作者 I 新經銷資深FMCG分析師 袁來
經銷商轉型，如今已經成為快消品分銷領域內的熱門話題。但如何轉型，眾說紛紜，猶如一千個人眼中就有一千個哈姆雷特。有標準答案嗎？沒有！
在新經銷看來，經銷商面對的區域市場環境不同，過往自身積累的資源不同，老闆的經營思維理念不同，甚至小到，網點覆蓋、車輛配置、資金實力、經營品類、品項數量都會影響經銷商轉型的路徑，如果將以上因素做個排列組合，應該不下餘百種。
因此經銷商在踐行轉型升級時，千萬不要被轉型概念所迷惑，不要被B2B概念繞暈，知道自己的起點，確定自己的終點，轉型的路才能有的放矢。
近日新經銷專訪了梅州喜多多超市連鎖有限公司總經理章航，一位處於四五線城市的經銷商，分銷零售兼營，年銷數億，精耕區域市場20載，成為一方“地頭蛇”。為應對市場環境變化，2018年他提出“全面擁抱互聯網”戰略，他轉型的起點是什麼，他認為喜多多轉型的終點又是什麼。
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外部市場競爭，內部管理天花板，讓喜多多停滯不前
喜多多的前身是明華貿易，1995年成立。從最初的批發門市部起家，主要經營日化和食品品類。2000年，以深圳新一佳、人人樂為代表的廣東本地連鎖商超嶄露頭角，明華貿易看準連鎖商超的風口，藉助批發積累的商品資源，延伸下游零售端，成立喜多多超市。
2000年到2010年，是喜多多的“黃金10年”，不論是經銷業務，還是零售業務都得到了快速發展。章航回憶，到了2013年，隨著國際、國內連鎖KA賣場，比如大潤發、卜蜂蓮花、歐尚等進入梅州，喜多多超市受到嚴重衝擊，尤其是年輕消費群體的流失。同時，由於缺乏科學的管理水平，導致從2013年開始，零售業務便停滯不前。
經銷代理方面，喜多多最高峰時期代理了43個一二線知名品牌，但同樣受限於運營管理壓力、品牌資源爭奪等原因，一度讓喜多多困於內耗。
章航告訴新經銷，2014年開始，喜多多進行了一系列地“瘦身”動作，強化自身經營管理能力，所幸在2014-2017年整體市場環境低迷的情況下，喜多多沒有掉隊。到了2017年，喜多多經銷業務實現收入近2億，喜多多超市銷售額達數億，旗下擁有26家連鎖商超。2018年，喜多多為了應對B2B入侵、市場競爭以及市場環境變化，章航提出“全面擁抱互聯網”戰略。
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全面擁抱互聯網，經銷、零售兩手抓
章航所指的全面擁抱互聯網戰略，具體指以下幾個方面：
1、針對超市業務：接入第三方的外賣配送平臺，比如美團外賣、餓了麼，實現線上下單，線下一小時送達；搭建小程序、微信公眾號，公眾號發佈超市日常促銷優惠內容，提高與消費者的互動；增加客訴渠道，微信群、公眾號，第一時間掌握消費者在購物體驗中出現的問題；延伸零售類型，開設便利店。目前喜多多連鎖超市已開4家直營便利店，計劃年底完成60家便利店的佈局。
2、針對商貿業務：搭建B2B平臺，引入海鼎系統，5月份正式運營。目前已有1500個SKU，基本實現常規小店的日常所需，其中1/3產品屬自有經銷；另外，經銷代理品牌繼續瘦身，尤其是一二線品牌，強化對商品結構的管理。
章航告訴新經銷，喜多多佈局B2B平臺業務有著多重意義。
第一，目前喜多多商貿的渠道結構還是多級分銷，業務只做大店，其他丟給批發。如今市場透明，多級分銷已經無法很好地管控經銷體系，市場衝貨、砸價現象嚴重。B2B平臺可以讓經銷業務直接下沉終端，強化對原有流通體系的管控；
第二，豐富商品結構。當B2B平臺能服務好下游網點，自然而然，能夠獲取更多更優質的上游品牌資源，繼而為超市業務、為下游網點，持續輸出優質商品；
第三，加速便利店業務的拓展。便利店業務的重要性不言而喻，若全部直營，重資產投入，且投資回報率漫長。綜合來看，通過小店加盟的形式，不論是從盈利角度，還是從擴張速度看都是最好的方式。利用B2B平臺與本地傳統小店建立穩定的供貨關係，藉助往來經銷數據，篩選優質門店進行轉化加盟。
據章航透露，截止目前，B2B項目已經覆蓋了梅州城區流通網點的70%，900家傳統夫妻老婆店。在門店活躍率方面，80%的小店實現了月活，45%實現了周活。
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傳統經銷業務和B2B業務，兩者的差異在哪裡？
不少經銷商在轉型升級時，大都是在原有經銷體系內做升級改造，但在章航看來，這樣形式的改造往往存有風險，且磨合時間較長，中間的人、貨、倉的融合，在短期內會造成對原有業務的陣痛。
章航告訴新經銷，目前喜多多實行B2B業務與傳統業務“兩班人馬”，一個倉儲，兩套庫存的形式去踐行轉型。過去喜多多的業務主要是針對超市賣場、分銷批發、政企團購以及零售大店，而B2B業務針對的是夫妻老婆店，兩類渠道的業務工作內容是不一樣的。
B2B平臺要想獲得穩健快速的發展和擴張，必須要給予其自主發揮的空間，雖然前期成本會增加，但不會影響到原有業務。待後期B2B平臺發展穩定後，再實行合併。
目前喜多多的B2B項目有26人，其中14個負責倉儲配送，12個人負責業務的拜訪。章航告訴新經銷，“很多人告訴我，12個人負責900家網點，平均單人服務70-80家，這樣的配置效率太低，成本太高。但在我看來，在傳統業務拜訪中，1個人服務200-300家網點，單日拜訪25-30家網點，業務員負責的品項只有3—4個，一般不超過10個，這很合理。但做B2B，業務員負責的品項豈止10個，如果一個業務員認認真真做好1500個商品的服務，一天絕對服務不到10家店。我們做的是供應鏈服務，如果服務不到位，就沒辦法控制市場。”
B2B業務雖然與傳統經銷生意本質是一樣的，賺商品差價，但經銷的邏輯卻有不同。覆蓋的密度、拜訪的頻率、客情的深度，進貨的品項、進貨的客單價，這些關鍵指標都需要進行重構。章航告訴新經銷，目前在梅州城區流通網點我們已經覆蓋了70%，接下來我們也不再繼續擴張，而是紮紮實實，深度服務好這些小店。
寫在最後
喜多多的B2B業務在過去新經銷報道的案例中屬個例：他沒有在原有業務上做加法，而是另闢蹊徑，獨立開拓市場。雖然成本上升，但益處顯而易見，加速業務拓展進程，縮短時間，不破壞原有業務體系，減少了上游品牌商的任務壓力。
結合以上及新經銷過往報道的案例，關於經銷商轉型B2B有以下幾點啟示：
1、不要被轉型迷惑，不要被B2B繞暈。經銷商轉型做B2B，首先得明確，你的目的是什麼？是想借助互聯網工具優化經銷業務，繼續做經銷商，還是想延伸下游翻牌小店，做零售商。目的不一樣，業務的邏輯也會不同。優化經銷業務，核心在於利用技術和工具，降低倉配成本，提升業務操作的效率，把生意的盤子做得更大；延伸下游做零售，核心在於通過B2B平臺，通過供貨交易，建立與小店的信任關係，瞭解小店的生意需求，通過經銷數據，瞭解小店的經營狀況，加速小店翻牌的速度。目的不同，在經銷操作層面，也會出現不同。
目前大部分經銷商還是期望通過B2B藉助互聯網工具，捍衛自身區域市場的存量，但落地到實際操作中，往往容易被互聯網B2B帶偏，覺得別人都在做翻牌小店，我是不是也要翻幾家店，不翻牌小店好像就不叫B2B。事實上，這種邏輯是錯誤的。即使互聯網B2B走到線下完成了佈局，經銷商只要紮根區域市場，做深做透，就一定有飯吃，沒必要非要翻牌幾家小店，開兩家便利店。零售生意跟經銷生意，真的是兩碼事，千萬別看表面，知道自己的起點，同時也要定位自己該去哪裡。
2、關於轉型B2B的路徑選擇。在新經銷看來，針對地級城市，過2億以上的區域經銷商較為穩妥的轉型B2B路徑：兩條腿走路。雖然前期成本高，但不容易影響原有的業務發展，尤其是有一二線品牌代理的經銷商，或者只做大店、KA賣場的經銷商。2億以下，考慮運營成本壓力，可以在原有業務基礎上做升級改造，循序漸進式轉型升級。
3、人，人，人。千萬不能因為有B2B平臺，就減少對一線人員的投入，平臺只是信息傳遞和訂單彙總的集合工具，不要學巨頭，一個區域只投幾個人。無論是否做B2B平臺，一線地推人員都是線下經銷商紮根區域市場的核心競爭力。
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