4月11日，騰訊股價盤中上漲3%迴歸400港元，市值37605.68億港元，約合4859億美元，超越阿里4826.38億美元的最新市值，重返亞洲第一。
在過去幾年時間裡，阿里和騰訊位置已有多次變換。
2017年8月7日騰訊市值3883億美元，超過阿里的3878億美元；2018年5月8日，在2018財年財報發佈後，阿里股價大漲，市值達4778億美元，超過騰訊的4634億美元；現在騰訊市值又再度超過阿里巴巴。在你追我趕的過程中，兩家巨頭體量越來越大，進入全球公司TOP10行列。
“兩馬競逐”移動互聯網，阿里和騰訊雖然有截然不同的戰略方向、投資風格和企業文化，卻都實現了穩步增長。
關於兩家持續增長的原因有太多分析，今天想再談的原因是，前幾天有人發文說，騰訊的成功是因為“長期主義”，此文在行業內掀起了很大的爭議，很多人對此表示不認同，包括筆者本人，在今天這個時間點，我想再來談一下兩家公司的截然不同。
首先我想明確一個觀點：騰訊的成功不是因為長期主義。
什麼是長期主義？
說到長期主義，人們就會想到亞馬遜。
1997年，在亞馬遜上市前夕，貝索斯發佈《貝索斯股東信》，第一次系統性地闡述了亞馬遜堅持的“主義”，他開篇名義地指出：“所有的都將圍繞長遠價值展開（It’s All About the Long Term）”，系統性地闡述了亞馬遜堅持的長期價值理念，如：
- 以創造長遠價值為核心；
- 強大的市場領導地位將帶來更高的收入，更多的利潤，更快的資金週轉速度，以及更高的資本回報率；
- 毫無保留的專注於客戶至上的理念；
- 在最優化GAAP報表和最大化未來現金流二者之間，我們會毫不猶豫的選擇後者；
- 吸引並留住那些極具創造力的團隊；
- 配合快速增長的流量、銷售、以及服務水平，我們努力擴大公司基礎設施。
這封信一共提到10多次Long Term，此後每年貝索斯都會給股東寫信，不厭其煩地闡述Long Term理念，第一封信則會被附在後面，給亞馬遜現有和潛在投資者的投資決策提供重要參考，一系列信件被媒體稱為“電商聖經”。
亞馬遜是這樣說也是這樣做的，1995年成立以來，一直堅持擴張優先，連續虧損20年直到2015年才首次盈利。亞馬遜的投資者獲得豐厚回報，收益率是投資標普500指數的近200倍。今年亞馬遜成為世界市值第一公司，最新市值9074.14億美元，增幅在美國科技四巨頭FANG中居首。
亞馬遜被視作是憑“長期主義”成功的典範，簡單地說，就是更關注長期價值，而不是眼前利益，也可以說是企業的“延遲滿足感”。如何實現呢？擴張優先（利潤在後）和客戶至上（股東在後）是兩個重要特徵，當然，兩者本身就有關聯，關注股東往往意味著要關注利潤。
堅持“長期主義”的不只是亞馬遜。一生崇尚價值長線投資的巴菲特追求Long Term，而短線投資只能被稱作“炒股”。在中國，很多企業追隨亞馬遜的步伐，宣稱自己是長期主義，將貝索斯視作榜樣的王興治下的美團，就採取跟亞馬遜一樣的“擴張優先”戰略，2016年美團在O2O大戰結束後迎來阿里這一超級對手時，王興一年都在“更加有意識地思考長期問題”，跟亞馬遜早期一樣，美團一直都是在虧損。
關於長期主義的誤解
最近幾年，行業出現越來越多的專家學者在研究“長期主義”，2018年兩位財經專家羅振宇和吳聲的年度演講都有大量篇幅談到，但他們所說的的長期主義跟亞馬遜的長期主義完全不是一回事。
比如吳聲說，“確定組織使命、堅持價值觀、不斷提升商業倫理”是長期主義的三點認知，但這三點顯然是所有成功企業都應該堅持的，與是否“長期主義”沒任何關係，如果說企業活得長、能變大，就是堅持“長期主義”顯然是錯誤的。
吳聲關於長期主義的看法，又在羅振宇的跨年演講中得到大篇幅引用，他總結說：
“長期主義不僅要堅持你想做的事情，而且不能中斷你在做的事情，還要持續地不被誘惑。一旦中斷，前功盡棄。他還強調：只有長期主義者，才能成為時間的朋友。”
羅振宇增加了一些例子：
“一個人的成就，來自一套核心算法乘以大量重複動作的平方。他說這就是長期主義的原則，無論是準備持續20年的跨年演講，還是修築1600年的莫高窟，再到設計壽命一萬年的鐘，其實都符合這個算法的公式。而所謂的偉大，有時候就是普通人在長期主義的複利下，將努力積累成奇蹟。時間幫助了他們，他們成為了時間的朋友。”
道理說得更復雜，還有公式，無非說了一個詞：專注——羅振宇這場演講當時就被很多人吐槽，用複雜的方式去闡述大家都知道的簡單道理。
其實任正非說，“華為就是磨豆腐的,把自己那個豆腐磨好就行了”，也是同樣的道理，專注沒錯，專注很重要，不論是個人還是企業，專注都更容易成功。
不過，如果專注就是長期主義，不就是工匠精神嗎？亞馬遜所堅持的，顯然不只是專注——從亞馬遜從電商先後跳躍到電子書、雲計算、智能音箱、娛樂等產業來看，亞馬遜很不專注。
所以關於長期主義的第一個誤解就是，將專注地、長期地做同一件事，當成長期主義。
關於長期主義的另一個誤解是，將長期虧損當成是長期主義。
長期虧損的原因可能是企業主動不盈利，放棄當下利潤追求未來現金流的最大化；也可能是想要盈利卻做不到，更多企業虧損的原因，實際上是後者，但他們往往會將虧損解釋成堅持長期主義的結果，卻不能給出盈利的預期，也不能實現規模的高速增長，更別說市場絕對領先了，這對投資者來說，就是畫餅充飢，是陷阱。
亞馬遜專注，亞馬遜虧損，但我們不能說專注和虧損就是長期主義。企業是否堅持長期主義，要看其戰略佈局的出發點是著眼當下，還是放眼未來。
我們還要認識到，長期主義和現實主義不是涇渭分明的，堅持長期主義的企業可能會有現實主義的時候或者業務，堅持現實主義的企業也會展現出長期主義的一面，但總的來說，一個企業的決策邏輯是長期主義還是現實主義，還是很容易區分的。
我們按照這樣的邏輯再來推演騰訊，就會發現騰訊不是長期主義，而是現實主義——但不可否認的是，騰訊又有局部的長期主義。
現實主義的騰訊
跟亞馬遜一樣，騰訊專注於客戶至上的理念，產品經理文化驅動的騰訊一直將用戶體驗放在第一位，馬化騰說“一切以用戶價值為依歸”。不可否認，堅持用戶價值第一，一定能獲取長期價值，但這是一個十分樸素的商業哲學，從傳統商業的“顧客就是上帝”到阿里巴巴“客戶第一、員工第二、股東第三”再到亞馬遜“專注於客戶至上”，都是在說一個道理。
然而正如我前面所說，堅持客戶第一隻是“長期主義”的必要條件，而非充分條件，企業可以因為長期主義而客戶至上，也可以因為現實主義將用戶價值放在第一位。
什麼是現實主義？企業更關注市場當下，而不是未來技術發展；企業更關注現實需求，而不是構建宏大的遠期理想；企業著眼於現實回報，而不是讓現實利益為長期價值讓渡。
騰訊是產品經理文化驅動，這意味著其會更加關注當下用戶需求和市場狀況。
一個最直接的表現就是騰訊對新技術的態度，它不是去做大規模的前期投入——相對於華為、百度和阿里，不論是研發投入的營收佔比還是絕對值，都在後面。因為前沿技術不是用戶當下需要的，很多技術最後可能被驗證沒什麼應用價值，或者短期內不會給用戶帶來價值。
騰訊更傾向於在成熟技術基礎上，基於對用戶的理解，去做出更好的產品。
這些年，谷歌和亞馬遜，百度和阿里都投入大量的資源去做AI基礎技術的研發，百度將AI視作公司核心戰略，阿里投入千億做達摩院其中相當一部分做基礎技術研發，這四個巨頭還不約而同地投入了大量的補貼去打智能音箱這個品類，落地AI、搶佔客廳。但騰訊在AI上的投入顯得要弱很多，而且採取實用主義的思路，馬化騰說AI有四個要素，人才、算法、數據和場景，場景是最重要的，甚至整個都更關注場景：
“未來互聯網發展，更重要的一個要素是場景，或者我們稱之為戰場，再通俗一點就是市場，我覺得這是最關鍵的。有了應用場景，有了市場，數據自然會產生，也會驅動技術發展，人才也會隨之而來。”
從騰訊做戰略的思路能看出其現實主義的一面。
2017年在一次公開活動中馬化騰表示：“我們的規劃永遠不會太遠，看到未來三年已經算是極限了，因為你永遠不知道未來三年會發生什麼。”正是因為此，我們回顧騰訊歷史會發現其整體戰略多有變化，從曾經的一站式在線生活，到後來的泛娛樂，到移動時代的連接器，到後來的大內容，再到2018年轟轟烈烈掀起的產業互聯網，一直在變。
要承認，騰訊主航道一直很專注，專注於社交和內容，走得很穩，基於關係鏈的社交業務本身具有穩定的屬性，騰訊形成穩中求進的風格。戰略只看三年的“走一步看一步”，用戶至上和關注市場的產品文化，讓其可以不斷適應快速變化的環境；將“半條命”交給合作伙伴的開放策略，讓其進一步專注於核心業務，很大程度分散了急速擴張帶來的潛在風險；相對於阿里、百度們頻繁的架構調整而言，騰訊組織架構十分穩定，成立二十年只有三次大調整。
從投資我們也能看到騰訊“現實”的一面，前幾年騰訊收穫了大量上市公司，遠超阿里，很多投資是在Pre-IPO時進入，比如2018年同時投資了虎牙和鬥魚，而對於像AI芯片、自動駕駛這樣的短期內難以帶來商業回報的公司，騰訊並未進行大規模投資，特別是相對於阿里而言。
不可否認的是，騰訊有一些長期主義的表現——比如微信，就處處體現出長期主義，如果不是關注Long Term，如果不是用戶第一，微信流量早已讓騰訊廣告收入突破千億，但用戶體驗大概率也會作出一些犧牲，雖然微信可以這樣做，但卻沒有，這被視作是張小龍的剋制，其實也是Long Term。
喜歡天文的馬化騰本身也是極具情懷的人，不只是腳踏實地，也仰望天空，騰訊每年會辦一場WE大會帶行業看未來，2013年第一屆WE大會，馬化騰親臨現場，發表了《通向互聯網未來的七個路標》的著名演講，提出連接一切、互聯網+、開放、大數據等等趨勢，現在已被驗證，這說明馬化騰本人高瞻遠矚。
但我們不能因為這些局部現象，去忽略整體。
蘋果也是現實主義
騰訊因為現實主義而成功，這樣的公司不少。
去年率先突破萬億美元市值的蘋果。蘋果不會去做過多前沿技術投入（AI、無人車甚至有些落後，研發投入佔比極低），不會去定長遠戰略（蘋果是什麼戰略？），不將規模放第一位（iPhone銷量排名第三，卻拿走行業90%利潤），不會進行很前衛的投資。
蘋果如何看待股價與業務的關係呢？庫克曾這樣回應蘋果股價的下跌：“我們需要做的是專注於生產最好的產品，如果我們把這事情做好了，那麼其他事情也就會自然而然發生了。”對於收購，庫克表示蘋果同樣是“從戰略的角度看待它，問它能為用戶做什麼。”
蘋果跟騰訊幾乎如出一轍，迴歸用戶，將產品做好，其他隨之而來。站在用戶第一的角度來看，騰訊和蘋果都重視長期價值，而不是眼前利益，然而從整個公司的發展方向來看，它們和亞馬遜的擴張優先，用利潤換空間的策略，顯然是截然不同的。
長期主義的阿里
中國最典型的長期主義樣本是阿里，有人馬上站出來反駁：阿里巴巴利潤率很高，回報這麼好，怎麼可能是長期主義？但正如我前面所言，虧損的不一定是長期主義，盈利的不一定不是長期主義，阿里一直盈利，是由平臺化的商業模式決定，事實上，阿里很多業務本身，都是多年虧損，只不過阿里核心業務利潤足夠高，覆蓋了這部分虧損而已。
大規模投資多年的雲計算已成為亞馬遜最大利潤增長點，中國最大的雲計算巨頭則是阿里，背後原因正是因為阿里巴巴堅持長期主義，以利潤換取規模，追求在市場的領導者地位，雖然阿里雲規模已經大到進入世界前三，但卻依然是虧損的，2018年阿里雲營收規模213.6億元，4年間增長約20倍，然而息稅攤銷前虧損13.5億，虧損率6.3%。
不只是雲計算，阿里巴巴很多業務都是虧損的，大文娛成為阿里的“虧損王”，2018年虧損高達214.18億元；95億美元收購而來的餓了麼與口碑整合的阿里本地生活，同樣是虧損，隨著與美團的PK，未來很可能會進一步加劇；智能音箱也是以大規模補貼取市場領先地位；
重要的是，阿里巴巴虧損跟亞馬遜一樣是“主動選擇的虧損”，因為要佔據市場領導地位，要實現未來現金流的最大化，要獲取長期價值，就要進行大規模投入，而當這一進程啟動後，就很難停下來，否則意味著前面投入的巨大損失，唯一的結局就是等到盈利時間點的到來。
跟騰訊做戰略看三年邊走邊看不同，馬雲有一句格言是“因為相信而看見”，阿里說要做一個20年後承載20億人的經濟體，其很多戰略都是面向未來二十年甚至三十年，看得更長久，阿里雲、螞蟻金服、菜鳥等等業務都是提前多年佈局，形成“三年一個業務領跑”的接力模式。
達摩院，就是面向二十年後進行前沿技術儲備；“五新戰略”是面向十年甚至二十年的戰略；eWTP是阿里巴巴的全球化構想，實現目標同樣需要許多年。
正因為看得更遠，阿里巴巴的大方向這些年一直沒怎麼變，始終圍繞“讓天下沒有難做的生意”進行。整體專注，不過具體到微觀層面阿里又在不斷跨界做各種新業務，而且是親自做，旗下已有超過100個重點業務，這一點跟亞馬遜又很像。
在投資層面，阿里巴巴生態中沒有多少上市公司，但卻將被投資公司成功內化到阿里生態中，正如我此前總結，在投資上，阿里務虛、騰訊務實；阿里投遠、騰訊看近；阿里掌控、騰訊放開；阿里整合、騰訊連接，這也體現出阿里長期主義的一面。
堅持長期主義，不確定性更高，每一步都蘊藏著更多的風險，是否失敗要多年後才能驗證，但如果成功就是巨大的收益，阿里孵化而來的螞蟻金服、阿里雲、菜鳥，每一個都到了互聯巨頭的體量。
機會主義容易失敗
今天，騰訊市值超過阿里巴巴，這足以說明，長期主義與現實主義都挺好——它們都真正做到了“用戶/客戶第一”。不同的“主義”甚至有一定的“宿命論”的成分，電商需要長週期的基礎設施建設，特別是物流和金融，因此更需要長期主義，中國宣稱長期主義的美團和京東，跟阿里一樣具有電商屬性；產品型公司則要關注用戶，迎合市場不斷變化，因此更多會現實主義，“App工場”字節跳動和有海量硬件產品的小米，都是現實主義。
在中國，有條件堅持“長期主義”的企業不多，長期主義需要充沛的資金支持，但企業融資環境不是特別好，而且社會經濟處於高速發展中，市場環境變化十分迅速，營商政策的改變也不容忽視，因此現實主義才是更合適更多企業的選擇。
相對於長期主義和現實主義而言，真正容易失敗的是機會主義。
科技行業這些年是鐵打的營盤流水的兵，創業者一茬接一茬，其中不少正是“機會主義者”，很多互聯網創業者的失敗，核心原因是因為“機會主義”。
在BAT掌握互聯網話語權後，巨頭需要什麼，VC支持什麼；VC喜歡什麼，創業者做什麼，但互聯網出於自身戰略考慮，不同時期需要的往往是不一樣的，這就導致了一種投機心態的出現。
2011年，雷軍說了一句話：“風口來了，豬也能飛”，風口成為VC、創業者甚至一些巨頭追逐的目標。同一年，“千團大戰”爆發，成為中國互聯網創業史上第一波風口，當時團購大戰已是巨頭支持下的遊戲，阿里支持美團勝出，事實上，BAT也是在這個時間點確定了投資創業公司而不是什麼都自己做的路線，“為BAT創業”的創投氛圍，延續至今，中間陸續發生“千機大戰”、“千播大戰”、“千箱大戰”等等大的創業踩踏事件。
各類創業風口不勝枚舉，網約車、O2O、智能硬件、可穿戴設備、眾籌、微信第三方開發、共享單車、VR/AR、P2P、區塊鏈、無人貨架、社交拼團、新零售、短視頻、人工智能、小程序、互聯網+、產業互聯網……現在很多風口已被證明是偽風口。
其間很多創業者看上去抓住了市場趨勢，卻背離了市場、忽視了用戶，不乏有踩準點的，但踏空的更多，很多創業者做的是偽需求，如當初智能硬件和去年的區塊鏈，有一些創業者先是瞄準了需求，然而最後卻走偏了方向，他們即沒有騰訊迴歸用戶的“現實”，也無力像阿里高瞻遠矚的“長期”，最終沒有將用戶放在第一位。
不只是創業者，我們也看到很多成功的企業，比如已經上市的公司什麼熱做什麼，每年出現風口總是趕在第一波，這些企業曾經很大的，現在基本都很小了。
今天變得很大的創業者無不是堅持了“用戶/客戶第一”：有的是現實主義，如字節跳動；有的是長期主義，如快手。
去年，智聯招聘CEO郭盛曾介紹，在中國中小企業存活年齡只有2.5年，而這一數字在日本是12.5年，在美國8年；大型企業平均壽命中國是7年，日本是58年、美國是40年，這與商業發達程度有關係，但與“機會主義”的盛行也有關係。
要想基業長青，企業可以現實主義也可以長期主義，但機會主義，顯然是沒什麼機會的。
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