管理者不但是目標策劃者，計劃制定者，資源調配者，還是團隊實施者。一、描繪願景，激發和調動積極性無論做何事情，幹什麼工作，只有團結一致，齊心協力，事情才能做好，工作任務才能**的完成。而要做到這一點，管理者就必須採取行之有效的辦法，充分調動員工的積極性。作為公司的管理者，都希望能夠調動起員工的積極性，而且調動員工的積極性也是必要的，這有利於公司經濟效益的提高。但是，作為一名管理者，怎樣做才能調動起員工的積極性呢？
一般來說，調動員工的積極性的方法有如下幾點：1、加強員工**思想教育。管理者要教育員工：熱愛企業，熱愛本職崗位，以公司為家，發揚主人翁精神。只有員工熱愛自己的公司，才能使員工們團結一心，積極工作，效力於公司。2、實行**集中。管理者在處理工作中存在的問題時，要充分發揚**作風，耐心傾聽員工的意見和建議。對所提意見和建議，無論正確與否，有益與否，都得認真聽取，使員工對上司產生信賴感。管理者聽取員工們所提意見和建議，然後集中員工們的智慧，做出正確的決定。可以調動員工們的積極性，使員工產生對事業的責任感，從而自覺地完成各項任務。相反地，如果一名管理者、管理者不注重傾聽員工意見和建議，高高在上，獨斷專行，員工就會心灰意冷，對公司就會漠不關心，工作積極性就會受到挫傷。就會事不關己，高高掛起，做任何事情就會敷衍塞責。3、尊重員工，相信員工。管理者要充分信任員工，積極支持員工放開手腳工作。一般來說，優秀的管理者不會隨便干預員工職責範圍內的工作，否則，將會影響員工的積極性和主動性。如果員工在工作中出現差錯和失誤，作為管理者應勇於承擔責任，這樣員工會十分感激你，以後在工作中會服從你的領導，服從你的調配，工作積極性也必然高漲。如果員工出現失誤，管理者將責任統統推給員工，並一味指責，員工就會產生消極情緒，以後工作起來就不夠大膽，畏手畏腳，甚至消極怠工。4、關心員工利益。作為管理者必須關心員工的切身利益，比如：工作條件、勞動報酬、衣食住行、文化娛樂等。要經常與員工談心，瞭解員工需求，詢問其疾苦，積極熱情地幫助他們解決各種困難。當管理者真正成為員工貼心人的時候，你的威信也就得到提高了，企業的凝聚力也就增強了，員工哪有不努力工作的道理？5、辦事公道，為人正派。做為一個管理者做人處事，行為舉止，一定要公道正派，光明正大，心底無私，不分親疏，一視同仁，這樣才能獲得員工們的敬重。否則，員工會對你心生厭煩，輕則背後議論，重則公開對抗，甚至會把對你的不滿發洩到工作上，給工作帶來阻力。6、獎罰分明。管理者對員工的工作，必須獎罰分明，堅持有貢獻者就獎，有過錯者必罰。獎罰要及時兌現，如果拖拖拉拉，是收不到應有的效果的，必然會影響員工的情緒，挫傷員工的工作積極性。管理者在處罰員工時，必須以理服人，嚴而不苛，厲而不疏，使其真正認識自己的錯誤，做到心悅誠服，激起痛改之心，鼓起奮發之志，並心甘情願接受處罰。7、以身作則。管理者在管理工作中，應帶動遵守公司制訂的規章制度，遵紀守法。在工作中，管理者既要當好指揮員，又要當好戰鬥員。你的一言一行都會具有號召力、影響力，它將對員工起到潛移默化的效果，無論安排員工做任何工作，他們會積極主動地完成任務。以身作則，身先士卒，這是一個管理者具備的美德。1、有一個上司的樣子。現在，在我國，聊天是非常時髦的，也非常受我們這個年齡段的人歡迎。如果一個負責人整天把工作一分配就開始聊天，那麼員工如何看待你，你的工資比他們高，而做的工作又是什麼呢？如果強制實行，即使屬下到時候能給你，最終也會離開公司。因此，做為一個管理者最好在工作的時候有一個上司的樣子。2、合理的分配工作。在工作分配的時候，一定要參考大家的意見，不要自己想幹什麼就幹什麼，也不要因為對方和你的關係不好，就把重的、多的任務給他。要和屬下一起討論關於工作量的難度以及會在工作的時候遇到什麼樣的問題，進行充分的估計，這樣才能讓員工佩服你。3、合理的利用工作時間。在工作的時候，儘量做到一天一個會議，討論當天的工作進展情況，並做好會議記錄，以便以後查找。對在工作中出現的問題儘量要及時修改，及時調整工作計劃。4、多預計一下會在工作中出現的困難。在項目開始的時候，多考慮一下會出現什麼困難，大家一起討論，萬一在項目開始的時候出現也容易對付。5、適時吃飯或旅遊。在項目開始的時候，或項目結束的時候，管理者可以拿出一部分錢來讓參加項目的人吃個飯，或旅遊，這樣他們在玩的時候就能說出自己的意見，可以把握好員工的心態或動向。6、做好項目總結。在項目做完後，不要做完就完了，一定要有總結，無論是開發人員，還是測試人員以及品質人員等，都要對此次項目進行深刻的總結，總結好與壞，這樣才有利於以後的進步。二、提出建議，開會討論，為實施做準備提高開會掌控能力非常重要，這是每一個管理者的必修課。開會是推動工作最有效的手段！特別是企業，誰敢說自己的企業一週不開會？恐怕沒有吧？甚至一天不開會的企業都少之又少。作為管理者，在具體實施之前都會開一些討論會議。如何開好會議，如何使會議開的有成效，如何讓每個人都能各抒己見、各得其所？
1、以積極的心態看待會議。在參加會議以前，一定要以積極正面的心態參加，要明白：開會是一種最直接表現你自己能力的機會，你的業務能力、人際能力、應變能力、表達能力等都會在開會中表現出來。
2、要有明確的會議目的。開會通常為了三個目的：溝通、管理和決策。不管哪一個目的，會前一定要明白會議的主題，圍繞主題有的放矢做充分準備。
3、精選參加會議的人員。會議的參加人員數量要適度，不能太多，在公司中的層級不能相差太遠，否則不可能做到暢所欲言、各抒己見。
4、會前要有議程。要在會議之前建立清楚的會議議程，並要在會前發給各參加會議的人員，使他們能瞭解會議的目的、本質與架構，使他們能有充分的時間準備相關的資料。
5、會前要作準備。參加會議前要根據得到的會議議程作充分的準備，包括收集信息、準備資料等，如果要在會上發言，不但要準備發言內容，還要設想別人可能會提的問題並作準備。
6、公開稱讚、私下批評。會中要就事論事，爭論時不要惡意批評別人，如果贊同他人的意見不要忘了公開表示你的稱讚；意見不同也要注意措詞，不能傷害別人的自尊。特別是有上級人員參加時更要注意，千萬不能為了體現自己而貶低他人。
7、開放心胸，容納意見。會中要採取**模式，要開放自己的心胸去傾聽別人的意見，不要被自己先有的立場所左右，不要將你的結論強加於人。如果你要公佈既定的政策、決定，要在事前說明，需要與會人員討論的一定不能是既定的決議。
8、設定時間，準時開始、準時結束。
要尊重別人的時間，開會一定要準時，並要對每個議程定個大致的時間做好限制。一個議題不能討論過久，如果不能得出結論可以暫時放一下避免影響其他議題；如果一個議題一定要有結論，就要事先通知一下與會人員，使他們有思想準備。9、認真做好會議記錄。會議的各項決議一定要有具體執行人員及完成期限，比如：此項決議的完成需要多方資源，一定要在決議記錄中明確說明，避免會後互相推諉，影響決議的完成。
10、做好事後追蹤。要建立會議事後追蹤程序，會議每項決議都要有跟蹤，如果出現意外可以及時發現適時調整，確保各項會議決議都能完成。三、確定要完成的工作，設計計劃落實步驟計劃的落實，不是幾分幾秒的事情，需要一定的計劃步奏。在確定好自己的工作目標之後，需要做的就是要設計好計劃的落實步奏。每到年末，管理者都要為未來的一年制定工作計劃，各部門和各單位紛紛圍繞集團公司的總體目標編制了本部門、本單位的年度工作計劃，並召開職代會或員工大會進行部署和動員，明確形勢任務、強調工作重點、提出工作措施，使工作任務迅速佈置到位。
計劃是龍頭，團隊、上司和控制是關鍵，這是管理學的基本要求，也是管理者都明白的道理。計劃制定得好，就為管理者的工作開了一個好頭，但關鍵是要抓落實。因為只有通過落實，才能使任務有著落、責任有人擔、過程有監控、執行有力度，最終使每一項工作任務都能按照計劃節點達到預期的目標。那麼，如何來落實具體的目標呢？首先，要樹立必勝的信念。在繁重的工作任務面前，管理者不能沒有底氣，更不能被嚇倒，而要抖擻精神、鼓起勇氣，以衝鋒陷陣、不達目的誓不罷休的韌勁對待每一項艱鉅的任務，只有這樣，才能不打折扣、不走樣地抓落實。
其次，要有強烈的擔當意識和責任意識。每一個部門、單位，每一名管理者都有自己的工作職責，只要任務佈置到自己的頭上，就要勇敢地、毫不推託地承擔起來，並且紮紮實實地做好。要樹立大局意識，自覺地把本單位、本部門的工作放在公司大局中來考慮，把個人的工作成效放在團隊的工作進度中去衡量，以一級抓一級、層層抓落實的工作方式監督每一項工作的實施。
第三，要以求真務實的態度落實。計劃制訂得再好，如果不能紮實地實施和執行，就只能停留在紙面上，或者半途而廢、有始無終。因此，計劃的落實，不能流於一般性的工作安排，更不能流於以會議落實會議、以文件落實文件這樣的形式，而要把計劃中的每一個項目、每一個環節、每一個步驟都抓實、抓細、抓深、抓出成果。在工作任務的安排上，可以引入項目管理的思想，將每一項任務看成是一個具體的項目，運用項目管理的方法，明確推進的線路圖和節點，對項目的進度、質量、費用、風險等要素以及整個過程進行控制。
第四，要完善考核制度和責任追究制度。要抓好落實，就必須建立監督、檢查、考評、獎懲的機制。對於計劃的執行情況，佈置任務的部門、單位和管理者，應當經常進行監督檢查，並根據計劃進展的情況及時進行協調控制，幫助計劃的執行者解決遇到的問題，既不能重佈置輕檢查，也不能只檢查不控制。對於完不成計劃任務的，要敢於按照當初制定的責任制條款、立下的“軍令狀”予以兌現。根據責任大小，對每一個相關的責任人進行問責，否則制度就沒有了力度，計劃就會落空。
總之，沒有落實就不會有任務的完成。四、根據任務要求，安排工作，有效授權管理者要通過別人來進行工作，因為一個人的時間、知識和精力都是有限的。即使管理者自己可以更好、更快地完成工作，但問題在於你不可能親自去做每一件事情。如果你想使工作更富有成效，就必須向下屬授權。授權必須恰當地進行。如果管理者把任務交給下屬，而沒有明確闡述下屬應該做的具體工作，行使自主權的範圍，應該達到的績效水平，完成任務的時限要求，註定會因為下屬的不得力工作而招來麻煩。那麼，怎樣才算恰當地對員工進行授權呢？1、對下屬的授權應當分工明確。管理者的下屬往往不止一個人。在對他們進行授權時，每個人的分工都應當是十分明確的，不能有重疊的部分，這樣才能增強他們的責任感。進行授權，首先應當選擇一個最有能力完成任務的人，然後確定他是否有時間和動力來完成這項工作。如果你已經有一個合適的人選，下一步工作就是明確地告訴他你授予他怎樣的權力，你希望得到什麼樣的結果，以及你在時間上的要求。2、不要對完成任務的方法提出要求。除非有特別的原因，管理者在進行授權的時候應當只授權結果。也就是說，只告訴員工你要求做什麼和達到怎樣的結果，而下屬採用何種方法則由他們自己去決定。著眼於目標，並給下屬完全的自由，這才是真正的授權。只有使員工對如何達到目標做出自己的選擇和判斷，這樣可以增進你與員工之間的相互依賴關係，激勵員工的工作熱情。3、允許下屬參與授權的決策。每一項權力都應當與限制相伴隨。管理者在授權的時候，只是下放用於完成某項工作的權力，而不是無限的權力。怎樣來確定完成一項工作到底需要多大的權力呢？最好的辦法是讓下屬參與該項決策，參考一下員工認為完成這項工作需要何種權力的意見。但值得注意的是，有的人可能傾向於擴張自己的權力使其超出必要的範圍，而過大的權力會降低授權的有效性，因此管理者要注意把關，與完成任務無關的權力不應該下放給員工。4、使其他人知道授權已經發生。授權不應當在真空中進行，授權的目的是為了完成任務，而完成任務必然要涉及到許多其他的人。不僅管理者和下屬需要知道授予了什麼權力以及多大的權力，還應把授權的實事告知與授權活動有關聯的其他人；否則，很可能造成衝突，會降低下屬完成任務的可能性。5、對接受授權員工進行監督和控制。沒有制約的權力是不可想象的，僅有授權而不實施反饋控制會招致許多麻煩，最可能出現的問題是下屬會濫用他獲得的權限。因此，在進行任務分派時就應當明確控制機制。首先，要對任務完成的具體情況達成一致，而後確定進度日期，在這些時間裡下屬要彙報工作的進展情況和遇到的困難。控制機制還可以通過定期抽查得以補充，確保下屬沒有濫用權力。需要注意的是，物極必反，如果控制過渡，就剝奪了下屬的權力，授權所帶來的許多激勵就會喪失。6、做好出現錯誤的思想準備。管理者在進行授權時，首先應當建立這樣一種信念：錯誤是授權的一部分。也就是說，要讓下屬100%按照管理者自己的意圖來完成工作是不大可能的，下屬在完成任務的過程中出現一些錯誤通常是正常的。管理者應當預期到下屬會犯什麼錯誤，遇到什麼樣的困難，並及時地加以幫助。只要代價並不太大，授權就是可行的。下屬犯錯誤實際上是他們得到鍛鍊的機會，只要下屬得到的鍛鍊多於因此帶來的損失，你就是一個成功的授權者。
五、實現高效管理離不開控權管理者的任務說到底是提供實現團隊目標的協調和服務，並不需要事事親力，也不需要件件親為。管理者學會訂計劃、抓重點，學會授權，並適時檢查，幫助下屬達成目標就夠了。有的管理者整天忙忙碌碌，時間一天天過去，卻沒有一件事忙出頭緒。應該解決的問題沒有解決，加上他的不作為，企業的問題反而越來越多。聰明的手下想給他一點幫助，他還不領情，認為下屬瞎操心；老闆交待的事情他想做就做，不想做，他也不給個解釋。別人說他方法落後，他還振振有詞：做事要慢慢來！
碰到這樣的管理者，不知是企業的悲哀，還是員工的悲哀。大事不會抓，小事抓不好，企業效率低下，大都與管理者的無能有關。如果不是有簽字這項工作，真不知道這類管理者還有什麼事可做！
一個好的管理者應該讓下屬工作滿負荷，人人有事做，自己只要知道什麼事什麼人去做最合適就行。這就是我們通常所說的授權。如果你把一切抓在自己手上，對誰都不信任，對誰做事都不放心，那麼你就相當於剝奪了他人獨立工作的權利，也相當於給自己套上了沉重的枷鎖，不僅把自己的時間限死了，連活動的空間也限死了。表面上看來，企業是離不開你了，實際上是你把其他人排除在核心工作之外了，其他人都成了你工作的附庸或幫手。如果真到這了這種地步，你實際上已經成為企業的罪人，你浪費了企業的人才資源，浪費了人才發揮的空間，也浪費了他們的工作時間。
不會授權的管理者往往因為他們貌似工作負責，而能矇騙於企業於一時。長此以往，企業不被他們搞垮也會被他們拖垮。
那是不是會授權的管理者就一定能把企業管好呢？答案也不盡然。
授權也是分權，會分權還要會控權。什麼是控權呢？簡言之就是跟蹤控制，訂好計劃，分好任務，跟蹤工作進程與責任落實就是控權。控權的基礎是責任明確，考核到位，獎懲兌現，將工作結果與員工的切身利益掛鉤。為達到這一目的，就必須建立健全一套好的管理體系。管理者的主要責任就是打造企業的管理體系，而不是忙於瑣碎事務。而建立健全企業管理體系，企業的主要管理者更是責無旁貸！對一個管理者而言，忙不是功勞，忙不是做不好工作的理由。訂計劃、分任務，跟蹤檢查，達成目標才是管理者的本員工作。六、協調各種關係，衝突的控制與管理有人的地方就會有衝突，中層管理者幾乎每天都要遇到來自上司、下屬的各種問題和衝突，是裝個“和事老”，還是硬著頭皮解決問題？多數中層管理者消耗在這方面的時間遠遠超過正常的業務工作。有人戲稱，中層就是“救火隊”。有衝突是壞事嗎？未必。但聽任衝突愈演愈烈，對個人和企業都有害無益。衝突處理不慎，就會惹火燒身，造成衝突各方關係不和，生產率下降，殃及企業發展。如果衝突處理得好，企業就會受益無窮。下面這些管理過程中化解衝突的有效方法，或許可以借鑑。1、退卻或迴避。有些管理者遇到衝突的時候，對沖突置之不理，以期不了了之。奉行這一策略的人會不惜一切保持中立態度。他們認為，衝突不過是一種毫無價值的懲罰行為。他們竭力置身事外，不聞不問，對捲入衝突的人員和相關工作漠不關心，一心只想自己不要捲入旋渦。表面上，這種應對沖突的策略不太積極，但如果衝突起因是一些瑣事，衝突各方缺乏雙贏協商技巧，而且衝突帶來的潛在利害得不償失，又沒有足夠時間解決衝突，採取退卻、迴避的方式卻是上上策。該策略的不足之處在於只能暫緩人們直接的面對面的衝突。2、安撫或遷就。有些管理者遇到衝突的時候，更多地是關注人，而不是關注完成工作任務。他們努力平息或淡化衝突，只求皆大歡喜。他們認為公開的衝突具有破壞性。為了維持和平，必要時可以屈從別人的意願。出現下面情形時採用這種策略最好：不及痛癢的問題；關係的損害會傷及衝突各方的利益；有必要暫且緩衝衝突以便取得更多信息；衝突雙方情緒太過激動，無法取得進展。這種做法的缺陷在於，只是權宜之計，有時會杯水車薪。3、妥協。有些管理者認為，人人應當有平等的機會發表意見。遇到衝突的時候，他們通常會努力找出大家都接受的方案，比如：利用投票方式避免直接衝突。他們認為，重要的不是高質量的解決方案，而是人人都能接受的方案。何時該做妥協？如果妥協能使雙方都獲益；無需理想的解決方案；只想為複雜的問題找個暫時的解決方案；雙方力量旗鼓相當。妥協法的問題在於：大家都有所損失，不可能通過妥協達成最佳解決方案。4、硬逼或決戰。有些管理者喜歡採用硬逼或決戰式解決方案，他們人認為，達到自己的目的比關心人更重要，採取強硬手段爭取自己想要的東西沒有什麼不妥。在他們眼中，衝突就是要一決勝負，就是要讓對手輸給自己。除非有高於他們的仲裁力量，否則，他們不會服從仲裁。這種處理手法適合以下情形：需要迅速行動和當機立斷；衝突各方都強調實力和強硬；衝突雙方均認可強權關係。採用這一策略的弊端是，衝突的真正起因得不到解決，所以任何解決方案都是暫時的。另外，還須考慮輸家的情感，他們一有時機就會報復。5、解難或協作。信奉這種做法的人對人和效果同樣重視。他們認為，只要開誠佈公地予以處理，產生衝突也有好處。因此，開誠佈公地溝通是這種方式的主要特點。在解決問題時，他們努力尋求群體共識，而且也願意為此耗時費力。在以下情形運用這種策略較為有效：捲入衝突的每個人都受過解決問題的技巧培訓；衝突雙方有共同目標；衝突的原因是雙方缺乏交流或僅僅是因為有誤解。 這種策略的缺點是，對價值觀不同或目標各異的人不起作用。比方說，某人執意採取強硬手段來解決問題，你只能慢慢引導對方尋求解決方案。也有可能，你只能改變策略。另外一個缺點是很耗費時間。如果全體人員或當時的情形要求快速決斷，你就只能採用強逼的策略了。企業內部的部門、團隊和人員構成複雜，又互相關聯互相依賴，衝突在所難免。像研究開發部門的基本職責，必然與生產部門的目標發生衝突。此時管理者的任務不是逃避或壓制衝突，而是妥善處理衝突。衝突過程可能會導致新思路、新方法和新秩序的產生，也可能是創造發明革新的源泉。管理者必須尋求解決各種不同衝突的策略，下面是可供參考的建議：1、無視衝突。在問題微不足道，或者尚未涉及到實質性的對立時，管理者不必去糾纏細枝末節，而是靜觀其變，因為尚有大量實質性的衝突等待解決。2、緩衝。在衝突雙方情緒化嚴重，或因非工作問題爭執不下時，管理者為緩和氣氛，使人們冷靜下來能夠客觀地觀察事態，可以故意貶低衝突的嚴重性，討論一些非實質問題，採取拖延和淡化策略。3、群體溝通。在衝突經過緩和和努力反而更加激化，雙方互有濃厚敵意的情況下，應當停止雙方正面交鋒，由中立的第三方介入，創造雙方坦誠相見、彼此有所信任和理解的氣氛。第三方可以是管理者，也可以是某個部門機構。按對沖突的介入程度可以採取調停、協調和促裁的不同行為。調停者在衝突雙方之間周旋以使他們放棄無理對抗，協調者參與雙方對話和解決方案的制訂；促裁者則完全致力於雙方最終達成諒解，解釋衝突。4、討價還價。衝突雙方實力相當且可選擇解決方案較多時可以通過不斷地磋商，彼此最後都作靈活、適當的讓步，達成協定。這時雙方必須沒有強烈感情衝動傾向，並且都認識到，達成協議至少不會對雙方有害而且不反對讓步。5、建立超合作目標。如果雙方存在目標、利益共同點，也有合作的誠意，那麼就可能撇開現在的衝突，在其他目標上尋得平衡。20世紀80年代初，克萊斯勒面臨經營困境，管理部門還和工會為福利、工資爭吵不休，毫無結果。直到雙方都意識到繼續爭執並無意義，只有公司生存下去雙方才能都有利。在總經理艾柯卡帶頭減薪之下，工會停止紛爭，管理層也爭取到政府鉅額貸款，最終緩解了衝突，也拯救了企業。6、改組團隊機構。為減少部門間利益衝突，使工作便於協調，可以重新設計易於劃分責任，減少多頭指揮和各自為政的團隊框架。企業的衝突不斷可能正體現了它的生命力，因為成功地解決衝突往往使企業獲得發展。合作比競爭更有利於企業穩定，有衝突比一潭死水更真實。七、團隊工作的實質內容就是協調一個管理隊伍中會存在各種矛盾，有上司與下屬的矛盾，有下屬各部門的矛盾，有下屬成員間的矛盾。要形成一個強有力的管理團隊，必須協調好團隊內部的各方面關係，處理好各方面的人際關係。在團隊管理中，如何來協調好各方面的關係呢？有哪些關係需要協調好呢？1、協調好上司與下屬間的關係。管理與被管理本身就是一對矛盾關係。要解決好這一矛盾關係，首先管理者就要以德服人，一個道德腐化、人格缺乏的上司，***、揮霍公款，以權謀私，尸位素餐，不求上進，就難以服眾。沒有號召力，何來凝聚力？這樣的管理隊伍必然缺乏應有的力量。如果管理者道德高尚，人格完美，必然會受到下屬的信任，必然會形成一個團結而有戰鬥力的管理團隊。其次，管理者夫人個人才能對於管理團隊力量的增強至關重要。如果上司是一個庸才，不具備所任上司職務的才能，很難讓下屬從心底服從；如果是外行上司內行，常會鬧出許多亂子。管理者的無能必然會讓下屬受累而難出成效，要協調好上司與下屬的關係，上司不但要有德，更要有才。一個德才兼備的上司必然會令下屬心悅誠服的去接受上司。再次，管理者還要公平、公正，要真正的關心愛護下屬。不能有了利益、好處自己爭去搶，有了問題、責任就向下屬頭上推。不關心愛護下屬，最後會把自己搞成一個孤家寡人。一個優秀的管理者會使每一個下屬都感到上司關心自己，重視自己。2、協調好各部門間的關係。各管理團隊內部都有許多部門，如果沒有很好的協調就沒有管理過程中很好的配合。相互掣肘、扯皮，拖後腿會不斷髮生，嚴重影響管理的力度與效率，作為管理者，協調好團隊內部各部門間的關係對於管理工作來說尤為重要。（1）作為管理者，對於各部門的職責、權限、責任、義務都要熟悉。安排工作，處理問題時才能做到心中有數。（2）對各部門的負責人的才能、性格，以及其優點、弱點都應清楚，在工作中能用其所長，避其所短。在用人時要能做到“用人不疑，疑人不用”，要有放權意識。要充分調動下屬工作的積極性，主動性，不要過多的干涉部門的具體工作，使下屬部門能在一個輕鬆愉快的環境下去幹工作。（3）對各部門的利益分配能做到公正、公平。對於各部門間的矛盾能及時發現，並妥善處理，最大程度的降低管理團隊機構中的內耗，形成一個團結和諧的管理機構。管理團隊的上司是管理機構的靈魂，其道德風範、才能水平，對於管理團隊內部的協調，對於團隊內部的人際關係的和諧是至關重要的。要加強團隊內部的和諧，提高管理機構的管理力度、效率，落角點就在提高管理團隊上司個人的綜合素質上。3、協調好各管理者之間的關係。各管理團隊中的管理者常會因性格、志趣、愛好、榮譽、利益等許多具體原因產生一些矛盾，眾多的矛盾必然會影響到管理團隊的管理效率，作為管理團隊的管理者有責任與義務協調好這一方面的人際關係。（1）加強管理者個人的道德素養，提高管理者個人的業務水平，用管理者個人的人格去影響下屬成員，形成一個積極向上的管理群體，注意在團隊中樹立榜樣。（2）要關心下屬，多與下屬交流。不能高高在上，對下屬工作、生活中的困難問題不聞不問，不管。要與下屬多溝通，瞭解下屬間存在的一些矛盾，真誠的為下屬解決一些後顧之憂。（3）在單位的考評中，評比中要能公平、公正，科學合理。要能用榮譽、利益調動起下屬間的公平競爭，使整個管理隊伍積極向上，避免因榮譽與獎勵而造成許多下屬的怨言、不滿。4、協調上下關係，促使管理順暢。公共管理是以各級管理來實施的，各管理團隊必然處在上下屬中間，同時還存在同級的各種團隊部門，因此在工作中協調好各方面的關係成為了管理工作中的重要內容。（1）處理好與上司的關係。處理好與上司的關係就是要得到上司的信任與支持，首先要尊重上司，把服從當作一種美德，不能口是心非，陰奉陽違，上有政策下有對策。對上司應開誠佈公，反映問題，彙報情況應實事求是，以實際工作的需要提出合理的建議意見。能得到上司管理團隊的信任、支持對於積極管理工作的順暢是大有益處的。（2）搞好與下屬管理團隊的關係。對於下屬管理團隊，首先要有服務意識，克服官權、家長制，不能簡單粗暴的只求結果。要有放權思想，尊重下屬，在宏觀上給予指導，在具體工作中不去橫加干涉，多瞭解下屬團隊工作環境中存在的困難，切實為下屬團隊開展工作掃除障礙。（3）協調好同級團隊間的關係。公共管理是一個複雜的工作，在實踐中，一個具體的事項可能會涉及到許多不同種類的行業、部門，因此協調好各團隊間的關係，對於順利的實施管理是很重要的。要搞好同級團隊間的關係，首先是要尊重別人，尊重別人的職業與社會分工。在合作中，要虛心，不能自以為是，不能唯我獨尊。其次在平時工作中，不去給別的部門團隊製造障礙，設置困難，儘量為別的管理團隊提供應有的方便。再次，多和別的管理團隊溝通交流，更多的掌握各方面的信息，並主動為別的機構提供有用有價值的信息，搞好單位間的關係。（4）搞好群眾關係。管理最終的對象是群眾。管理是行使國家權力，對民眾進行有效管理，權力來自於人民，在管理過程中，首先要明確自己的公僕身份，樹立管理就是為民服務的思想，只有這樣才能消除官本位思想，才能克服脫離群眾的毛病。其次，要相信群眾的聰明才能，多下基層、多與群眾溝通，充分發動群眾。再次，要關心群眾，多瞭解群眾的困難、想法、願望，為群眾辦好事、辦實事。最後，要注意教育與引導群眾，把政策、措施、方案多向群眾宣傳，增強管理的透明度，盡力取得群眾的支持、諒解。總之，作為一個管理者要處理好各方面的人際關係，這是提高管理效率，增強管理力度的一個重要保證。處理好各方面的人際關係也是和諧社會的需要。八、靈活應變，應對各種突發性事件作為企業的管理者，如果一味地固執己見，有時就難免導致失敗。善於靈活變通的管理者往往具有習慣性審時度勢和思考的能力。一旦環境改變，他們就會迅速地適應新環境，這對企業經營而言是十分重要的。在瞬息萬變的商業活動裡，規劃是整個管理上一項非常重要的功能，但公司的經營策略，不能像金科玉律一樣死板的奉行。所以管理者，不論職位高低，在面對各種突發事件時都要採取各種應變措施，要讓自己具備更大的彈性應對能力。今天，企業對管理者個人的工作績效要求越來越高，管理者必須比下屬更快獲得最新情報，同時也要展現出創造性、知性與感性。所以，管理者平時就要抱持危機意識，不斷實現自我提升，想辦法激發自我潛能。
職場中，管理層為了達成團隊目標，時常要靈活地做好管理工作，如果只是遵照日常呆板、一成不變的工作守則行事，必然是無法提高目標效益的，也無從發揮管理才能。因此，管理者不僅要保持思維的靈活，還要求新求變，隨時抱持危機意識，審視外界環境的變動，藉以有效因應快速變化的市場競爭。那麼，如何來實現這一點呢？掌握了下面的四大要點，定然能夠協助你成為一位運籌帷幄、洞見觀瞻的管理者。
1、綜觀外界情勢。優秀的管理者不僅會充分了解整體企業的動向，還會了解公司在經濟環境、貿易環境、政經發展趨勢、消費者目的、技術革新，以及整體業界中所處的位置，從而採取有利的市場發展策略，準確地修正策略方向。
2、對內部環境有一定的掌握度。
管理者發現問題的能力，比解決問題的能力更重要！對於職場的人際關係、製造和諧的團隊精神、後進員工的培育指導、有效運用下屬能力、營造充滿積極氛圍的工作環境等事務，優秀的管理者會有一定程度的瞭解與見解，因此他們更能培養和早發現異常事務。
3、擁有進取的意念。管理者最忌諱的是“只做與自己所學有關的工作”這種固執態度。好的管理者會要求自己專精各種事務，訓練自己、養成自我開發的能力，同時具有開創革新的氣魄，並且以成為受下屬信賴的管理者為目標。
4、勇於迎接挑戰，樂於學習。
管理者隨時要有打破現狀的挑戰精神，引進創新的技術、觀念和知識，並且時時做好打破舊有框架的心理準備。當其他部門的工作量增加時，管理者絕不能抱著門戶主義，認為自己只要做好分內工作就好了，要藉由機會了解其他部門的運作和管理方式，並且從中學習有益的做法與經驗。
面對這個迅速變化的時代，管理者很難依靠一個永恆不變的原理、一個萬能良方來處理所有問題，所以，要懂得運用“權變謀略”，努力成為一個優秀的管理者。也就是說，管理者要依據所處環境的條件變化，靈活應變，從中找出最佳方案，以便取得最為理想的結果。
不過，管理者需要注意的是，雖然說死守原則、不懂通權達變的教條主義者，在上司管理的過程中，會為團隊帶來嚴重損失，但“權變”也只能在一定的原則和基礎上靈活運用，予以創造性的發揮，毫無原則性的“變”也會給團隊帶來高度的風險。
總之，作為一個現代管理者，要做到既可守又能攻，既能通權達變，又能建立一套具有客觀規律、原則清楚的彈性管理模式。也就是在遵循客觀規律、遵守基本原則的同時，也要根據具體情勢有所變通，不要讓自己成為一個墨守成規、思想僵化的教條管理者。
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