协调

决策学派认为管理的本质是决策

经验主义学派认为管理的本质是绩效

……

学百忍

管理，分为财物管理，帐务管理，生产管理，人事管理，机关事业单位管理是相对简单人事管理，实际打交道多的也就那几个人，可以说应酬为多，基本也没有多少任务，各司其职即可，其它行业管理实际管理那些害群之马为多，通常管理简言之，就是在生产过程中企业部门领导把人力和物资安排调整到最佳配置，简例，一般建筑工人，垒砖彻墙者为大工，多数情况下一个大工配置一个小工，这是行业经验，一个小工一边供砖，另一边供泥灰，正好两人工作搭配达到一个最佳最合理的比例运转，谁也不可能怠工，不过有时也看物料远近难易程度在配工上发生变化，有时可能是两个大工配置三个小工，或者还有其它变化，管理也随着生产力和管理手段的改进与提高而发生变化，在生产过程中上下道工序应安排互相关系较好工人，这样即提高效率，又能保证产品合格率，有隔阂的人员不能安排在一块，防上在产品上互相推诿扯皮，而在非生产部门，有关财物交易的应安排有矛盾，或者关系不对眼的人员来互相约束监督，比如出纳，保管，会计必须是不能关系密切的，防止串通起来造假隐瞒工作，管理也与产权制度有一定的影响，管理者与其能力，责任感，报酬密切相关，而被管理者主要与报酬相关，举些例子，有一定的领导力和技术的工人更看中待遇报酬是否合理，人往钱多处走，水往低处流，这是管理的主要因素，人人都愿意高收入，但也得考虑自己的能力与单位企业行当收益与工作性质，管理就是防止怠工和不合理用工出现，管理的主要是为了公平合理，怠工俗称磨洋工，就是干活少，工资多了，不合理用工，干活多，工资却少，其它管理有些难度大，人人有自私自利的本性，所以国家要产权制度改革，这样能有效杜绝管理弊病！

潇遥时光

管理有七个基本原则，而每一个原则对人力资源管理来说都具有非常重要的指导意义。

一、管理是关于人类的管理。

仅从表面上看，这个原则即普通又简单。但却说明了管理最为关键、最为根本的东西――管理的对象。而在我们的人力资源管理实践中，却往往忽视了这个原则。一谈到人力资源管理，人们往往想到的是如何制定人力资源管理制度、如何根据绩效考核结果进行奖惩、如何设计薪酬政策等等模式、程序方面的内容；即使考虑到人的因素，也是以一种指令式、指定性的方式进行。但既然是关于人类的管理，我们首先就必须考虑到人类之间传递信息、协作配合、达成任务是需要沟通交流来进行的，比如使用日事的日志管理功能，根据需求创建相应部门，实时沟通；涉及到人与人之间的价值观差异、需求愿望差异等等层面的问题。

因此，在进行人力资源管理过程中，必须自始至终建立一种沟通的机制、员工参与的机制，无论是在职业生涯规划、目标管理、绩效考核等等各个环节上。许多企业管理者对人力资源管理过程中一直强调的“沟通原则”、“参与原则”阳奉阴违，其实质不是管理者热衷不热衷、熟知不熟知人力资源的问题，而是对管理根本的认知存在不足。人力资源管理必须明确所面对的是具有鲜明个体的人类，而要管理这些个体，就必须通过良好的、具有成效的交流和沟通，才能使人力资源管理的作用更加完善和凸现。

二、管理是被深深地植根于文化之中

“管理者所做的工作内容在联邦德国、英国、美国、日本或巴西都是完全一样的，但是他们的工作方式却是千差万别。”这句话是德鲁克先生对这一原则的举例解释。人力资源管理自然亦是如此。

人力资源管理也是与不同国家、不同区域、不同环境下的文化密切相关的；即使是在同一大的文化背景下，但由于企业与企业之间同样也存在的文化差异，人力资源管理的工作方式也应与实际情况相吻合。目前，人力资源管理工作经常被大家当作谈资，人力资源管理问题层出不穷，很大部分原因是人们没有意识到这个隐性的文化问题。大家感觉人力资源管理在企业中的整个运作过程大同小异，于是出现了许多人力资源管理制度照抄、人力资源管理流程照搬的现象；人力资源成了一种高度模式化的管理过程，这是与人力资源管理的原则相违背的。这种人力资源管理的结果必然会削弱人力资源管理的效用，造成企业对人力资源管理工作的疑惑。

人力资源管理由于在工作模式上的共同性，因此，学习、借鉴先进的、优秀的人力资源管理经验是必要的；但又由于人力资源管理的文化底蕴，人力资源管理工作也只能是在学习和借鉴的层面上，通过与企业的实际情况相结合，从企业自身状况出发来开展。

三、树立一个共同的目标与统一的价值观

目标管理已经不是什么新鲜的思想和方法了，在人力资源管理过程中，目标管理的方法也被广泛的应用。作为一个企业，它的人力资源管理的有关内容――工作分析、绩效考核、员工培训等无一不是以企业战略为出发点，通过目标管理的方法进行逐步推进的。也只有建立在统一目标基础之上的人力资源管理，才能保证政策导向和行动方向的一致性。

虽然我们习惯上会把人力资源管理工作从内容上分为不同的多个板块，但这些板块之间并不是独立存在和发挥作用的，整个人力资源管理工作、整个企业管理工作的内容都应该是一个为企业总体目标服务的整体。因此，无论我们从事人力资源管理的哪一个板块工作的时候，都必须建立一种整体思维、全局思维的观念；否则，人力资源管理到头来成为各个板块拼凑而成的一个“大拼盘”，不能形成一个有机的体系，人力资源管理的实用性也必然大大折扣。

四、管理必须根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展

企业在发展过程中，必然会由于自身的成长和外部条件的持续变化，造成企业管理环境的不断改变。人力资源管理所要面对的是企业资源中最为重要的资源，德鲁克先生甚至认为是商业企业唯一真正的资源：人。而对这一资源的管理更是会因为内外部环境的变化而变化。所以，人力资源管理工作不能是一劳永逸的工作，必须根据企业需要和机会的变化而进行调整、适应以期满足企业和员工发展的需要。例如，作为人力资源管理基础工作成果的职位说明书，许多企业一旦将职位说明书编制完成，就认为万事大吉，两三年甚至是八年、十年都未根据岗位实质内容、工作流程等内容的变化而进行适应性的修正；职位说明书本应是其他人力资源工作的一个基础，而如果依据上述这种职位说明书为基础开展工作，整个人力资源管理工作的成效可想而知。

五、每个企业内部都拥有不同技术与知识、从事不同工作的员工

这个原则与前面两个原则具有密切的联系。既然是人类的管理，就必然会有不同技术与知识的员工在企业内部共同发挥作用，而保证这些人员相互理解、相互支持、相互配合的基础就是沟通与交流；保证这些人员形成共同努力方向的思想和方法，就是目标管理。这些内容也必须是我们从事人力资源管理工作前提和基础。

六、无论是产品的数量还是净收益或净损失本身，都不足以衡量管理与企业的工作业绩

通过这一原则，我们可以更进一步的体会到为什么从上世纪九十年代以来，国内的管理界一直在强调绩效管理对于企业业绩成长的重要性。长期以来，大家对于企业经营成果的衡量标准往往仅把关注点放在财务层面，而这种导向也导致很多企业将目光紧盯在短期的利润水平上，许多企业行为过于短视。真正的企业成长应该是企业整体绩效的提升方面，为什么平衡计分卡越来越受到关注，正是基于这方面的考虑。我们运用各种方法进行绩效管理，例如KPI指标、绩效考核、绩效沟通等，是需要从企业多个角度的关键绩效共同努力。人力资源管理水平的优劣，特别是绩效管理的实施效果，将严重影响企业整体绩效的提升。我们仅仅根据目前的财务状况来评论企业的业绩，应该说是片面的，甚至是短视的。

七、结果只存在于企业外部

从表面上看，这个原则似乎与人力资源管理并没有太大的关系，但这却是我们人力资源管理的一个出发点。人力资源管理的最终目标是什么？通常大家的认识是企业总体绩效的提升，这一点本身是没有异议的；那么企业总体绩效提升的目的是什么？自然是更好的满足顾客的需求。因此，在人力资源管理工作过程中，尤其是在KPI指标设定、绩效考核过程中，必须将有关客户的内容作为其中的重点之一。

其实，关于这个原则的运用完全可以引申到企业内部。如果将人力资源部门作为企业内部的一个“组织”，那么人力资源部门的工作结果也应只存在于部门外部。人力资源的工作不是为了完成部门任务，而应为企业内部的客户进行服务的，应是为企业股东和员工进行服务的，而且人力资源管理效果的优劣也需要通过这些内部客户的评价，尤其是最大“股东”客户的评价来确定。人力资源管理的所有工作都必须遵循这样的原则。

高臻臻的脑细胞

配置资源是市场的本质。

管理的本质是建立规则和秩序保证目标落实的运行系统和手段。分配是其中的一个环节。

1、不管是自然无序的，管就是建立规则和秩序

2、潜规则也是在建立规则的过程中形成的，因为有规则就有例外，潜规则和规则的互动形成了管理健全和完善的过程

3、管理就是要把目标的实现分解到每个环节中去，让每个环节的努力都朝向目标的方向

4、管理是逆人性的，所以需要管理者在具体操作中去灵活运用，管理无情人有情，规则缺陷人情来补，所以同样一个办法，有人用了灵验，有人用了混蛋。

镜头iread我读

简单说，管理的本质就是：人尽其才，物尽其用，把事做成！

1、管好人

组织是由人组成的，离了人就无从谈管理。在管人方面，小编认为有三点极为重要：

一是端正对人的认识，把人当做组织最核心的资产，而不仅仅作为资源。

二是驾驭好人际关系，有人的地方就有江湖，好的管理者必然要懂驾驭。

三是做足HR职能工作，一定要充分发挥HR的业务参与作用，不要仅仅作为行政部门。

2、理好事

企业最重要的事是要把事做成，以下几点是比较重要的：

一是定好目标，找好路径，明晰组织存在的目的和实现方式，并有效鼓舞士气。

二是定好规则，理清流程，指导大家按照既定方式行事，持续提高效率和效能。

三是合理定额，明确标准，匹配好人、财、物，提高产出，创造效益。

不过，说着简单做着难，管理或许是最费心力的事！

文言状语

管理分为管和理，管的意思是负责，理的意思是整理或梳理。所以顾名思义，管理的本质就是负责把人和事整理/梳理好。

比如老板为什么要管理公司？是因为公司的员工需要思想统一，公司的规章和流程需要确定，公司的资源需要合理分配，公司的业务需要规划等等。所以管理公司就是把这一切事情变得有序。

再说，为什么需要有项目管理？是因为项目中的成本，质量，时间和需求要梳理和跟进，使项目顺利完成。

再比如你为什么要管理你的孩子？是因为你的孩子处在发育和学习阶段，需要养成良好的生活习惯和学习习惯，所以需要你负责任的帮他/她梳理好这一切。

所以楼主的理解是对的，但楼主说的是管理的目的，关于管理的本质，我认为就是简单的一句话：使管理的对象有序化。

我们每一个人都是管理者，无论你是管理公司，管理部门，管理团队；还是管理家庭，管理孩子；或者管理项目，管理产品；或者管理自己。都遵循着管理的同样规律。

好了，知道了管理的本质，你也许就理解管理的方法和管理的境界了。人和事在不同的阶段需要不同的管理方式，有以下四种：

1、又管又理

在初创企业中，大量的人和事需要管理，必须使管理者亲力亲为，所以既要管又要理，好不劳累，当然有些管理者天生的性格就是如此，凡事亲力亲为。

2、管而不理

当一件事或一个人已经很高效，已经很有序了，管理者要做的事情就是继续执行好，管好。不需要再去理顺什么东西了。这是一个企业成熟的标志。

3、理而不管

当人员齐整，兵强马壮之时，管理者要做的就是理顺他们之间的关系，建立起有效的规章制度和流程，设定合理的晋升和考评机制，使得物尽其用，人尽其才。

4、不管不理

我们常听说很多CEO，不是出去演讲就是外出打高尔夫，对公司不管不理的，这没什么奇怪的，因为人家已经到了管理的最高境界。公司已经高度成熟，各项规章制度都非常有效，下属个个兵强马壮，管理者要做的就是放权。平时保持关注就可以。

没有哪种管理方式绝对好或不好，要因人而异，因事而异。只要你能够牢记管理的本质：让一切变得有序。

美映生活

武侠小说中经常会有各种武林高手或者江湖侠客，他们的单独作战能力是一流的，与之相对的是军队里的“百夫长”或者“千夫长”，倘若单打独斗的话，谁也打不过任何一个武林高手。

可是，一伙武林高手和一支正规部队对垒的话，一群武林高手恐怕就要败得一塌涂地了，因为这些江湖侠客都是各自为战、一盘散沙，而正规部队却是令行禁止、统一指挥，他们的其中一个重要差异，就在于是否有高效的管理。

在成为管理者的路上，首先要做的就是实现角色、意识和理念的转变：管理者不是一个人单打独斗、冲锋陷阵，而是如何吸引、凝聚、激励团队和其他人来共同完成目标和使命。

疯狂英语的李阳，曾经是家喻户晓，火遍大江南北，个人能力不可谓不强，但是到了现在，也是半死不活的状态，与之相对的是俞敏洪，因为有了团队和管理，才有了现在的上市集团新东方。

管理者的工作，无非是两个方面：“做事”和“为人”。

“做事”主要涉及我们对团队任务的规划与控制，“为人”则是我们对于人员的选拔、培育、使用和激励，当然，这二者本身也是相互关联和融合的，这里是为了更好地引导大家对于管理的职能形成系统清晰地认知，所以进行了职能划分并形成一个系统框架，见下图：

• 角色与认知：树立管理的意识，实现管理角色的转变，主动积极地去带领其他人完成任务、达成目标；

  
  

• 事情与任务：对于任务进行分析和规划，督促其他成员贯彻执行并监督控制整个过程和结果；
  

• 人员和团队：从团队成员选拔、培育、激励和使用等各方面入手，打造一支优秀的团队；
  

• 领导与整合：实现“人”和“事”的统筹与综合，带领团队成员共同实现目标并尽可能满足成员的需求。

關鍵字: 职场 财经 管束