2月27日，伊利股份(600887.SH)發佈2018年年度報告。2018年伊利實現營業總收入795.53億元，同比增長16.89%；歸屬於上市公司股東的淨利潤64.52億元，同比增長7.48%；歸屬於上市公司股東的扣除非經常性損益的淨利潤58.78億元；基本每股收益1.06元，擬每10股派發現金紅利7元(含稅)，共計約42.55億元。
報告期間內，公司液體乳系列產品營業收入比上年增長17.78%，奶粉及奶製品系列產品營業收入比上年增長25.14%，冷飲系列產品營業收入比上年增長8.49%。
從主要的會計數據可以看出，2018年，伊利的營收和淨利潤依舊保持較快增長。17年的年度報告中伊利的營收和淨利潤增速為12%和6%，但18年增速為16.9%和7.3%。不僅增長加快，增速也在加快。關於財務角度上的分析已經很多，本文則從供應鏈角度來看伊利為什麼“天生更強”。
大水漫灌VS精耕細作，上游原奶伊利的把控能力更好
我國乳品供應鏈與澳新等傳統乳品國家一致，分為三個環節，分別是原奶供應環節、乳製品生產環節、乳製品銷售環節，但我國的供應鏈各環節節點多，相互關係更為複雜。其中特別突出的就是上游的奶源和下游的渠道兩個重要環節。
從伊利與蒙牛對奶源的佈局來看，伊利採取多元化佈局，自己建廠同時加強與上游產業鏈深度合作，蒙牛仍然傾向於“大水漫灌”，採取併購的方式，從此前收購雅士利和現代牧業到如今收購聖牧高科，蒙牛的策略依舊是一路“買買買”。
這兩個企業對上游原奶的佈局採取不同戰略方式，所造成的差距就是在原奶產量過剩、價格下跌的過程時，蒙牛承受鉅額虧損，而伊利相對多元化的佈局，有效的避免這種衝擊。
此外，伊利更加強調打造與奶源牧場和奶農的“利益共同體”。公司與上游企業構建了穩定長期的聯繫。公司通過全方位、長期的利益連接機制。來形成長期穩定的原奶供給聯繫。主要依靠的是誠信和服務帶來的長期利益綁定，如嵌入式管理，派技術人員提升牧場管理，進行統一飼料、統一防疫、統一培訓的改革。最後合作的牧場均受益，奶牛單產每年都有幾公斤的提升。
例如，伊利開發了覆蓋青貯製作、奶牛健康管理等覆蓋牧場各生產環節的網絡課程，培訓供應商達上萬人次，自 2016年至2018年期間，公司幫助奶農將奶牛日均單產提升了2公斤，每公斤牛奶養殖成本下降0.4元，通過上述“一升一降”，公司為奶農增收30多億元。
蒙牛收購雅士利、多美滋補足奶粉短板，加碼現代牧業、聖牧高科寄希望改善上游奶源 。然而大舉併購的模式並沒有帶來預期收益。近兩年來，蒙牛與伊利營收差距反而逐漸在拉大。除了收購標的本身仍舊處在巨大虧損中之外，消化與整合它們的牧場資源也仍將對蒙牛今後業績帶來拖累。反應在財報上，就是蒙牛在上游原奶的成本一直高於伊利。
而伊利在奶源基地建設、優質奶源掌控上，做的最早、最強。它是原奶控制量、掌控優質奶源最多的企業。散奶退出、規模化牧場原奶供給佔比提升，同時幫助牧場提升奶牛單產降低成本，目前單產可達 30-40kg/天。所以伊利獲取的奶量持續增長，疊加原奶價格回暖，預計將很好支撐2019年增長。
扁平化管理，伊利在渠道端有更強的話語權
2018年，伊利的產品在國內市場的渠道滲透能力繼續增強，推動市佔份額穩步提升。凱度調研數據顯示，截至2018年12月，公司常溫液態類乳品的市場滲透率為82.3%，較上年同期提升了2.2 個百分點。報告期，公司直控村級網點近 60.8 萬家，較上年提升了 14.7%。
與此前年度報告有很大不同的是，2018年伊利的報告中增加了相當一部分有關渠道的表述。例如：“公司繼續積極探索新的渠道合作模式，通過大力推進電商平臺、母嬰店、便利店等渠道業務發展，帶動銷售增長。在2018年全年，伊利的電商業務收入較上年大幅度增長61%。”
根據尼爾森零研數據顯示，在母嬰渠道，伊利的零售額較上年增長32%；在便利店渠道，公司常溫液態奶業務的零售額市佔份額較上年提高3.7個百分點。這是很不錯的成績，尤其是母嬰奶粉業務，在目前生育率降低，新生兒數量減少的情況下，還能夠取得如此高速的增長，除了品質過硬，零售渠道的拓寬也同樣功不可沒。
同時，伊利採取渠道拓展與市場滲透“雙管齊下”策略，通過開發空白網點、強化現有網點的維護，逐步提升終端掌控力。公司所服務的線下液態奶終端網點數量，2018年末達到175萬家，比上年同期增長23.2%。同期，伊利重點推動鄉鎮村市場開發，通過搭建鄉鎮村服務體系，網點拓展數量和產品覆蓋率有顯著提升，這也為三四線的消費崛起，奠定了渠道基礎。
從這個角度看，伊利的渠道掌控能力要明顯強於主要競爭對手。而蒙牛和伊利對下游銷售的佈局，也是造成蒙牛和伊利差距的重要原因之一。
在下游渠道的佈局上，蒙牛實行的是大商制策略。而這種策略對於蒙牛的劣勢正在逐漸顯現，因為在規模逐漸增大之後，經銷商的實力雄厚，這批經銷商的銷售狀況對蒙牛的業績影響很大，蒙牛不得不拿出一部分銷售費用去補貼這批大經銷商，其在渠道端也更加被動。
反觀伊利，渠道採取扁平化管理，不斷增加銷售人員直控終端，造成的區別就是伊利對於下游渠道的掌控較蒙牛有優勢。這也是蒙牛大商制的缺陷，反映在財報上就是蒙牛的銷售費用佔比要明顯高於伊利。因為規模越大，需要越來越多的錢去推動渠道營銷。
終端產品更豐富，搶佔細分領域
從前文可以看出，伊利在奶源成本和渠道費用上都更低，這也使得伊利可以花更多資本深耕產品，以實現企業願景“伊利即品質”。事實上如果你細心觀察，就會發現商超貨架上伊利的產品更加多元多樣。
例如不同產品採取差異化的投放策略，對高端子品牌進行綜藝廣告投放，例如非誠勿擾和跑男效果都很好。而對伊利純奶則是母品牌的多方面的投入，如奧運會等。
同時伊利詳細規劃產品的媒體投放方式，針對產品適應的消費者做研究，每年花很多精力針對新生態消費者進行研究，同時也請諮詢公司在人力資源上研究如何管理年輕人。
由於乳製品行業競爭激烈，除了廣告投放以外，在產品上創新也可以使得其在消費者，特別是年輕人中更受歡迎。
“金典”“安慕希”“暢意 100%”“暢輕”“Joy Day”“金領冠”“巧樂茲”“甄稀”等重點產品銷售收入同比增長34.3%；同期，新品銷售收入佔比 14.8%，較上年同期提高了 5.6 個百分點。
此外，伊利成立“健康飲品”和“奶酪”事業部，尋求產品新“藍海”，飲用水產品也在深入推進中，產品的佈局和豐富度已經遠超同行。所以潘總才會在電話會議中稱“必須要和競爭對手拉開差距，擺脫膠著狀態。”
無論從上游的牧場奶源還是從渠道亦或是終端產品，在整條乳製品供應鏈上，伊利都表現出十分強勁的把控力，反映在財報上就是營收逼近800億，在創亞洲乳業新高。從伊利董事長潘剛的講話來看，伊利的信心還是很足的。再加上10股派發7元現金紅利。光是分紅就分掉了40多億，從對股東如此的回饋也能看出伊利的誠意，確實是中國資本市場為數不多的“奶牛型”好公司。
閱讀更多 知料財經 的文章
