早期階段的創業公司，除非盈利非常可觀，否則在大多數時間裡都需要和時間賽跑。
網絡上有很多建議說，一旦你籌到了錢，應該做什麼，但是卻沒有說應該何時開始做。這是很不幸的，因為時機不恰當可能讓一家公司走向死亡。
投資人喬希·哈里斯說，“在錯誤的時間裡做正確的事情，還是一種錯誤。”
當我們回溯公司發展階段的時候會發現，有些時間錯誤是顯而易見的，比如明明多項工作可以並行操作，創始人卻認為需要按部就班地一件件完成。
其他的錯誤則顯然更不易察覺，比如季節性需求與籌資週期不一致。比如說，在旺季之後的 2 - 3 個月再去融資就很困難，因為此時你的大多數關鍵指標都在下降，而在這個時候恰好是你需要去接觸投資人的時候。又比如創業者融資過多，並且覺得他們應該想辦法把這些錢用起來的時候，會過早地招一些不需要的人，這就相當於燒掉了很多錢養著一群沒有事情可做的人。
投資人利奧·波洛維茨發表於codingvc.com的這篇文章，描述了一些常見的時間錯誤，以及如何避免這些錯誤的框架。我們編譯了出來，希望對你有所助益。以下，Enjoy：
關鍵問題
在進行一個關鍵的決策時，創始人們需要在心裡衡量三個問題：
1. 這項決策將如何影響成本和收入的大小？
2. 這項決策將如何影響成本和收入的產生時間？
3. 這項決策將如何影響成本、收入和募資時間表的相互關係？
第一個問題是大家普遍關心的問題，但是二和三的關注度就遠遠不夠了。
最理想的情況是——你的支出非常少，並且是在未來才需要花這筆錢；與此同時，你的收入很高，並且是即時可以收回的。糟糕的情形是，你的成本很高，並且還要提前支付；收入則需要很久之後才能到賬。
最理想的情況是——在融資前，你的收入不斷增加，而成本可以延遲或者逐步償還；最糟糕的情形則是，在融資前，成本不斷增加，而收入卻要延遲到賬或者分期獲得。
如何選擇合適的時機
➤ 招聘與解僱員工
➀ 問題：在融資前大舉招聘
這會立即增加你的成本；然而你的收入至少在幾個月內，不會有太大的提升。
➁ 問題：沒有為招聘和入職預留足夠的時間
你不能指望在短短一個月的時間裡，就招到 3 個銷售和 3 個工程師。招聘往往需要數月的時間來搜索人才和安排面試；之後又需要幾個月的時間進行培訓和入職，直到員工能完全充分地投入工作。
所以，如果你的計劃是要在這個月招 5 名銷售，然後下個月就能實現銷售量的大幅增長的話，那麼你最好重寫你的商業計劃，因為這根本就是天方夜譚。
➂ 問題：在馬上要融資的時候解僱普通的銷售人員
這是一個危險的舉動，因為即使這樣會使你的成本下降一點點，你的收入增長卻會大幅下降。即使讓 A 類的選手淘汰 B 類的選手在長期看來是最好的舉措，但是在短期內，這可能不是明智之舉。
例如，假設你的 MRR（月度經常性收入）是 5 萬美金，同時你有這樣一個銷售人員，他每個月能帶來 1 萬美金的 MRR ——但是你其實希望這個數字是 2 萬美金。如果你將他辭退，你的收入增長會一下子從每月 1 萬美金銳減到零。這會嚴重擾亂你的融資能力，尤其是在這時候你還得付出尋找和培養一個新的銷售人員的時間。
➤ 預留充足的時間
➀ 問題：沒有在工作計劃中給融資分配足夠時間
系統的 A 輪融資往往需要 3 - 5 個月的時間來完成。也許你足夠幸運能更快，但你不能完全依賴這一點。如果你對於自己 A 輪的目標已經心中有數了的話，你就需要對資金進行安排，來支撐你達到這個目標需要的時間，並且至少再多留出 3 - 5 個月的時間用來融資。
如果你的計劃是在 12 個月後開始 A 輪融資，然後你只計劃 12 個月的資金，那麼，這 12 個月的工作可能就是一段無用功，最後不會給你帶來任何結果。
➁ 問題：忽視了預期銷售週期
你可能需要花 1 - 2 年的時間才能將一個產品賣給一家財富百強的公司。如果你的目標客戶是這種大型客戶，那麼你需要足夠的時間來進行產品開發、構建完整的銷售週期、以及準備下一輪融資的緩衝。
這就意味著，你需要將種子輪階段的成長期定位在 24 - 30 個月，而不是我們通常意義上向大多數創業者建議的 18 個月。
➂ 問題：忽視監管部門的審核時間
如果你需要特定類型的固定資產或者是獲取金融牌照，那麼請務必在你的計劃中考慮它們要花費的時間。
如果說你的產品準備在 6 個月內面世，但是需要 10 個月才能獲得必要的執照和許可證，那麼，這多出來的 4 個月，你就只好“花錢養閒人”了。
➃ 問題：忽視季節性因素影響
對於電商公司而言，11 月和 12 月可能是銷售旺季；對於跟學校做生意的公司，銷售的週期可能與學生的放假安排息息相關；對於做冬季運動的公司，夏天的那幾個人月裡必然是門庭冷落……也許，你想在你的旺季期間或者剛過旺季的時候去做融資。
甚至在設計產品之初，你就應該考慮季節性因素的影響。弄清什麼時候需求上漲，將有助於構建你公司的時間線。
舉個例子，如果你的客戶集中在 8 月購買軟件，並且需要 6 個月的時間建立一個 MVP（最小化可行產品），那麼，就不要在 3 月份去成立公司——因為這樣你就需要大量的資金，來支撐到下一個銷售旺季。
➤ 時間成本和收入
➀ 問題：在交易完成時才結算銷售人員的佣金
相反的，佣金需要在你的公司獲得收入的時候就進行結算。舉個例子，如果一個銷售人員收取 10% 的佣金，然後他連續兩年每個月保持 1000 美金的銷售額，則他應該連續兩年都獲得每月 100 美金的佣金，而不是在兩年後一次性結清 2400 美金的佣金。並且，這樣的佣金制度還可以激勵銷售人員引導顧客的預付行為，因為這樣他們就可以提前收到他們的佣金了。
➁ 問題：沒有鼓勵客戶的預付行為
事實上，引導顧客預付結算可以大大提高公司的現金流狀況，並且可以為企業贏得更多的成長時間。
➂ 問題：過早地招一些不需要的人
這種情形多發生在創業者融資過多，並且覺得他們應該想辦法把這些錢用起來的時候。
比如說你在第二個月就招收了一個新的銷售人員，但是直到第七個月你才有可用於銷售的產品，那麼這就相當於你燒掉了很多錢養著一群沒有事情可做的人。
如何規劃
規避上述時間錯誤的方法異常簡單，當你做規劃時，比如你的關鍵事件和里程碑事件時，你需要進行以下的考慮：
❶ 對於規劃中的任何一個項目，比如說招聘一個新的工程師，或者重要的市場主管時，你需要衡量這些項目需要多長的執行時間，這個項目會從何時開始增加成本，以及這個項目會從何時開始產生回報。
❷ 在可能的情況下，優先推進那些增加收入的業務，而把那些減少成本的放在次要位置——先開源後節流。
❸ 當一輪的成長期接近尾聲時，你需要清楚地知道，收入和成本可能對你的下一輪融資產生哪些影響。
❹ 條理清楚地檢查一遍你的規劃與外部因素的關係：客戶的銷售週期、行業的季節性因素、以及監管部門規則等。
❺ 如果你發現你沒有足夠的資金來達到你的預期目標時，你有幾個選擇：A——籌更多的錢；B——調整目標；C——改變戰術策略。如果你無法讓計劃起作用，那麼失敗的風險將會大大增加。
本文由經緯創投編譯自codingvc.com，作者 / Leo Polovets，點擊文末閱讀原文可閱讀英文原文
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