01
僅有6%的員工敬業，問題出在哪？
蓋洛普公司最新調查顯示：全球員工的敬業的比例僅為13%，而中國遠遠低於世界水平，敬業員工只有6%。調查顯示，中國員工對工作的投入程度，在各行各業和各種教育水平中，都是一樣的。比如7%的本科學歷員工敬業，和5%的小學教育程度以下的員工敬業，兩者差不多。
即便是在高技術員工和管理者中，他們的敬業程度也很低，在8%左右。更甚者，在銷售和服務類員工中，只有4%的員工真正積極投入，文秘和辦公室員工的敬業程度最低，僅為3%。
調查認為，敬業的員工會為公司帶去贏利創新，而消極怠工的員工反而會破壞敬業員工完成的業績。
也就是說機構絕大多數的員工沒有真正投入到工作去，這是多麼大的浪費？於私於個人，浪費了時間，浪費了青春；於公司於社會，浪費了資源。
問題到底出在了哪裡？
正面思考，不得其解，不妨反過來問：
培訓機構誰最敬業？為什麼敬業？
02
校長的最大心願是每個員工都像自己一樣，用心做、拼命幹！
敢問一家培訓機構裡最敬業、最用心、最勤奮的，是誰？
毫無疑問是校長！
為什麼呢？
因為他是校長，他是為自己幹！
所以，校長的最大心願是每個員工都像自己一樣，用心做、拼命幹！
結果，總是希望越大，失望越大，員工總是讓校長失望：
校長總覺得員工不夠敬業、不夠用心、不夠投入、不夠勤奮、不夠拼命！
在校長眼裡，員工總想著多加薪、多發獎金、多放假、多休息，不行就跳槽！
那麼，反過來思考問題：為什麼員工不能像校長一樣用心做、拼命幹？
答案顯而易見：因為員工不是校長，他不是在為自己幹，他是在為校長幹活！
那麼，有沒有企業的員工也像老闆一樣，為自己幹，用心做、拼命幹？
有！而且早就有、現在有、將來會更多！
03
如何讓員工像校長一樣用心做、拼命幹？
先說，早就有！其實早在19世紀20年代，中國就已初步形成較為完善的股權激勵制度，其典型代表就是由500年前的晉商首創的山西票號的身股制。身股制等級層次分明、體系完整，從1釐至10釐有10個等級，從1釐半至9釐半有9個等級，一共有19個等級，這對於已有身股和沒有頂上身股的員工來說，都具有極大的吸引力和誘惑力，員工為了登高位、多頂股份，無不努力工作。份額是根據業績或貢獻大小來決定提升的幅度。如果業績不佳，就會原地踏步甚至減少份額。掌櫃的身股數量由東家確定，夥計的身股數量根據復字號店規“每年按勞績由東家和掌櫃的決定是否添加”。身股制以人為本，把東家利益、商號利益和員工利益有機結合起來，充分調動了員工積極性。用馬荀的話說，“我現在不僅是為您幹，也是為我自家幹。”一下子讓夥計樹立了主人翁意識，個人利益與票號整體利益的關係就更加緊密。
二說，現在有！近幾年合夥人管理模式風生水起，阿里巴巴、小米、萬科、華為、海爾、韓都衣舍、碧桂園、龍湖、綠地等創新型企業都在嘗試各種模式的，以“利益共享”為核心，以激活員工為出發點的合夥人制度，打造員工與公司形成利益、事業、命運共同體的合夥人模式。其核心理念和思路是“共創、共擔、共享”，破解“為誰幹”的激勵難題，變“為公司幹”為“為自己幹”。
再說，將來會更多！人們更希望自由，希望自主，希望一種非正式的僱傭關係，人們希望從原來的僱傭改成平等合作的關係，或者交流合作的關係，或者契約關係。所以，僱員社會將消失，合夥人制是大勢所趨。“大眾創業，萬眾創新”，才是掀起了合夥創業的高潮，新興企業絕大多數是類合夥制。
04
讓員工像校長一樣的核心是讓員工真正成為校長，而不是像！
真的假不了，假的真不了！員工不傻，忽悠不得！
有部分企業在行情不好、企業不景氣的情況下，提出要改革，忽悠員工“共擔”，結果一變好，又不與員工“共享”的，結果信譽、信任全無！
所以，“共創、共享、共擔“是新時代下合夥人制的內核，一切偏離了“共創、共享、共擔”思想和理念，都是”偽合夥“。“三共”要一起談，要對等，要清晰，要明確！這樣員工才真正成為老闆，是為自己幹活，才會像老闆一樣用心做、拼命幹。體驗下，海底撈員工發自內心的微笑、用心的服務，韓都衣舍小組制下不計上班時間的小前端，你就會明白，什麼才是員工像老闆一樣用心做、拼命幹！
當然，邁出這一步，對機構校長是極大的考驗，考驗校長的格局和胸懷，考驗是否捨得分享權益。有舍方有得，捨得共享，才能得眾人心服，得眾多個小老闆的眾心合一,才能真正做到讓員工像老闆一樣用心做，拼命幹，因為員工真正成了老闆！
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