首先，看一下企業對“成功”是如何定義的。長期對軟件項目進行“成功(或失敗)”評級的斯坦希集團（Standish Group）認為，如果一個項目能夠“在計劃的時間、預算內完成，並達到所有計劃之內的預期特徵和功能”，便稱之為成功。但是，這個定義不是以創造價值為基礎的，而是以各種條條框框為基礎的。按照這樣的定義，項目經理們就只能緊遵計劃執行，而不會去應對任何突發的變化。
相反，如果把客戶價值和質量作為最終目標，那麼計劃就成了實現這些目標的手段，而非目標本身。計劃設定的條條框框依然重要，依然指導著項目的執行，但是我們也應該清楚，計劃並非聖旨那樣尊不可違，而是具有一定的靈活性的；計劃應該成為行動的指南，而不是緊箍咒。
傳統的項目負責人也罷，敏捷的項目負責人也罷，都會制定計劃，而且會為之投入相當的時間。但是他們對待計劃的態度截然不同。雖然他們都把計劃當作底線，但是傳統的項目負責人會按照這個底線，時不時對實際的結果試圖“糾正”。在敏捷項目管理中，我們採用“調整性行為”來說明應該採納的一些正確做法(其中之一便有可能是糾正計劃本身)。
在關於敏捷處理原則的文件中——包括敏捷宣言(Agile Manifesto, AM)和相互依賴宣言(Declaration of Interdependence, DOI)——有對怎樣隨機調整做出的五條主要說明 ：
> 預見項目執行中可能發生的不確定性，並且通過試點、預估性判斷和隨機調整來管控這些不確定性。(DOI)
> 通過採取符合具體情況的策略、步驟和做法，提高項目的效率和可靠性。(DOI)
> 面對突發性變化，應該調整計劃予以應對，而非繼續執行原計劃。(AM)
> 哪怕項目已臨近收尾，也要對客戶在項目要求上提出的變化持歡迎態度。敏捷的項目過程能夠控制並利用這些變化，來保證客戶的競爭優勢。(AM)
> 對於如何更好地提高效率，團隊要定期反思，然後根據總結出的經驗，對團隊行為進行調整或改善。(AM)
以上原則可以歸納為兩點：
知曉變化（即不確定因素）可能隨時發生，面對突發的變化，要進行相應的調整，而不能繼續按原計劃執行。
必要時，對項目的過程和實施辦法做出隨機調整。
這種應對變化調整的能力，能夠激發團隊的競爭優勢。想像一下，如果能夠每週發佈一款新的產品，會為團隊帶來什麼樣的機遇 (而不是問題)；如果能夠整合性能，為客戶提供個性化軟件服務 (並保持很低的維護成本)，又會給團隊帶來怎樣的競爭優勢！
因此團隊必須靈活調整，但調整的同時，也應保證項目的既定目標始終不變。此外，無論是做出調整，還是進行預估性判斷，都要問下面的四個問題，來對項目的進展做出時時評估：
(1) 最終的產品是否能夠體現(客戶/團隊的)價值？
(2) 產品的質量目標——可靠性和兼容性——是否達成？
(3)在可接受的限制條件下，項目進展是否令人滿意？
(4) 當管理、客戶以及技術等發生變化時，團隊能否做出有效的調整和應對？
字典上把變化(change)定義為：“帶來不同，給出一個完全不同的形式或外表”；把調整(adapt)定義為：“使適於或適應某一特定的用途或情形”。由此看來，變化和調整不僅不同，而且差異很大。變化是突發的，是沒有目的性的，比如字典中給出的這個解釋：“發生了某件事”。而調整則恰恰相反，它意味著直奔目標而去(強調適合性)。由此可見，變化是無心而至，調整是有意為之。
調節項目中的已知和未知。
哈佛商學院教授羅布•奧斯丁(Rob Austin)和同事李德文(Lee Devin)共同執筆發表了《藝術性管理》(Artful Making)一書。書中提到一個價值1.25億美元的IT項目最終失敗的案例。失敗的原因正是由於合作企業一味堅持原計劃，亦步亦趨死板執行，拒絕用調整來應對突發的變化而造成的。書中寫道：“‘為工作制定計劃，然後按照計劃做事’成了讓他們盲從的真言，直接導致團隊採取了毀滅性的做法，帶來慘重的代價。…… 在商界，人人都以為這種問題很少發生，可實際上卻非常普遍。”
每一個項目都有其已知的條件和未知的因素，有其確定的一面以及不確定的一面，因此每一個項目都必須在計劃和隨機調整之間取得平衡。這種平衡是必須的，因為項目可以是生產性的，也可以是開發性的，還可以是介於兩者之間的。生產性的項目不確定性很低，而開發性的項目卻是高度不確定的。開發性項目強調預見性，項目執行的過程，就是朝著預見的方向探索前進的過程，而不是制定出嚴密周詳的計劃，然後嚴格實施的過程。也就是說，計劃或調整，不能說孰對孰錯，管理者應根據項目自身的具體情況、具體條件，作出最恰當的選擇。
影響選擇的另一個因素是試點成本，即做實驗的成本問題。儘管對創新非常渴求，但如果試點成本過高，也會限制管理者，從而加大對項目進行預估性判斷。而如果像之前提到的，試點工作成本較低的話，就有利於管理者作出隨機調整的管理選擇。這樣一來，項目的計劃、構架和設計等，就隨著產品的開發進度，同步前進，同時變化。
隨機調整的幅度取決於三點：產品、步驟和人。首先團隊成員應該團結敏捷，面對變化應該持有正確的態度。其次，採取的項目步驟和實施辦法，要有利於團隊在遇到突發變化時進行隨機調整。最後還要有能夠進行自動測試的高品質產品編程。你當然可以用陳舊的產品編程，也可以選擇不敏捷的團隊，但這樣一來想要調整就非常困難。因此，如果團隊想做到敏捷和隨機應變，以上三點缺一不可。
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