簡單144711575

按理說，實行多勞多得的薪酬制度，員工應該生產熱情高漲才對。可是為什麼員工沒有積極性，發工資的時候嫌工資低呢？這是一個需要管理者深思的問題。

作為企業管理者，你先不要妄下斷言“薪酬制度應該沒問題”。管理中有個“克里齊法則”:沒有不好的員工，只有不好的領導。很好的薪酬制度，卻與公司的設計初衷背道而馳，這不能完全歸咎於員工懶惰自私、心態消極，我想應該與公司的管理和制度設計大有關係。

如你題中所言，你認為制度設計合理，而且還以“積極的工人收入還是可觀的”來佐證自己的判斷。那麼，我想問一問，你所謂的“收入可觀”是一個什麼概念？工作積極，效率很高的員工每月收入能達到多少？這份收入在行業處於什麼水平？還有，我需要提醒你的是，看一個公司的薪酬水平，並不能以技能水平最好的員工的工資來作為參考，必須以中等技能水平的員工收入來衡量。更為關鍵的是，公司設計計件單價時，也不能以熟練工或高技能員工的操作水平(速度)為依據，必須以中等操作水平的員工操作速度為準，這樣設計出來的計件單價才是合理的

還有一件事，你沒有說清楚，員工沒有積極性，嫌工資低，是少數人不滿意還是多數人不滿意？如果是少數人不滿意，那是他們工作態度和操作技能的問題，公司制度設計是沒問題的。如若是多數人不滿意，那就是公司制度設計的問題了。很可能就如我上述分析，你的計件單價設計有問題。比如，百分之七十的人，一個小時只能幹一千件，只有少數人能達到1800-2000件，如果計件單價一分錢，一般工人一個小時只能掙10塊錢，一天最多80塊錢，一個月收入2500左右。而極少數技能高的員工，他們月薪可以達到4500-5000元。所以說，積極性高的員工收入還是可觀的，沒有任何意義，恰恰掩蓋了公司的制度問題！

解決方法只有一個。如果是少數人不滿，那是他個人的問題，愛幹就幹，不幹拉倒。如果是多數人不滿意，就是公司制度問題，修改計件單價就行了，就是這麼簡單！

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2.如果喜歡職場和管理知識，請閱讀我的相關文章。

管理那點事

所謂“多勞多得”，其實基本就是舊生產模式的“計件工資”，已經被玩壞了！

原因很簡單：管理者總在不斷提高“單位工資計件數量”（比如，原來100元對應1000件產品，現在100元對應1500件產品），員工乾的多，暫時拿的多，等過段時間調整“單位工資計件數量”，必須加倍努力，付出更多。。。拿員工當傻子了！

這是典型粗放管理，靠價格戰生存的產物！

所以，員工的對策就是達標就好，這樣自己不會過於勞累，收入波動不大（你降工資，人家還走人不幹了！）

一種落後粗放的管理模式，窮途末路！

Sunny31081837

這是一個非常好的職場問題，多勞多得的薪酬分配製度，卻不能激發員工的積極性，少勞少得的人不反思自己付出少，只會抱怨收入低。正向激勵的機制，一般會激發正向的積極性。但總有一些員工仍然負能量爆表，不出力卻抱怨收入低。一般有兩種情況：一是少數員工嫉妒心理和不平衡心理過重，二是所謂多勞多得並非等價的多勞多得，制度依然不合理，讓員工感到吃虧。

第一種，任何企業單位，總有一部分人是負能量滿滿。你認為他們乾的少，就應該拿的少。要想拿的多，他們就應該多幹活啊。但他們不這麼想，因為他們不自知，他們認為自己乾的比別人還多呢。一些工作很難衡量誰幹的多誰幹的少，比如，一些機關事務性工作， 很難量化的。你給他們講量化，他們給你講數量與質量。即使是計件工作制度，他們也有理由，說他們的硬件條件不公平。他們不會和其他企業比，只會攀比身邊的同事。平時想偷懶耍滑，發工資時又抱怨收入低。這是他們的本性，永遠不知足。

第二種，多勞多得制度沒有問題，那是在你們企業內部循環沒有問題，但與市場機制相比，與行業內其他企業相比，未必就合理。比如說，這家企業做一個零件1元錢，你多勞多得。但別的企業做一個零件2元錢。你多勞多得嗎？你還覺得你虧了1元錢。這樣的薪酬機制，員工沒有辦法，因為他們不敢跳槽，害怕失去這個1元錢的工作。但積極性上肯定不高，因為他們與市場相比覺得自己吃虧了。

綜上，應該怎麼辦呢？

對待那種永遠不自知、不滿足、始終抱怨的員工，就讓他們抱怨吧。因為你無論怎麼做，他們都會抱怨。因為在他們的心裡，永遠都是“別人家的老闆好、別人家的公司好”。他們只比那些不如人家得，只比身邊同事的，總覺得別人佔便宜自己吃虧。這種心態，很難改變，要麼讓他們提高工作量獲取高工資，要麼讓他們自然被淘汰。

對待多勞多得不合理的機制，有兩個態度：有的老闆說，要幹就幹，不幹滾蛋。還有的老闆著眼長遠，儘量讓企業的薪酬制度向行業高水平靠攏，以引起更多的人才。如果企業想做大做強，可以採取市場化的多勞多得的機制，比如，按照行業較高水平來制定薪酬機制，如果企業就是家族小企業，就在一個小鎮上，那麼就堅持自己的薪酬機制吧，因為這些員工不會離職，因為跳槽到很遠的企業裡，各種成本也會增加。

職場火鍋

僅代表個人觀點。

一、我覺得還是先找公司的原因吧。

你所認為的多勞多得，是真的多勞多得嗎？

我見過有限公司，看著薪酬體系似乎挺科學的，正式帶入後發現，難度非常大。

比如流水線，以往的數據，員工每天工作十小時，能完成的工作量是600件。倘若公司定的標準是“完成1200件可獲得獎勵”，員工再怎麼加班也無法完成。

比如招聘工作，以往的數據，平均每個月能招聘30人。倘若公司定的獎勵是“招聘60人獲得獎勵”，員工再玩命也完不成。

比如銷售任務，以往的數據，員工的月銷量是5萬元。倘若公司定的是“每月銷量超過10萬可獲得獎勵”，員工跑斷腿也難以完成。

所以，我們首先要衡量的是，公司制定的多勞多得是否真的合理。如果不合理，就是形同虛設，根本無法提高員工的積極性。

二、倘若制定的標準合理，更多的就是激發員工的活力。

培訓和影響很重要。應該弘揚正能量，放大賺錢的好處，放大榮譽的好處，放大成就感，讓員工有一種“不賺錢就很痛苦”的心態。而不是弘揚佛系文化、知足心態。如果員工來到公司就談養生，保溫杯裡泡枸杞，公司還如何提高效益？

希望能幫到你。

管理心得分享

石家莊勞務市場曾經流傳著一句話:幹起日工不要臉，幹起包工不要命。

話糙理不糙!

日工是大鍋飯，你的日工資是既定的，一天就那點錢，你努力幹完，明天你就失業了，而且老闆還會說你傻，但是下次有活兒還會找你，但是這個下次就不知到什麼時候了。而且在市場上還受排擠。

包工是一個項目，就那點錢，早幹完早拿錢。所以很多人幹起來沒白沒夜的，好像不要命一樣。

所以你的多勞多得，在本質上沒有錯。

美國哈佛大學的梅奧博士在霍桑工廠曾經做過一系列實驗，叫霍桑實驗，題主可以詳細瞭解一下。

裡面有提到一個現象，大家也是計件工資。但是發現這個實驗群體大家的產出比較平均，原來他們在日常工作中形成了默契:誰都不多產出，以免產量高了導致那些產量低的同事失去工作，也不能產出太少，這樣影響整體的產出，會導致大家都丟飯碗的。這就是非正式群體的一個弊病。

你可以在自己公司內部靜靜觀察一段時間，看看是不是有這麼個小群體存在，有沒有這種私下的協議。

當然，不幹活還在抱怨工資少的，就不該得到這份工作，直接談離就好了。

還建議你設置階梯性提成，不要用線性累加，100件的單價是1，200件的單價就是1·5了，這樣也容易調動他的積極性。

沒事兒選個標兵啥的，就給現金獎勵，或者老闆接送上下班等特殊待遇!形成示範效應。

職場專家

說下我自己的想法吧。你的制度，我相信確實做到了多勞多得，這個不難。但是，企業員工裡面，大部分都是比較“懶”得那種人，你希望通過多勞多得激勵大家努力幹，但可能定出的目標，跟他所能得到的收益，與期望值相差太大。也就是說，我可能付出2倍的努力，能做出1.5倍的成績，卻只能得到1.1倍的收入。確實多勞多得了，但為了這多出的0.1，我付出了雙倍，那麼大部分人就會考慮，我的努力是否值得？員工看到的是我付出了2倍努力，老闆看到的是你做出了1.5倍成績，這裡面大家就已經有了分歧。而且老闆也沒有按照1.5倍來獎勵，這就是第二次分歧。所以大部分人就會做出結論：得不償失！

卡拉291637

我覺得這個問題自己還是非常有發言權的。因為我曾經主導過幾個企業的工資改革，最終都取得了非常良好的效果，你現在沒有達到預期的結果，我覺得最主要的原因我個人覺得還是方法的問題，以下是我個人的一些建議和想法，僅供參考：

我才進行薪酬制度改革的時候，確定了自己的目的，就是為了激勵員工的積極性，提高員工的待遇，提升生產效率和產品質量，最終達到雙贏的局面；

一、首先我會召集個車間負責人進行座談和情況摸底，同時也要找一些員工代表進行座談，傾聽他們的 意見和想法；

二、然後開始收集相關的數據，開始制定計件制度和產品單價，發佈試行通告；（產品單價的定製是非常重要的，做IE的都會，要懂得由低到高的道理，做的低往上加還好，做的高往下減說明你已經失敗了）

三、開生產大會，跟員工宣導多勞多得的計件制度的好處；

四、選取積極勤快的人員作為精英小組開始試點計件工資制度（這個一個非常重要的環節，決定了後期能否成功的一個關鍵點。）每天公佈其前一天的工資金額。

五、以點帶面的鋪開。當員工月底拿到的工資確實比計時要高，那麼他們就更加有動力去做事情了。（你選的都是精英組成的小組，如果還做不出高工資，那麼只能說你的管理能力真的有問題。需要自己去檢討了。）

總結，以上步驟每個都是有關鍵點要把控的，特別需要注意：

1、打消員工顧慮，是方案成功的第一步，前期與管理和員工溝通的時候，一定要告訴他們我們是試行，是雙標準的，如果計件工資高按照計件來試行，計時工資高按照計時來試行。

2、一定要按照以點帶面進行，先選擇一組或者一個車間來進行試點，每天員工能夠看到自己的收入，他們自然就會有動力了。

3、切記不是所有人都能滿意一個方案的，一定要懂得優勝劣汰，留下真心想要賺錢的員工，末尾淘汰制度一定要有。

祥子

影樓老闆如何利用薪酬制度調動員工積極性？

老王一個朋友自己開了一家影樓。影樓管理中，想要員工真心誠意為影樓服務，為影樓業績而堅持不懈地奮鬥，則必須重視員工的收入，要會巧妙運用薪酬制度激勵員工，增加員工工作的動力。

王銳旭

我是國家認證的管理諮詢師，也管理過企業。我來談談我的建議。

題主提供的幾個信息中，我追問幾個問題：

1、薪酬制度應該沒有問題---這個結論如何得出的？有沒有來自一線員工的真實反饋？有沒有同行的對比數據？

2、員工的積極性不高---主要表現在什麼方面？有哪些事實？從經營結果來看，因為員工積極性不高產生了哪些差距？積極性不高的員工佔總數的比例？

3、員工領工資時嫌工資低---公司有無作工資條說明？嫌工資低的員工佔總數的比例？

4、積極工作的工人---收入和一般勤奮員工的收入對比，這些員工努力工作的理由是什麼？

5、提高員工工作積極性---公司以前做過哪些提高積極性的事？效果是否在經營數據有體現？

我之所以要問以上這些信息，是想和題主交流，管理中的問題，我們可以如何相對專業來解決？

接下來，我結合題主的案例，嘗試用四個步驟來解決問題。

解決問題的第一步：描述問題

恕我直言，題主所提的這幾個問題，嚴格來說不是“問題”，而是現象和主觀的猜測。為什麼這麼說？

描述一個問題，要具備三個要素：

1、目標（標準）是什麼？---工人積極工作，要達到什麼目標，標準？（經營目標，工作時長，積極員工的佔比等）

2、現狀是什麼？---描述事實，案例 ，數據

3、差距是什麼？---本來設定的目標和現狀之間有哪些差距？

以上的三個要素，將會是接下來我們解決問題的基礎和框架。

解決問題的第二步：提出假設

基於第一步的事實，我們在現狀和標準之間，提出可能的假設。以本題為例：

1、我們認為員工不極積，但也許是我們的目標設的太高，員工無論如何努力，也不一定能達到標準；

2、我們認為員工不積極，但也許員工壓根不清楚怎麼做才叫積極，我們並沒給他榜樣或基本的要求；

3、我們認為員工不積極，但也許這部分員工佔比不高，或者目前的現狀並沒有影響到目標的達成，也就是說，目前的現狀是可控的，我們所擔心的並不是問題；

4、我們認為員工不積極，但也許是部分員工無論怎麼做，也無法達到積極員工那個標準。這部分員工也許有不可跨越的障礙，比如身體、心智等原因；

5、我們認為員工不積極，但也許是員工對目前的激勵方式不滿意，但沒有一個渠道讓他們反饋想法建議，他們感覺在“忍辱負重”。

有了假設，為接下來尋找關鍵問題提供了藍本。

解決問題的第三步：找出關鍵問題

以上羅列的幾種假設，或許都是影響工人積極性的因素，但我們清楚，管理中的種種問題，都是因為一個或少數幾個關鍵問題導致的，我們如果解決了關鍵問題，很多問題也就解決了。

相反的，如果沒抓住關鍵問題，就極有可能變成救火隊員，撲了這堆火，那堆又燃起來了。

那麼，依本案例，關鍵問題是什麼呢？

這裡無法回答，因為目前我掌握的信息太少，我不能枉下判斷。

解決問題的第四步：提出解決方案

在找出關鍵問題之後，就是給出“藥方”了。結合本案例，解決工作積極性不高的方案，可能有：

1、修正經營目標。

2、重新定義、修正工作積極工作的標準、流程和方法；

3、忽略法。無視少部分不積極的員工，重點激勵榜樣型員工；

4、轉移工作重點。與其花費管理精力到不積極的工作的工人上，不如花時間在招聘上，招聘符合條件的合格工人，比去激勵那批低效的工人來得更高效；

5、設計新的激勵方式。

以上這“解決問題四步法”，是我結合相關管理理論，並在長期的管理實踐中總結的一些心得，供題主參考，具體情況，題主要根據實際狀況來針對性地改善。

管理問題錯綜複雜，同一個問題可能表現出很現狀，同一個現狀可能多個問題造成。但只要立足於事實，用專業的方法找到問題的根本，對對症下藥，相信能改善現狀，達成經營目標。

冷暖職場

按勞所得的工薪方式下必然存在著這種認為薪不及勞的工人。

按時間來算，1天全勤工作10h，有勤懇的工人10h都拼命工作，有的10h混時間，最後工資是一樣的，認真工作的心理就不平衡了啊，積極性就降低了，是不是該給我加薪啊，這些想法自然就會冒出來。

按工作結果來算，一天時間，努力的任務完成100，不努力的只有50，前者拿100，後者拿50，後者心裡肯定會嫉妒啊，不平衡啊。就越加積極性降低，嫌棄工資低了。

弄清楚具體的問題來源，再去加以改善。

改善不了就考慮他的去留問題。

注意提高員工的整體職場素質。

關鍵字: 員工 心理 職場