- 文 / 苗兆光，中國人民大學管理學博士、華夏基石諮詢集團業務副總裁兼成長企業研究中心總經理
- 來源：華夏基石e洞察
牛頓有句名言：“如果我看得比別人更遠些，那是因為我站在巨人的肩膀上。”沒有一個人的成功不是站在前人的肩膀上的。做企業也是如此，很多時候你費盡心力想出來的辦法，在別人的企業裡早已是習以為常的常識。為人要善於向別人學習，做企業要善於向別的企業學習。善於學習可以讓企業走得更快、彎路更少。這也是華為的厲害之處，華為在發展道路上向太多的優秀企業學習，從這些企業身上獲取能量，然後把這些能量內化到自己身上，進而超越一個個“老師”。
成立三十餘年的華為，走出了一條“教科書級”發展之路。在一個後發的國家、強競爭的行業，低起點、後出發的背景下如何勝出，華為給出的答案，可謂教科書級的。從這個意義上講，怎麼下功夫華為都不為過。問題是，該怎麼學習？
上篇：學習華為最忌諱簡單歸因、東施效顰
很多企業學習華為到痴迷的地步，多數效果並不好。歸根結底在於要麼是學習方式不對，要麼是學錯了內容，甚至是學習的發心就錯了。
很多企業在學習華為時容易犯的錯誤是把華為的成功簡單歸因，然後簡單機械地照搬、低層次模仿。企業在學習華為時，通常會集中在如下幾個方面：
第一，奮鬥者文化
讓員工都成為奮鬥者是人力資源管理的理想目標，也是每個管理者的理想。也是很多企業學習華為時樂此不疲的地方。
華為的奮鬥者文化有自身的自適應性，沒有那麼簡單。奮鬥者文化的由來，可以從任正非和員工家屬的一場對話說起。2011年的時候，舉世震驚的日本福島核輻射、阿富汗戰爭、利比亞戰亂等危險事件相繼發生，幾乎所有在這些地方的企業都在撤退，但華為員工的身影卻衝在第一線。很多員工不理解：有什麼能比員工的生命更重要？公司的這種文化是不是可以改變？人力資源政策是不是可以調整？
在這種背景下，任正非親自安排了和員工的對話。他說，我們做的是給運營商提供通訊設備的生意，運營商的業務特點是全程全網的。這就意味著，網絡覆蓋範圍越廣，網絡的價值越大，對運營商的價值也就越大。比如，大家都知道iPhoneX好,但如果全世界只有一臺，它還有用嗎？因為手機網絡的全覆蓋，才賦予了單點手機的價值。所以即便是最偏僻的山區，運營商也一定會去佈局，甚至在喜馬拉雅山上都有移動信號。華為的員工揹著設備去維修，幾千米的地方也要上。我們應該有這樣的理念：客戶的生意在哪裡，我們就應該在哪裡。越是戰爭的時候，網絡的價值越大。現代戰爭最關鍵的就是指揮系統，如果通訊系統被摧毀了，司令部就癱瘓了。所以，越是戰爭的時候越需要網絡通訊。曾經在安哥拉，華為當地負責人不請示公司，就背棄了當地政府，背棄了運營商及合作伙伴，私自撤離，釀成大錯。事後多年當地政府堅決拒絕華為再進入安哥拉，華為為此付出了很大代價才重返安哥拉。
通過這些事例，任正非告訴大家，華為要做運營商生意，就必須要堅持奮鬥者文化。企業文化不是主觀的，而是由企業的客戶和業務性質決定的。華為的奮鬥者文化是個抽象的提法，背後是由一組行為標準構成的，這個行為標準是和華為所從事的業務相一致的。
企業要學華為的奮鬥者文化，同樣的提法，內涵、標準也是不一樣的。我曾經在一個企業，老闆非常迷信華為，希望我模仿《華為基本法》幫他起草一個類似的基本法，華為怎麼幹他就怎麼幹，換換提法就行。我和他講：一個企業的文化和價值觀要內生於自身的業務，又服務於業務。人家華為做通信業務，地震了，讓員工往上衝，叫奮鬥者文化；你一個做服裝的，地震了，你不讓員工趕快撤，叫瞎折騰。
奮鬥者文化不是簡單字面上的“奮鬥”，而是和自身業務相一致的行為。所以，學習華為的奮鬥者文化，學的是華為如何從深層次把業務和價值觀統一起來。
第二，基於動態股權的合夥人制度
合夥人制度現在也是一個熱門。有很多企業聲稱是和華為學的，還設計出新的合夥人模式——動態股權。老闆成立了一個新業務，參與者都可以按一定比例拿股權。同時，企業又擔心把股權分配出去了，新業務又沒做起來。這種情況下就誕生了“動態股權”。所謂動態股權，就是老闆確定多個戰略任務，為每個戰略任務分配一定比例的股權，完成一個任務給一定的股權，然後按照完成比例進行利潤分配。
表面上看，動態股權很完美。但仔細推敲之後發現，還是有問題。無論什麼激勵制度，最重要的是要建立起自下而上的動力機制，讓每個基層員工都自帶動力。但我們看上面的“動態股權”的模型裡，核心還在於“戰略任務”的確定，如果戰略任務的確定邏輯沒變，所謂的動態股權仍然是分包模式。
我們學習方案的時候，一定要從大企業的成功實踐中總結方案。一個創業公司、一個新業務面臨的最大的難題就是戰略不確定。創業公司就像小孩子一樣，跌倒了再爬起來，被燙著了縮回手，知道了火不能摸。創業公司也是一樣，都是在探索中成長的。企業發展的核心是喚起企業家精神，喚起創業意志。所謂的動態下的新業務，制定戰略的人就是操盤者，啟動一項新業務，操盤者和業務應該是緊緊捆綁在一起的。所以，一些新模型，不要看著表面很完美，一定要經過實踐的考驗，才能取得成功。
第三，全員持股
全員持股是華為比較願意展示的，很多專家也都做過解讀。廣為傳播的是“任正非的股權已經被稀釋到1.42%”（剛剛發佈的華為2018年年報顯示，任正非財務出資部分的股權進一步壓縮，降至1.14%）。很多人因此評價，任老闆有境界、有胸懷、敢分享。這裡需要釐清一個錯誤歸因的概念。什麼叫做錯誤歸因？比如有人問巴菲特：你是如何有這麼多錢的呢？他回答：我小時候，爸爸給了我10美金，我用這些錢買了很多筆記本，一個一個賣給我的同學，賺了50美金。然後，我又拿著這50美金去給大家提供別的東西。說到這兒，這個人說：我明白了！巴菲特問：你明白什麼？我有錢的主要原因是我大學畢業的時候，我爸爸給了我5000萬沒有的創業資金。這就是錯誤歸因的例子。
就像我們討論小米的成功，都歸功於“去KPI”。我研究過小米，知道小米成功肯定不能簡單歸因於此。創業公司都沒有KPI，那是因為公司在不斷變化，沒有能力提煉出KPI。按照小米的說法，這叫做“去KPI”。而這種“去KPI”現象反而成為一種時尚，成為外界大量傳播的成功經驗。但事實並不是這樣。即便是專家提煉出的經驗，都有可能是不對的。即便是企業告訴你的成功歸因，也很有可能不是真的歸因，只是他們想讓你知道的東西。比如華為，1987年創業時有六個股東，一人3500，一共21000元註冊資金。1989年華為開始做股權激勵，是因為這一年華為開始做研發了。研發需要資金的大量投入，再加上早期研發的失誤和開發方向的跑偏，導致資金嚴重短缺。民營企業融不到資，錢不夠用，就拖欠員工工資，給員工打白條，後來就把白條轉化成股權。這就是華為早期股權的來歷。但是做股權轉化，遭沒遭到原來股東的牴觸我們不得而知。我們現實中看到很多企業，通常會受到原始股東的強力牴觸，他們通常不明確反對股權激勵，而是提出不要做研發，做貿易挺好的。名義上是反對戰略，核心其實是因為觸動了自身利益。企業家想往前邁出這一步是很困難的。既要超越自己，又要搞定既得利益者。說白了，機制的設計是第一步，強悍的領導力才是關鍵。但這個領導力的展示過程是什麼樣的，背後的要素並不為外界所知。我們需要用歷史的眼光去看待企業成功的邏輯。
同時，我們看很多大企業，老闆持股比例很高，同樣也做得很好，而且不影響擴張。比如美的何享健，持有美的集團的股權超過35%；小米上市，雷軍擁有31.41%的股權；海底撈上市，張勇擁有62.7%的股權。同時，也有很多全員持股的企業並沒有做大。華為從1990年做全員持股，同年，在美國的500萬家企業當中，有2000家也採用了這種方式。但是這些企業都沒做大。背後的原因是什麼？首先，全員持股，一起參與決策，決策機制的效率被降低。其次，企業家精神被掩蓋。他們認為，對財富的追求，才是企業家精神背後的源動力。創業幾十年，犧牲了家庭，全員持股以後又不能獲得足夠的利潤，就會感覺很不值得。因此，必須在資源配置機制上保護企業家精神。當然任正非佔1.42%，還是往外分得太多了。
全員持股之所以在華為推行得如此成功，是因為適應華為的企業文化。全員持股的背後就是任正非一直推崇的三高文化：高績效，高壓力，高激勵。2017年，華為出臺了《人力資源管理綱要2.0總綱》，在這個《總綱》的全員討論會上，任正非發表了定調講話，大意是，華為還是要堅持奮鬥者精神，要追求高績效，因此要淘汰那些業績差的員工。這篇講話出來，很多媒體爭相報道，微博上卻是罵聲一片。如果企業文化一旦跟社會主流文化和輿論對抗，會大大增加企業風險。華為陷入這種內外交困的巨大壓力並非第一次，但任正非總有成功駕馭這種局勢的能力，使得企業文化能夠凝聚人心。但你的企業能不能這麼學，如何學，也需要評估。
第四,華為的管理體系
其實，華為的管理體系是也不時髦。華為薪酬制度和任職資格制度的設計思想在1996-1998年期間就已經確定下來了。在當前的中國，不要說華夏基石這樣的知名企業，即使是一般的諮詢公司，花很少的錢，在這種思想指導下設計一套薪酬制度，都非難事。
事實上通過複製華為管理體系成功的企業寥寥無幾。華為的管理體系，並不是每個企業都可以複製的。
企業究竟向華為學什麼，又該怎麼學呢？我認為，無非是學習華為背後成功的邏輯：第一，華為做大的邏輯。華為到今年為止，已達到七千億的規模，但還在繼續做大。第二，華為做久的邏輯。目前為止，與華為同時代的企業，沒有幾家還能像華為一樣保持高速增長。第三，華為做強的邏輯。在通信行業裡，只有做得強才能做得久，而華為的產品是可以和西方比肩的。
下篇：華為成功背後的三大邏輯
一、華為做大的邏輯：複製能力
首先要學習華為的，就是如何把企業做大。有的企業一直做不大，是業務模式限制了企業發展。想把企業做大，就得符合大企業的邏輯。
1.華為商業模式的四個關鍵點
第一，華為做的是大市場。如果做零碎的小市場，一個市場幾千萬規模，要想做到千億級，就需要幾百個這樣的市場。這極大增加了管理的複雜程度，就決定了企業肯定做不大。
第二，業務標準化。任正非、馬雲、何享健會比普通的企業家更累，做的事更多嗎？不見得。做大企業反而不是一件複雜的事。一天內寫一篇10萬字的文章不可能完成，但複製粘貼十萬字，一個小時就可以交稿。大企業做大的核心邏輯，就在於複製能力。只需要在一個最小的業務單元上打通，就能向更廣闊的市場上覆制。一家店開成功了，就能複製更多的店；一個區域做成功了，就能複製更多的區域；一個產品做成功了，就能複製出更多的產品。因此，複製能力是企業做大的關鍵，而複製的關鍵在於標準化。
第三，人才的專業化。標準化的關鍵在於人才的專業化。華為從1987年成立到現在30多年，員工平均年齡只有29歲，大多數剛畢業的年輕人在承擔著績效。為什麼大量的年輕人能夠在短期內實現這麼高的績效？因為他們成長得快。人才之所以能獲得這麼快的成長，因為華為一直堅持人才專業化，堅持在一個領域裡成長，速度就一定快。
第四，管理的職業化，一套有效的管理邏輯可以被不斷複製。很多企業開展新業務就像二次創業，但華為啟動一項新業務時，有大量的要素可以複製過去。如果這項業務需要十個要素，九個要素都可以從老業務裡複製過來，只剩下一個要素需要突破，事情就會變得簡單。老任曾經闡釋過什麼是“主航道”，所謂“主航道”，就是一件事做對了就可以不斷得到複製。這就是企業做大的邏輯。
2.從“人民戰爭”到“現代戰爭”的華麗轉身
因為有了這套邏輯體系，華為在市場競爭上打的是“現代戰爭”，而其他企業大多打的是“人民戰爭”，主要是發動群眾。現在的中國企業搞的合夥人制也好，生態鏈也好，其實就是發動群眾，打“人民戰爭”。當然華為早期也是這樣。但現在西方打的是“現代戰爭”，是全方位立體化的戰爭，不僅有地面部隊，還要有飛機、導彈，海陸空一體化打擊。老任說過，游擊戰只能取得戰術性的勝利，不能取得戰略性的勝利；想取得全面勝利，還要靠現代戰爭。所以，歷時這麼多年的改造，華為完成了從“人民戰爭”到“現代戰爭”的轉化。
舉個例子。在餐飲行業，麥當勞年銷售額246億美元，在美國餐飲行業中排名還不在最前；中國餐飲行業老大海底撈，年銷售額106億人民幣。在諮詢行業，埃森哲諮詢公司的年銷售額368億美金，純利潤是340億。西方大的諮詢公司，體量都在百億美金級別以上；而中國的諮詢公司，前50名加起來都到不了這個數，簡直是望塵莫及。
體量差別為什麼會這麼大？我們做不了大企業的關鍵原因在哪裡？我認為，中國企業做不大的根本原因是短視。很多企業不僅眼光不長遠，關鍵是不知道眼光應該往哪兒放。
3.華為做大與大企業的發展邏輯
華為初期也在不斷摸索大企業發展的邏輯。真正意義上的第一代大企業產生於汽車行業。那時陸續有了福特、豐田、通用，後來其他行業也在出現大企業，比如寶潔等等。這一代企業的模式都是以產品為核心的。第二代大企業，是在電腦時代產生的一批公司，英特爾、微軟、谷歌，伴隨這些企業的產生，就有了平臺模式。最近這些年，進入了手機時代，蘋果、阿里巴巴、騰訊、小米、亞馬遜，平臺模式開始朝更大體量發展。
大企業1.0——產品時代的標準模式
例1：福特——標準化是做大的先決條件
在福特公司之前，汽車行業採用的是單件生產方式。客戶先預定定一臺汽車，公司先派人跟你談車的型號、構造、裝修等一系列細節，談完報價，然後下單去做。那時的奔馳公司也實行合夥人制。奔馳早期的運行模式是，上面有一個平臺，下面有很多工廠，每個工廠都是合夥人。這種模式下，能工巧匠是核心。企業一年大概只做幾百輛車，一直做不大。不僅培養一個匠人很難，找到一個既擅長溝通、能打動客戶，又能精通技術的合夥人更難。那時候一臺車賣幾萬美金，只有真正的大款才能買得起。
福特公司的創建，提出了“要讓最大多數的人能買得起車”的新邏輯。這一理念的核心是，價格低、質量有保障，實現標準化、大規模生產。實現標準化、大規模生產，流水線作業，工人就更為熟練，設計更可靠，質量更穩定。同時，規模上去了，在研發比例固定的前提下，隨著規模增加，研發費用就會不斷攤低。價格低了，也就實現了大規模銷售。所以，福特車品種極少，只有一款T型車。在這種模式下，福特把幾萬塊美金的汽車降低到800美金。就這樣，福特堅持實現了價格便宜、質量可靠、幾乎所有美國人都能買得起的目標。
首先，福特的生產工序極其標準化，從美國種植園被釋放出來後僅訓練兩週的黑人，都能成為一個成熟工人。當時福特採用了激進人事政策——5美元工資制。當年，工資最高的是IBM公司，日薪大概是2.3美元，而福特一天5美金，遠超其他公司。所以說，給多少錢，你就擁有多少權。福特的工人都能嚴格遵守鐵律，嚴格執行工序標準。
其次，福特還採取了瘋狂的垂直擴張模式。為了保證企業運轉，在生態鏈中，無論上游的鋼廠還是下游的銷售網絡和配件，都是福特公司自己做。另外，福特還採取激進的價格政策，將價格一步到位定到成本線上。所以，福特在早期實現了急劇擴張。
第一代大企業的模式是規模化。沒有標準化，就沒有規模化；沒有專業化，就沒有規模化；沒有大市場，就沒有規模化。這是福特公司當年擴張的邏輯。華為在當年做IPD的時候，跟IBM的顧問產生了很大的衝突。IBM的顧問要華為梳理產品和業務流程，實現標準化。可華為認為做不到，華為做的是大客戶，幾個大運營商的需求千變萬化，不滿足客戶的需求就沒法做下去。IBM的顧問說，客戶的需求是永遠無法完全滿足的。為了實現標準化，產品的思維就一定要在滿足客戶需求和企業規模效益之間取得平衡。企業要想做大，就得把品種減少。所以，華為當年在產品標準化改造上花了很大功夫。
軟件行業實現標準化的難點在於，客戶的需求變化太大。國內的用友公司為了滿足客戶需求，建了一個產品平臺。而這個平臺只完成70%的標準化，剩下的30%做非標的。在西方，大企業只做那70%，30%的非標產品，天然適合小公司去做。小的團隊都是老闆親自掛帥，成員也都是多年培養起來的“鐵桿兒”，做起來會非常用心，所以產品性能得以保證。
現在，“雲”的出現給軟件行業提供了做大企業的機會，所有的企業都可以往“雲”上靠。而企業想做“雲”，就要把自己的活動標準化，才能搬到“雲”上。因為技術上的突破，客戶的觀念也隨之變化，軟件企業做標準化的難度就會大大減少。所以，軟件企業做大的幾率會大大增加。在行業沒有找到標準化的可能之前，企業是做不大的。
互聯網企業做生態鏈，主體是做行業裡最有可能標準化的領域，而把剩下的不適合標準化的領域交給生態企業去做。京東起步做的是3C產品，是最容易標準化的，比如家電、書。等銷售網絡做大了，才開始做非標產品，比如生鮮。當企業銷售網絡足夠大後，就可以倒逼供應鏈，讓供應鏈按照要求做標準化，用市場改造行業。比如，要求供應商養標準化的瘦肉型豬；養標準兩公斤重的雞，規定35天時間交貨。所以，雷軍說，互聯網的興起，使每個行業都值得再做一遍。這是因為互聯網企業掌握了客戶的話語權，可以回過頭來，倒逼產業鏈完成標準化的改造。比如餐飲行業，做得好的首先是快餐，像麥當勞，就那幾個品種，完全標準化；其次是做團餐，目標客戶群是工廠、學校等，在一個相對封閉的環境裡，只需要每週換一次菜譜，極容易標準化，所以能夠做大。另外，做餐飲供應鏈也能做大，比如海底撈，給你配菜、配肉、配調味料，完全可以實現標準化。做產品的企業，首先是要找到能夠標準化的行業，其次要在技術上找到做標準化的可能。這就是做產品的邏輯。
例2：通用——以職業化和分權突破企業家的侷限
福特公司最後做不下去的原因是在推出新產品的時候，缺乏具有原來那樣執行力的人，失去動力。這也是我們大多數企業二次創業時的通病。而通用後來者居上，不僅做了產品線規劃，規劃好不同價位車的不同特點；而且用了事業部的分權方式，調動更多人的積極性去推行新業務。然後，強化每個業務單元的管理，使戰略型和戰術型分離。瞄準未來的擴張，培育企業家團隊。
斯隆在通用公司開創了職業經理人模式。職業經理人逐步分解單塊業務，老闆把企業交給職業經理人管理，相應的，就誕生了戰略預算管理、激勵機制、利益分享等現代企業制度。這些機制，解決了經理人職業化過程中出現的代理問題。通用汽車公司開創了職業化，而職業化和分權的方式突破了企業家的侷限，使企業能夠做得更大。
例3：寶潔——產品分銷模式
大規模生產帶來的成本優勢，是以大規模分銷為前提的。寶潔模式就是分銷體系的鼻祖。早期格蘭仕和長虹等公司在市場立足，都是靠規模化生產，把價格降到最低。後來，TCL能夠打敗長虹，就是靠控制終端，依靠強勢的門店分銷，從終端上實行了壟斷。現在中國企業都非常重視分銷。在手機行業，OPPO、vivo打華為和小米還是利用這種手段。寶潔的主要模式就是分銷模式，其核心仍是這種產品規模化、標準化的邏輯。
80年代至今，大多數企業的發展路徑都是解決大規模生產、大規模分銷、產品集中，還有職業分權化和職業代理人等問題。
大企業2.0：電腦時代的平臺模式
蘋果在1976年發明了個人電腦，IBM這樣做大型電腦的公司對此不屑一顧。蘋果公司就是按照福特模式，產業鏈、軟件、芯片、分銷，都是自己做。1980年，IBM意識到個人電腦是大勢所趨，想在短期內打敗蘋果。於是，完全開放產業鏈，自己做電腦，請其他公司做軟件和芯片。結果，開放出了問題。軟件由微軟來做，芯片由英特爾來做，但同時，這兩家企業也和其他公司合作。IBM短時期內取得了優勢，但卻失去了產業鏈上的主導地位。因為芯片和軟件的共享，市場上出現了很多兼容機，像蘋果那樣整合出一條完整的產業鏈極其困難。
例4：英特爾——標準利益聯盟和架構實驗室
電腦時代的來臨，讓英特爾開創了企業發展的另一模式——平臺模式。電腦的指揮系統是芯片，如果芯片升級，所有的硬件都得跟著升級。英特爾的戰略就是推動升級，以芯片更換倒逼電腦更新換代，從而創造更多的需求。英特爾不但自身升級換代，還要推動硬件、軟件的產業鏈一同升級。這就是英特爾的戰略邏輯。因此，英特爾成立了標準利益聯盟和架構實驗室，為電腦行業免費建立架構。首先，架構實驗室在每次升級之前，都要定義新產品和過去的延續性，而且新的專利免費供同盟企業使用。其次，和利益聯盟企業共同制定標準。
而谷歌則把平臺模式發揮得比英特爾更極致。谷歌用100多億美金買了摩托羅拉，又以60億美金賣給了聯想。摩托羅拉儘管經營不善，但在手機領域裡擁有專利最多。谷歌買了摩托羅拉，把專利攥在了自己手裡，谷歌利益聯盟中的企業可以免費用。一個平臺企業的著眼點在於體系架構。做行業創新的協調者，要引導別人跟著你一起走，才是平臺企業的關鍵。
例5：微軟——以基礎產品建立客戶粘性
再看微軟公司的平臺戰略。第一，賣的很便宜。windows操作系統是抄蘋果的，但蘋果系統收費很高。第二，習慣養成。比如瀏覽器，蘋果是在左邊關閉，微軟則是在右邊。這種設計是故意讓用戶養成區別於蘋果的使用習慣，一旦用習慣了微軟，就很難習慣蘋果的系統。因為便宜，微軟吸引了廣大用戶；而因為習慣養成，形成了用戶的粘性。在用戶粘性建立的基礎上，再綁定瀏覽器和office等軟件。這就是微軟的平臺戰略，即用一個基礎的產品來建立廣義的客戶群，然後建立粘性。
很多中國公司也在做平臺，比如滴滴。微軟的模式是以高性價比的產品和高質量服務，建立客戶粘性，再利用粘性推動增值服務，在平臺上做附加價值，再通過附加價值賺錢。可中國的平臺卻做得特別雞賊，開始讓大家免費用，拿補貼吸引客戶群。當你形成依賴以後，就開始漲價，而不是為平臺賦予更多的價值，結果往往失去客戶群。
例6：7-11——建立扎根客戶需求的策略聯盟
另一個做平臺比較成功的企業是7-11，2016年人均利潤達到120萬。從經驗上判斷，在中國，人均銷售收入超過百萬的都是優秀公司。中國人均銷售收入最高的企業是阿里巴巴，年人均銷售額117萬。好企業是有一定標準的，按照人均銷售額衡量，100萬以上的是一級戰略公司，是我們的重點客戶；70萬-80萬的是二級戰略公司，我們也很重視；50萬以下的，只能說很一般。試想，銷售額50萬的公司，一定僱不起年薪30萬的員工。那麼企業人員結構就會存在問題，觀念會落後，變革就複雜。
7-11不是普通意義上的便利店，它集合了很多功能，包括咖啡機、取款機、考試報名、相片沖印、買保險、繳費納稅等，包攬了幾乎所有和日常生活相關的業務，甚至能幫你解決扔垃圾找不到垃圾箱的問題。7-11的門店除少部分由自己做之外，大部分都是加盟店。連配送貨物的車，也是加盟的。為了保證熟食的新鮮度，它在每個區域都有配套加工廠，加工廠也都是加盟的。7-11是一個靠加盟而組織起來的企業，而且加盟店的分紅率還特別高，差不多佔純利潤的50%。原因在於，第一，擁有自己標準而規範的體系；第二，保證加盟商賺錢。7-11到哪個區域，當地零售商都主動歸順。7-11根據一套企業標準化體系，從終端銷售上用客戶的標準來倒逼供應鏈的整合。
某種意義上，7-11是一個共同體，擁有共享理念：共享目標、共享顧客、共享信息、共享系統、共享經營結果。其核心思想其實就是圍繞客戶，從顧客的生活方式入手，紮根小區，客戶需要什麼、我就做什麼，把便利店做成無可替代的“最後一公里”。這種模式是非常紮實的，誰都打不垮。因此7-11能成功控制終端，然後倒逼供應鏈。7-11詮釋了平臺的實質——建立滿足客戶需求的策略聯盟。而它自身，則是這個策略聯盟的盟主。
以上是三種平臺模式：英特爾模式、微軟模式、7-11模式。還有另外一個平臺模式，VISA模式。當各銀行都開始做信用卡後，VISA和銀行合作，各個銀行把信用卡業務出讓給它，然後成立了VISA。
大企業3.0——手機時代的生態模式
例7：阿里——把價值的創造過程做成基礎設施並對外開放
進入手機時代，生態做得最好的企業是阿里巴巴。阿里巴巴的平臺首先建立在一個交易場景上，而交易場景中最需要的就是展示功能、結算功能、物流功能和信息功能，淘寶就是在這四個基礎設施上建立起來的。
當然這還是基礎的平臺模式，阿里為了打造生態，進一步實現了基礎設施的對外開放。支付寶原來只是淘寶平臺上的一個支付手段，後來向各個行業開放應用。菜鳥物流、阿里雲都相繼開始對外開放，然後再整合，建立接口。這條生態鏈的根本，就是把產品價值的創造過程變成基礎設施，然後對外開放。開放平臺，實現價值共享，其他的附加產品、附加價值就會自然聚集。就像一片原始森林，一定有動物、植被；一個湖泊，一定有魚、鳥。大企業的模式告訴我們，做生態，其實就是做基礎設施。
幾乎所有生態的模式，都是從此變通出來的。共同的內在的邏輯是：沒有產品模式就沒有平臺模式。無論英特爾還是微軟，在建立平臺的時候，都是先做一個基本產品，然後建平臺，通過聯盟、架構往外擴張。阿里也是先做了產品，再做平臺，然後做生態。這個過程很難跨越。現在很多公司想通過做生態實現對外擴張。可它們產品都是抄襲的，何以做生態？沒有自己的研發，走不通產品模式，根本無法實現對外開放。
我曾問一個從美國回來的手機研發專家，回到國內做研發與國外最大的區別是什麼？他說：“在美國，老闆交給我一個任務，是一定要做出新東西；回到國內，老闆卻說不要做新東西，照著競爭對手的做，成本就會低一點。”沒有真正意義上的研發，這是中國大部分企業的產品模式面臨的最大挑戰。
華為現在也在做生態。早期，華為做的是運營商業務。當時，這塊業務在全世界有1萬億美金的市場。在市場結構穩定後，華為意識到必須開拓新的領域，進入了企業網業務，最初想用運營商的模式做，發現行不通。因為運營商都是大客戶，全世界不超過一千家，大的也就五十家。企業網面對的是企業客戶，客戶數量巨大，不適合原來的模式。由此，華為開始做生態，研發還是自己做，從銷售、服務上開始做生態。因為前期的路走得紮實，華為的生態一定能做出來。因為頂層設計已經得到成功實踐，再建立機制和利益規則，華為的路線圖符合把企業做大的邏輯。
二、華為做久的邏輯：變革能力
再來看把企業做久的邏輯。首先，如果說複製能力決定企業能做多大，那麼變革能力則決定企業能做多久。市場風雲變幻，有時候儘管你做的是正確的事，但競爭一旦發生，就必須隨機應變。比如，摩托羅拉作為手機行業裡面的百年企業，應對變化的能力跟不上，很快就倒閉了。而蘋果、三星、豐田這種變革能力極強的企業，就能做到長期不倒。華為的變革能力無疑也是很強的。
第二個特點，華為善於把資源投向未來。把資源投入到現在，就只能永遠保持現在的樣子。
華為1994年績效變革，首先就是變革分配製度，廢除原來的提成制，按照戰略任務定績效。機制是調動資源的手段，把資源引導到未來，企業才有發展。其次，研發就是把資源投向未來。華為原來的三分利法，員工工資、研發費用和淨利潤比例是1:1:1，變革後，變成了3:2:1，除工資外，企業利潤在降低，研發費用卻在增加。對研發的投入就是華為實現持續增長的保障。
從任正非的價值觀、方法論、經營哲學到變革機制，可以看到華為骨子裡有一組從下到上的變革系統。華為30年成長期間，過程中成長的契機正是變革的關鍵階段。變革是推動華為發展的歷史邏輯。變革不是簡單的一個層次的事情，需要企業文化價值觀、變革方法、牽引機制等多層次的配合。
三、華為做強的邏輯：持續改善管理體系
華為做強的邏輯是什麼？做生意一定要做到“風口”，沒有“風口”做不起來大企業。所謂“風口”，就是成長速度足夠快，競爭壓力相對小的行業，才好搶奪新地盤。有增量市場，生意就容易做。中國市場與其他市場的不同在於，只有 “風口”，沒有“藍海”，不論哪個風口，都有一堆競爭對手。西方人的邏輯是，一定要和別人做得不一樣。而中國企業的典型邏輯是，不做新的，總是跟在別人後面觀望和模仿。美的都曾存在這個問題。早期看別人做電扇，他就做電扇；看別人做空調，他就做空調。到處都是競爭對手，用美的的話說，叫“利薄如刀刃”。有人說，華為當時進入了一個“藍海”，其實並不是。1987年，和華為同樣做了通訊代理的全國有四百家企業，其中深圳有50多家，競爭很激烈。2010年，中國手機企業就有500到600家。雖然到處都是競爭者，但中國市場有一個重要特點，大市場成就大企業。
在中國，不能指望發現一個別人沒有發現的市場，而是要比別人做得更強。怎麼做強？我們看小米跟華為的競爭，最初華為處於守勢。小米搞互聯網，靠模式創新，一度戰勝過華為。可當模式進入了穩定期，華為的產品更新速度比對手快，很快開始領先。華為手機從攝像、穩定性、外觀設計等功能上一步步突破，不斷改進，而且定價策略也逐漸成熟。產品層次、交付、市場端和供應鏈的整合，都足以打敗對手。
一個行業到了模式穩定、機會穩定的階段，拼的就是管理能力。華為的管理模式就像擠牙膏，一點點把對手擠出去。華為很擅長於標杆超越。第一個標杆就是豐田。豐田進入汽車行業時，福特已經做大了。豐田進入的是後發市場，品牌定位要比別人高、質量還不能差、價格還要便宜，而且豐田所在的日本，市場又小，規模優勢出不來。在先天的劣勢下，豐田的厲害之處是，利用現代技術，改善大規模生產的弊端，把量降低，並在小的人群當中也能產生大規模生產的優勢。豐田模式的精髓就是管理的改善，先找到目標，然後找差距，制定計劃並執行，做完一遍再覆盤，一步步滾動持續改善。華為就是按照這種模式，通過持續改善，越來越縮短和競爭對手的差距。
大多數企業的錯誤在於，設計一套機制以為就此一勞永逸了，其實不存在這種機制。過程和方法都要持續改善，真正的管理管的是這個改善的過程。這是企業做強的核心，也是華為的厲害之處。任正非說，華為的核心競爭力是持續改善的管理體系。這種模式，在戰略上我稱之為“後發制人”的管理體系。進入一個後發市場，如何持續改進？有個方法論叫標杆超越。要想在一個行業裡做大，先找到這個行業的老大，然後十年如一日，持續向它對標，不斷接近、不斷超越。以世界上最好的標杆為準，請世界一流的諮詢公司，把標杆企業的方法論拿過來，儘可能如實地去複製。這就是華為“削足適履”的文化，內部稱之為“先僵化、再固化、後優化”。華為從來就是在追趕標杆的過程中，就把對手消滅了。而最終的方向，是用從標杆企業學到的方法，超越標杆。大多數企業是沒有這個耐力的。
以上所述，掛一漏萬，希望能讓我們對華為的成功邏輯有個大體的認識。
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