简单144711575

按理说，实行多劳多得的薪酬制度，员工应该生产热情高涨才对。可是为什么员工没有积极性，发工资的时候嫌工资低呢？这是一个需要管理者深思的问题。

作为企业管理者，你先不要妄下断言“薪酬制度应该没问题”。管理中有个“克里齐法则”:没有不好的员工，只有不好的领导。很好的薪酬制度，却与公司的设计初衷背道而驰，这不能完全归咎于员工懒惰自私、心态消极，我想应该与公司的管理和制度设计大有关系。

如你题中所言，你认为制度设计合理，而且还以“积极的工人收入还是可观的”来佐证自己的判断。那么，我想问一问，你所谓的“收入可观”是一个什么概念？工作积极，效率很高的员工每月收入能达到多少？这份收入在行业处于什么水平？还有，我需要提醒你的是，看一个公司的薪酬水平，并不能以技能水平最好的员工的工资来作为参考，必须以中等技能水平的员工收入来衡量。更为关键的是，公司设计计件单价时，也不能以熟练工或高技能员工的操作水平(速度)为依据，必须以中等操作水平的员工操作速度为准，这样设计出来的计件单价才是合理的

还有一件事，你没有说清楚，员工没有积极性，嫌工资低，是少数人不满意还是多数人不满意？如果是少数人不满意，那是他们工作态度和操作技能的问题，公司制度设计是没问题的。如若是多数人不满意，那就是公司制度设计的问题了。很可能就如我上述分析，你的计件单价设计有问题。比如，百分之七十的人，一个小时只能干一千件，只有少数人能达到1800-2000件，如果计件单价一分钱，一般工人一个小时只能挣10块钱，一天最多80块钱，一个月收入2500左右。而极少数技能高的员工，他们月薪可以达到4500-5000元。所以说，积极性高的员工收入还是可观的，没有任何意义，恰恰掩盖了公司的制度问题！

解决方法只有一个。如果是少数人不满，那是他个人的问题，爱干就干，不干拉倒。如果是多数人不满意，就是公司制度问题，修改计件单价就行了，就是这么简单！

1.阅后如果喜欢，不妨关注、点赞和评论一下，谢谢！

2.如果喜欢职场和管理知识，请阅读我的相关文章。

管理那点事

所谓“多劳多得”，其实基本就是旧生产模式的“计件工资”，已经被玩坏了！

原因很简单：管理者总在不断提高“单位工资计件数量”（比如，原来100元对应1000件产品，现在100元对应1500件产品），员工干的多，暂时拿的多，等过段时间调整“单位工资计件数量”，必须加倍努力，付出更多。。。拿员工当傻子了！

这是典型粗放管理，靠价格战生存的产物！

所以，员工的对策就是达标就好，这样自己不会过于劳累，收入波动不大（你降工资，人家还走人不干了！）

一种落后粗放的管理模式，穷途末路！

Sunny31081837

这是一个非常好的职场问题，多劳多得的薪酬分配制度，却不能激发员工的积极性，少劳少得的人不反思自己付出少，只会抱怨收入低。正向激励的机制，一般会激发正向的积极性。但总有一些员工仍然负能量爆表，不出力却抱怨收入低。一般有两种情况：一是少数员工嫉妒心理和不平衡心理过重，二是所谓多劳多得并非等价的多劳多得，制度依然不合理，让员工感到吃亏。

第一种，任何企业单位，总有一部分人是负能量满满。你认为他们干的少，就应该拿的少。要想拿的多，他们就应该多干活啊。但他们不这么想，因为他们不自知，他们认为自己干的比别人还多呢。一些工作很难衡量谁干的多谁干的少，比如，一些机关事务性工作， 很难量化的。你给他们讲量化，他们给你讲数量与质量。即使是计件工作制度，他们也有理由，说他们的硬件条件不公平。他们不会和其他企业比，只会攀比身边的同事。平时想偷懒耍滑，发工资时又抱怨收入低。这是他们的本性，永远不知足。

第二种，多劳多得制度没有问题，那是在你们企业内部循环没有问题，但与市场机制相比，与行业内其他企业相比，未必就合理。比如说，这家企业做一个零件1元钱，你多劳多得。但别的企业做一个零件2元钱。你多劳多得吗？你还觉得你亏了1元钱。这样的薪酬机制，员工没有办法，因为他们不敢跳槽，害怕失去这个1元钱的工作。但积极性上肯定不高，因为他们与市场相比觉得自己吃亏了。

综上，应该怎么办呢？

对待那种永远不自知、不满足、始终抱怨的员工，就让他们抱怨吧。因为你无论怎么做，他们都会抱怨。因为在他们的心里，永远都是“别人家的老板好、别人家的公司好”。他们只比那些不如人家得，只比身边同事的，总觉得别人占便宜自己吃亏。这种心态，很难改变，要么让他们提高工作量获取高工资，要么让他们自然被淘汰。

对待多劳多得不合理的机制，有两个态度：有的老板说，要干就干，不干滚蛋。还有的老板着眼长远，尽量让企业的薪酬制度向行业高水平靠拢，以引起更多的人才。如果企业想做大做强，可以采取市场化的多劳多得的机制，比如，按照行业较高水平来制定薪酬机制，如果企业就是家族小企业，就在一个小镇上，那么就坚持自己的薪酬机制吧，因为这些员工不会离职，因为跳槽到很远的企业里，各种成本也会增加。

职场火锅

仅代表个人观点。

一、我觉得还是先找公司的原因吧。

你所认为的多劳多得，是真的多劳多得吗？

我见过有限公司，看着薪酬体系似乎挺科学的，正式带入后发现，难度非常大。

比如流水线，以往的数据，员工每天工作十小时，能完成的工作量是600件。倘若公司定的标准是“完成1200件可获得奖励”，员工再怎么加班也无法完成。

比如招聘工作，以往的数据，平均每个月能招聘30人。倘若公司定的奖励是“招聘60人获得奖励”，员工再玩命也完不成。

比如销售任务，以往的数据，员工的月销量是5万元。倘若公司定的是“每月销量超过10万可获得奖励”，员工跑断腿也难以完成。

所以，我们首先要衡量的是，公司制定的多劳多得是否真的合理。如果不合理，就是形同虚设，根本无法提高员工的积极性。

二、倘若制定的标准合理，更多的就是激发员工的活力。

培训和影响很重要。应该弘扬正能量，放大赚钱的好处，放大荣誉的好处，放大成就感，让员工有一种“不赚钱就很痛苦”的心态。而不是弘扬佛系文化、知足心态。如果员工来到公司就谈养生，保温杯里泡枸杞，公司还如何提高效益？

希望能帮到你。

管理心得分享

石家庄劳务市场曾经流传着一句话:干起日工不要脸，干起包工不要命。

话糙理不糙!

日工是大锅饭，你的日工资是既定的，一天就那点钱，你努力干完，明天你就失业了，而且老板还会说你傻，但是下次有活儿还会找你，但是这个下次就不知到什么时候了。而且在市场上还受排挤。

包工是一个项目，就那点钱，早干完早拿钱。所以很多人干起来没白没夜的，好像不要命一样。

所以你的多劳多得，在本质上没有错。

美国哈佛大学的梅奥博士在霍桑工厂曾经做过一系列实验，叫霍桑实验，题主可以详细了解一下。

里面有提到一个现象，大家也是计件工资。但是发现这个实验群体大家的产出比较平均，原来他们在日常工作中形成了默契:谁都不多产出，以免产量高了导致那些产量低的同事失去工作，也不能产出太少，这样影响整体的产出，会导致大家都丢饭碗的。这就是非正式群体的一个弊病。

你可以在自己公司内部静静观察一段时间，看看是不是有这么个小群体存在，有没有这种私下的协议。

当然，不干活还在抱怨工资少的，就不该得到这份工作，直接谈离就好了。

还建议你设置阶梯性提成，不要用线性累加，100件的单价是1，200件的单价就是1·5了，这样也容易调动他的积极性。

没事儿选个标兵啥的，就给现金奖励，或者老板接送上下班等特殊待遇!形成示范效应。

职场专家

说下我自己的想法吧。你的制度，我相信确实做到了多劳多得，这个不难。但是，企业员工里面，大部分都是比较“懒”得那种人，你希望通过多劳多得激励大家努力干，但可能定出的目标，跟他所能得到的收益，与期望值相差太大。也就是说，我可能付出2倍的努力，能做出1.5倍的成绩，却只能得到1.1倍的收入。确实多劳多得了，但为了这多出的0.1，我付出了双倍，那么大部分人就会考虑，我的努力是否值得？员工看到的是我付出了2倍努力，老板看到的是你做出了1.5倍成绩，这里面大家就已经有了分歧。而且老板也没有按照1.5倍来奖励，这就是第二次分歧。所以大部分人就会做出结论：得不偿失！

卡拉291637

我觉得这个问题自己还是非常有发言权的。因为我曾经主导过几个企业的工资改革，最终都取得了非常良好的效果，你现在没有达到预期的结果，我觉得最主要的原因我个人觉得还是方法的问题，以下是我个人的一些建议和想法，仅供参考：

我才进行薪酬制度改革的时候，确定了自己的目的，就是为了激励员工的积极性，提高员工的待遇，提升生产效率和产品质量，最终达到双赢的局面；

一、首先我会召集个车间负责人进行座谈和情况摸底，同时也要找一些员工代表进行座谈，倾听他们的 意见和想法；

二、然后开始收集相关的数据，开始制定计件制度和产品单价，发布试行通告；（产品单价的定制是非常重要的，做IE的都会，要懂得由低到高的道理，做的低往上加还好，做的高往下减说明你已经失败了）

三、开生产大会，跟员工宣导多劳多得的计件制度的好处；

四、选取积极勤快的人员作为精英小组开始试点计件工资制度（这个一个非常重要的环节，决定了后期能否成功的一个关键点。）每天公布其前一天的工资金额。

五、以点带面的铺开。当员工月底拿到的工资确实比计时要高，那么他们就更加有动力去做事情了。（你选的都是精英组成的小组，如果还做不出高工资，那么只能说你的管理能力真的有问题。需要自己去检讨了。）

总结，以上步骤每个都是有关键点要把控的，特别需要注意：

1、打消员工顾虑，是方案成功的第一步，前期与管理和员工沟通的时候，一定要告诉他们我们是试行，是双标准的，如果计件工资高按照计件来试行，计时工资高按照计时来试行。

2、一定要按照以点带面进行，先选择一组或者一个车间来进行试点，每天员工能够看到自己的收入，他们自然就会有动力了。

3、切记不是所有人都能满意一个方案的，一定要懂得优胜劣汰，留下真心想要赚钱的员工，末尾淘汰制度一定要有。

祥子

影楼老板如何利用薪酬制度调动员工积极性？

老王一个朋友自己开了一家影楼。影楼管理中，想要员工真心诚意为影楼服务，为影楼业绩而坚持不懈地奋斗，则必须重视员工的收入，要会巧妙运用薪酬制度激励员工，增加员工工作的动力。

王锐旭

我是国家认证的管理咨询师，也管理过企业。我来谈谈我的建议。

题主提供的几个信息中，我追问几个问题：

1、薪酬制度应该没有问题---这个结论如何得出的？有没有来自一线员工的真实反馈？有没有同行的对比数据？

2、员工的积极性不高---主要表现在什么方面？有哪些事实？从经营结果来看，因为员工积极性不高产生了哪些差距？积极性不高的员工占总数的比例？

3、员工领工资时嫌工资低---公司有无作工资条说明？嫌工资低的员工占总数的比例？

4、积极工作的工人---收入和一般勤奋员工的收入对比，这些员工努力工作的理由是什么？

5、提高员工工作积极性---公司以前做过哪些提高积极性的事？效果是否在经营数据有体现？

我之所以要问以上这些信息，是想和题主交流，管理中的问题，我们可以如何相对专业来解决？

接下来，我结合题主的案例，尝试用四个步骤来解决问题。

解决问题的第一步：描述问题

恕我直言，题主所提的这几个问题，严格来说不是“问题”，而是现象和主观的猜测。为什么这么说？

描述一个问题，要具备三个要素：

1、目标（标准）是什么？---工人积极工作，要达到什么目标，标准？（经营目标，工作时长，积极员工的占比等）

2、现状是什么？---描述事实，案例 ，数据

3、差距是什么？---本来设定的目标和现状之间有哪些差距？

以上的三个要素，将会是接下来我们解决问题的基础和框架。

解决问题的第二步：提出假设

基于第一步的事实，我们在现状和标准之间，提出可能的假设。以本题为例：

1、我们认为员工不极积，但也许是我们的目标设的太高，员工无论如何努力，也不一定能达到标准；

2、我们认为员工不积极，但也许员工压根不清楚怎么做才叫积极，我们并没给他榜样或基本的要求；

3、我们认为员工不积极，但也许这部分员工占比不高，或者目前的现状并没有影响到目标的达成，也就是说，目前的现状是可控的，我们所担心的并不是问题；

4、我们认为员工不积极，但也许是部分员工无论怎么做，也无法达到积极员工那个标准。这部分员工也许有不可跨越的障碍，比如身体、心智等原因；

5、我们认为员工不积极，但也许是员工对目前的激励方式不满意，但没有一个渠道让他们反馈想法建议，他们感觉在“忍辱负重”。

有了假设，为接下来寻找关键问题提供了蓝本。

解决问题的第三步：找出关键问题

以上罗列的几种假设，或许都是影响工人积极性的因素，但我们清楚，管理中的种种问题，都是因为一个或少数几个关键问题导致的，我们如果解决了关键问题，很多问题也就解决了。

相反的，如果没抓住关键问题，就极有可能变成救火队员，扑了这堆火，那堆又燃起来了。

那么，依本案例，关键问题是什么呢？

这里无法回答，因为目前我掌握的信息太少，我不能枉下判断。

解决问题的第四步：提出解决方案

在找出关键问题之后，就是给出“药方”了。结合本案例，解决工作积极性不高的方案，可能有：

1、修正经营目标。

2、重新定义、修正工作积极工作的标准、流程和方法；

3、忽略法。无视少部分不积极的员工，重点激励榜样型员工；

4、转移工作重点。与其花费管理精力到不积极的工作的工人上，不如花时间在招聘上，招聘符合条件的合格工人，比去激励那批低效的工人来得更高效；

5、设计新的激励方式。

以上这“解决问题四步法”，是我结合相关管理理论，并在长期的管理实践中总结的一些心得，供题主参考，具体情况，题主要根据实际状况来针对性地改善。

管理问题错综复杂，同一个问题可能表现出很现状，同一个现状可能多个问题造成。但只要立足于事实，用专业的方法找到问题的根本，对对症下药，相信能改善现状，达成经营目标。

冷暖职场

按劳所得的工薪方式下必然存在着这种认为薪不及劳的工人。

按时间来算，1天全勤工作10h，有勤恳的工人10h都拼命工作，有的10h混时间，最后工资是一样的，认真工作的心理就不平衡了啊，积极性就降低了，是不是该给我加薪啊，这些想法自然就会冒出来。

按工作结果来算，一天时间，努力的任务完成100，不努力的只有50，前者拿100，后者拿50，后者心里肯定会嫉妒啊，不平衡啊。就越加积极性降低，嫌弃工资低了。

弄清楚具体的问题来源，再去加以改善。

改善不了就考虑他的去留问题。

注意提高员工的整体职场素质。

關鍵字: 员工 心理 职场