《滾雪球》這本書講述了巴菲特的財富人生。巴菲特在書中提到，人生中最重要的事就是找到自己那條又溼又長的雪道並滾出自己巨大的雪球。
在採訪中，獅橋集團創始人、董事長兼CEO萬鈞也提到了這句話。他認為獅橋集團已經找到了自己的雪道。
公開資料顯示，獅橋集團，2012年起以“融資租賃”的模式切入到商用車細分市場。圍繞商用車市場，獅橋集團建設起服務四大相關利益方——商用車司機|車主、車企經銷商、物流貨主、金融機構的平臺業務模式。在平臺模式上，獅橋開展三大業務——車貸金融、車後服務以及整車幹線物流。截至2018年年底，獅橋已累計為14萬卡車司機提供購車及車輛運營的金融產品和服務支持，累計投放總金額超過450億元。2018年6月、2019年1月，百度和陽光匯融資本、央企招商局集團先後投資獅橋。
獅橋的“雪球”已經滾了起來。但7年前，獅橋的“雪球”是如何滾起來的？
上文提到，2012年，獅橋集團以“融資租賃”的模式切入到商用車細分市場。“融資租賃”離不開融資。資料顯示，自2015年1月成功發佈第一期ABS到2019年年初，獅橋發行了15期ABS和1期ABN，募集資金近170億元。據瞭解，15期ABS優先A檔發行成本更是低到4.95%。“去年8、9月份，獅橋的融資成本是6.8%。”
“從2015年第一期ABS至今，獅橋在融資方面，是怎麼一直做到現在的？”有媒體問。
萬鈞表示，這個過程是一個特別自然的過程。“因為你一直在形成資產，你的資產表現得非常優秀。每一期ABS發行以後，你都按時兌付，償付本金或利息。同時，你的數據越來越公開，越來越透明，銀行對你的資產質量、業務操作也有信心，就會願意買你的資產。”（注：ABS在交易所發行，ABN在銀行間市場上發行。但無論是ABS還是ABN，都是資產證券化產品，屬於一種結構化的融資方式。）
他怕身邊的媒體不明白，又仔細解釋，“比如，我現在有10億的本錢，在座各位都是司機，我把錢借給你們。借完這10個億，我不能只收這10個億的利息。如果我光靠這點利息的話，整個公司的經營效率太低了。
我發現你們都是好客戶，資產質量也很好。我就找一個投資人，我跟投資人A說我這有一批租賃資產，都很好，我轉讓給你，投資人A說好，你轉讓給我，但他不會給我10個億，可能會給我8個億，他讓我來承擔另外2個億的風險；我拿著這8個億，再為另外的一批承租人放款，又形成了8個億的應收融資租賃款，再找一家投資人B，將這8億應收融資租賃款轉讓給他，投資人B表示同意，我從他那裡得到6.4億，就這麼一直滾，一直滾。
在這個過程中，為了保證投資人的安全，我就要想怎麼樣去防範風險，怎麼樣去提高識別客戶的能力，怎麼降低客戶逾期、怎麼能夠催收。所以，公司形成了風控上的三項大能力，五項小能力（詳見下圖）。這一整套風控模型，讓我們的不良率降低至1%以下。現在，投資人一看獅橋越來越好，對資產越來越有信心，獅橋也有了更多議價空間，就是這樣的一個過程。”
在獅橋發展的7年中，再怎麼強調金融的作用也不為過。萬鈞認為金融是獅橋的根本之所在。獅橋開展的三大業務——車貸金融、車後服務以及整車幹線物流都需要金融的支撐。“車貸金融，獅橋需要提供貸款；車後金融市場，獅橋也需提供資金；整車幹線物流市場也需要大量金融支持才可以保證運營資金，保證大規模的車隊、大量的運力。同時，它還承擔非常大數目的應收賬款的壓力，這些都需要金融能力來解決。”
不過，金融只是獅橋故事的一半。在一期期募資過程中，在服務越來越多的卡車司機過程中，獅橋漸漸“變成一個輸出管理能力、輸出獲客能力、輸出風控能力、輸出最終的資產處置能力的技術平臺公司。”“首先，我們的業務收入不再只是利差收入了，越來越多來自於服務管理費收入。其次，我們的二手車交易平臺不僅僅只為獅橋回收的車輛來服務，它還為獅橋的客戶、合作經銷商、物流公司的退役或需更換的車輛，它們都可以委託獅橋來給它們拍賣處置。
第三，物流板塊也變成一個由技術和數據驅動的平臺型公司。車輛不是獅橋的，是司機的，物流業務也是獅橋從其他物流公司拿到的。獅橋只是把這些車輛和物流需求方組織起來，提供一個運營平臺，讓供需雙方在平臺上能夠非常好的運營，完成貨物的運輸交付。目前，有車承運和無車承運是獅橋物流的兩大主要業務模式，未來會重點把對車隊和信息的管理能力及平臺輸出給其他車隊或者運輸公司使用，加大無車承運的比重。”
在獅橋2019年的工作啟動會上，萬鈞提出了一個打造兩個平臺的目標——一個是輕資產、重運營型平臺，另一個是行業大數據平臺。“輕資產”是為了擺脫資產的約束，擺脫“一直消耗資本金，不停地需要股東追加投資”的商業模式，未來發展空間會更大。而重運營，“如果你的資產很輕、運營也很輕的話，很容易被巨頭侵略或進攻。只有把運營做重，做到極致，你才能夠建立起某一個特定領域裡的、有別於別人的獨特競爭力或運營能力。這樣，擁有資金或資產的人，才會把資金或資產委託你來管理，你才可以獲取運營收益。”
未來，萬鈞想在現有業務的基礎之上，做一個商用車領域的大數據公司。“我們會盡我們的全力去挖掘數據、清理數據，甚至生產數據，當我們擁有跟商用車相關的所有數據，我們可以將這些數據用於風險控制，用於建模，甚至可以把數據能力向外部機構輸出。”
“一旦你把這個雪道找到了以後，你就應該心無旁鶩的忘掉在找雪道的這件事情，就不要想著是不是還有一條雪道更好，雪道已經找到了，我們就要在這條雪道上拼盡最大力量，最快速前進，把我們現在已經謀劃好的事做好。現在，我們把這幾件事情做好，就已經非常了不起了。”萬鈞說。
在走向平臺、不斷壯大的過程中，如何管理越來越多的車、如何管理越來越多的員工，既是更貼近現實操作的問題，也是“雪球”能夠越滾越大的前提。以下為萬鈞的思考：
1、如何管理1萬輛車
萬鈞：1萬臺車的體量並不是那麼大。獅橋最核心的是系統的把控能力，獅橋現有300多人的IT團隊。其中，有將近100人從事物流方面的IT開發，目前開發出一整套車隊管理系統，這套系統可以更加智能化的管理更多輛車，與外部機構的系統直連能力也更強。比如說，我們現在對車輛的管理已經達到了每一輛車、每一個訂單、每一次加油、每一次ETC交付、每一個訂單的回單等全都能夠在線上解決。現在，我們的結算已經不再需要人工來干預了。與司機的結算、上游的結算基本上都可以通過系統完成。目前，我們核心解決的是智能調度和智能定價，一旦解決，我覺得管理5萬輛車不是一個太大的問題，現在，我們自有運營車輛4000多輛，外協運力65000多輛。
2、如何管理2000人（注：目前，獅橋有2000多名員工）
萬鈞：第一，企業文化。企業還是應該有一些能夠凝聚人心的共同願景，這樣才能志同道合，才能並肩走下去。獅橋始終希望去做真租賃。我們希望能夠利用租賃這種特殊的金融工具，去支持一個傳統金融機構不可能支持的群體——卡車司機。別人做不到的事，我們把它做到了，而且是為一個行業來做的。我們把這種希望、理想提煉為“獅橋為商用車而生”的口號。現在，大家覺得我們的文化、目標特別清楚。我們就是為商用車而生的，看到商用車的這個群體，我們就覺得特別親，就想要為他們做點事。
第二，整個薪酬和考核體系，要設計一套能讓員工既能夠非常積極地跑動，去獲取業務，去控制風險，同時自己又能收益的薪酬、考核體系，實現公司與員工的互相成就。
第三，非常強的內控體系。獅橋，對腐敗零容忍。這樣的內控體系，如督察、審計能夠讓員工知道，有些高壓線是不能碰的，這是紅線、底線，慢慢地就形成了清正廉明的職業道德底線。這樣一種企業文化，慢慢地形成了一個從願景到薪酬、考核再到懲戒的體系，大家朝著一個目標去努力。
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