作為 Pinterest 第一位產品經理，Sarah Tavel分享了產品爆發式增長背後的 5 大經驗。
從 Pinterest 只有 5 名員工發展到 650 人團隊的過程中，我總結了 5 大核心經驗。如果你的公司正在經歷一個快速增長的階段，必然會有很多收穫，同時也不可避免地有很多失誤。而那些最好的公司，正如 Pinterest，都會從失誤中學習並且快速調整，以達到持續增長。
作為 Pinterest 第一位產品經理，一直到後期產品研發團隊的 Leader，我帶領過海外搜索、推廣、可視化搜索等業務，這篇文章是我在 Pinterest 學習和工作經歷的一些總結。
一、“衡量什麼”很重要
人們總是說，沒有精細化的衡量就沒有進步。這句話當然沒錯，但是它忽略了選擇關鍵衡量指標的核心策略。如果關鍵指標定錯了，那麼你很有可能是在浪費時間。
在 Pinterest 增長初期，我們增長團隊設定的核心指標是每月活躍用戶數。 每月活躍用戶數（Monthly Active Users，MAU）是許多社交產品的常用指標，將它作為我們的增長指標是一種想當然的做法。
然後，增長團隊創建並推進了一個產品路線圖，將大量新用戶投入到註冊漏斗的頂部。 當時的每月活躍用戶數（MAU）確實在增加，但我們的用戶轉化漏斗也出現了問題。 增長團隊花了大量時間來獲取新用戶，產品團隊專注於提升現有用戶的活躍度；但是，卻沒有人為這些新用戶的 Onborading（上手引導） 流程和留存負責，讓他們也成為活躍用戶。結果就是：新用戶的流失非常嚴重。
意識到問題後，團隊將核心的衡量指標從每月活躍用戶數（MAU）調整為到每週新增活躍用戶數（New Weekly Active Users，NWAU）。這裡說明一下，Pinteret 定義活躍用戶的標準是用戶在網站上發佈新內容。這之後，增長團隊不再專注於獲取新註冊用戶，而是為已經註冊的新用戶提供上手引導服務。
這一衡量指標的改變，讓增長團隊更好地將產品和用戶匹配起來，隨後每週活躍用戶數（WAU） 也持續快速增長。也就是說，我們不僅要讓用戶註冊，同時也要確保他們從註冊、瀏覽到發佈內容都有一個很好的體驗，這樣用戶才能在 Pinterest 上獲得長期的價值。
這個故事充分說明了虛榮指標的危險性，它不止會誤導團隊的走向，而且很可能惡性循環；一旦你意識到指標有問題，就要馬上做出改變。
二、科學的組織架構很重要
大多數的執行問題歸根結底不外乎兩個原因：不當的組織結構，或用人不當。人們經常談論“用人不當”的事情，卻鮮有人關注組織架構的問題。事實上，很多年輕的公司致力於組織“扁平化”、減少組織層級，或者讓組織自然成型。但是，這種方法往往導致非常平庸的執行效果。
舉兩個例子：
在 Pinterest 早期，我們的組織是矩陣式結構的，這意味著沒有一個團隊擁有上線產品所需的全部資源。像我所在的產品研發團隊，大多是後端工程師在支持。 當我們想要發佈一個新的功能時，我必須請求移動團隊優先考慮我的需求，讓下一個有時間的前端工程師確定我的排期。以便當前端工程師有空時，我們的後端工程師和設計師也準備就緒；非常絕望的時候，我甚至做了甘特圖來梳理整個項目流程！
這種方法很難快速推出優秀的產品。
當我們切換為全棧隊伍時， 一切都變得更加快速。我們可以按照產品的優先級確定自己的排期，推出更好的產品；同時，團隊的每一個人工作起來也更輕鬆。
第二個例子，有一段時間增長團隊向營銷團隊彙報，結果導致大量的時間拿來溝通協調。增長團隊中的人不斷與產品團隊舉行會議，確定他們的策略和產品路線圖保持一致。我們花了大量的時間來開會，但是確認優先級仍然非常困難。
之後我們精簡了策略，讓增長團隊向產品團隊彙報，使大家的工作更好地與產品路線圖對齊，這也就消除了很多不必要的會議。
變更組織結構通常是非常痛苦的，而且會分散核心工作注意力；但是當公司發展到下一階段，這個過程是絕對必要的。當組織結構不能及時適應你的執行策略時，它可能就會成為公司增長的額外障礙。
三、有時要勇敢地忽略聲音最大的用戶
當你推出的功能有些用戶不滿意時，他們就會投訴；當部分用戶有需求時，他們甚至會在 Facebook 上發起請求：我們把這些用戶稱為“聲音最大的用戶”。這些用戶既是對產品的一種肯定，也可能是一種詛咒。因為沒有他們的話，你就不會有現在的公司；但是，為了獲取下一個百萬用戶，有時候你需要忽略他們的意見。
“聲音最大的用戶”不代表所有用戶，也絕對不代表未來的用戶。他們是你的高活躍用戶，是現階段最瞭解你產品的用戶。
但是這會產生兩個假象或者錯覺：
- 他們習慣了現在的產品，所以他們不希望產品迭代更新。
- 他們不可避免會要求你增加新功能，這樣會增加產品的複雜性。
這兩個錯覺可能會導致你走錯方向、損失慘重，那些好的公司都明白：要想獲得更大的發展，就必須在兩者之間做出取捨。下面我分別舉Facebook 和 Pinterest 的兩個案例來說明一下。
錯覺一：用戶不希望改變使用習慣
2006 年 Facebook 首次推出新聞頻道的時候，造成了巨大的用戶反彈。很多憤怒的用戶威脅要抵制Facebook，甚至還創建了 Facebook 群組來集體抗議該功能。但隨著時間的推移，這個產品卻成為了Facebook 的核心功能。
如果 Facebook 當初讓少數發聲用戶決定什麼功能最適合，那麼 Facebook 可能就不是現在這樣子的了。最終，Facebook 證明了自己對的；他們忽視了少數派的反對聲音，堅持了自己的戰略。
做出這些改變是需要勇氣的！你既不想刺激現有的忠誠用戶，但是你又需要獲取下一個百萬用戶，可怕的是他們都不知道他們自己需要什麼。這裡的關鍵在於數據告訴了你什麼，我們需要積極地與用戶溝通，如果數據告訴你新方向是正確的，那麼忽略發聲的少數用戶。因為大部分時候，這些發聲的少數人只是冰山一角。
錯覺二：推出複雜的產品功能
如果你要推出現有用戶要求的每個功能，那麼最終你會擁有一個高度參與但是非常狹小的用戶群體。
深度用戶會要求增加產品的複雜性，但這對於新用戶的留存可能就是一種傷害。我發現，有時候額外的複雜性是值得的，但大部分情況不是。每當推出現有用戶最需要的功能時，它總是隻被 <5％ 的用戶使用；所以你需要思考，是否真的需要為那些 <5％ 的用戶改變遊戲規則。
請謹記：添加功能比砍掉功能更容易！另一個問題是，用戶要求的功能通常是解決很小的便利問題，而不是真正的解決方案。
我在 Pinterest 的時候，用戶呼聲最高的功能之一是能夠按自己的需求排列畫板。你可以想象一下用戶使用場景：他們需要向下滾動到畫板的底部，找到最喜歡的畫板。重新排列的確是一個痛點，但絕對不是最好的解決方案；這種功能只有極少數的深度用戶會使用，當你深入挖掘這個需求時，會發現根本痛點在於很難找到需要的畫板。
產品經理不應該只是按用戶的要求優化功能，而應該提供正確可延展性的解決方案，解決大多數用戶的痛點。在這種情況下，我們開發了“個人搜索”功能；因為更多的用戶會用搜索功能解決查找問題，而不是重新排列他們的看板。
最後，不要忘記優化功能需要消耗的資源。特別是當你處於資源不那麼充足的初創企業時，你需要更好地權衡利弊；要麼增加現有用戶的參與度，要麼促進新用戶的增長。
不僅要像個增長黑客一樣巧妙地獲取大量新用戶，更要使產品 Onboarding （上手體驗）的流程更簡單，提供更多的使用案例，提升新用戶到留存用戶的轉化率。產品一旦達到某個階段，建立了足夠的粘性，你就必須思考如何獲取下一個1億用戶，哪怕這會讓現有的用戶不那麼舒服。
四、維護用戶信任銀行：避免入不敷出
用戶的信任就像銀行一樣，大家都希望存在銀行的錢比你取出來的多。我之前聽說過一個產品理論，五個積極的體驗才能彌補一個負面的體驗。可見在用戶信任的銀行中，這種轉換的匯率是非常昂貴的。
這種心態讓我更加謹慎地對待用戶的體驗，我覺得這是Pinterest在短的時間內成為美國最好的消費品牌之一的原因。（備註：Prophet 最近把 Pinterest 列入了位於耐克和蘋果之前的美國十大品牌之一）
我們用良好的產品體驗在用戶信任這所銀行裡存入了大量存款，但這也不是唯一的存款方式。我們還通過為用戶提供備份、客服團隊處理基礎問題，以及及時提醒產品更新等方式獲取用戶信任。當你在用戶信任銀行中有足夠的存款，用戶就會給你一定的寬容。不論是你出了微小的差錯，還是當你嘗試新的東西。
在 Pinterest 迅速擴張的早期，網站有時會崩潰。工程師們努力讓網站迅速恢復，並且及時為用戶提供文件備份。我們市場團隊每一個人都在 Facebook 和 Twitter 上及時發佈 Pinterest 處理的進度，並且努力召回每個用戶。用戶會非常感謝我們的努力，進一步增強了對我們產品的信任。
五、直面困難，一往直前
每個公司都會有增長停滯、士氣低落的時刻。即使是 Facebook，也有止步不前的時候。
在 2012 年夏天之前，Facebook一直是我們 Pinterest 的主要內容發佈渠道。然後好景不長， Facebook 收購了 Instagram；因為競爭關係， Facebook 關掉了我們在上面的發佈接口。
增長放緩對於任何一家公司來說都是可怕的，但這同時也是自我懷疑和自我反省的最佳時刻。我們已經到了增長的瓶頸期了嗎？我們應該更像 Instagram 嗎？ 最終我們堅持了自己的定位，增長團隊堅持原有的發展路線，制定了新的分發策略，最後 Pinterest 的增長重新加速。
當組織開始自我懷疑的時候，領導層要堅持自己的原則。記住總會有這樣的幾天、幾個月甚至幾個季度的困境，即使是全能的 Facebook 也有這樣的經歷。只要專注於核心戰略，而且這個策略是合適的，你就可以通過執行這個策略來突破困境。
作者：Sarah Tavel，Benchmark 合夥人，原Pinterest產品主管、Greylock合夥人
本文由GrowingIO 編譯，選自前 Pinterest 產品主管 Sarah Tavel 的領英文章。
本文由 @GrowingIO 編譯發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自PEXELS，基於CC0協議
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