“回過頭來看樂視，如果樂視沒有在別的事情上亂花錢，專心做電視，不要搞汽車，也別做手機，大夥會覺得這是一家很棒的公司。”

——馮鑫，2018年2月

事實證明，即便如馮鑫一般專注“All for TV”，那也無法拯救風歇雨停的暴風公司。

暴風，為什麼停歇了？

做一臺極致的電視

2015年3月，暴風科技上市，以風行一時的VR概念創造了連拉32個漲停板的A股神話。股價從7.14元一路爬升至148元，暴風成了“暴漲。”

儘管馮鑫本人沒有對外界吐露過暴漲後的心思，但從後續的一系列動作來看，第一次經歷紙面財富洗禮的馮鑫從此有了炮製更多“概念性產品”的想法。

2個月後，馮鑫提出“DT大文娛”戰略，並於同年6月成立了一家名為“暴風統帥”的合資公司，重點發力互聯網電視。彼時，樂視超級電視的銷量已迅速超越百萬臺之巨，傳統電視機廠商壓力激增。在樂視成為行業公敵之時，馮鑫卻發表了公開致敬之詞，全方位學習樂視。

——馮鑫，2015年12月

在成立暴風統帥的同時，馮鑫從創維挖來了被譽為“電視銷售大神”的劉耀平，希望能借後者之手，撐起“大文娛”戰略四大流量入口（PC、手機、VR和TV）中的新入口——TV。

在這裡不得不誇一下劉耀平的效率，不到半年的時間，暴風便從無到有，發佈了旗下首款互聯網電視：暴風超體電視。

從當時的介紹來看，這部電視主打的賣點是屏幕與主機間的分體式設計，據稱這樣是為了便於硬件升級，尺寸覆蓋了42、50和55吋，價格則為2600~4400元不等，以中規中矩的打法，劍指當時已殺出一片市場的樂視和小米。

得益於作為暴風統帥合資方“日日順”（海爾旗下物流企業）在渠道鋪設和線下服務方面的優勢，當年暴風的公開財報顯示，僅12月這一個月，暴風就賣出了14.85萬臺超體電視。這一成績讓所有的電視同行再次為之側目，上一次讓全行業跳腳的品牌還是樂視。

做一臺VR電視

三個月後，暴風舉行生態發佈會，首次公開對標樂視生態戰略，宣傳其自家的“聯邦生態”戰略：構建八大業務群，使之能互相利用已有資源，形成互補。這場發佈會，不僅確立了電視業務在暴風生態體系中的重要地位，也讓暴風被實錘了“小樂視”的稱號。

同年5月，暴風再次發佈了一款以“全球首款VR電視”為主打賣點的“超體電視 2”，價格則進一步下探至了2000~3000元檔，允許用戶使用遙控器或是VR頭顯，實現720°的全景視頻觀賞。同年9月，暴風再發布兩款新電視，並冠以“全球首款VR+AR電視”的名號。

然而，這兩款被寄予厚望的電視，非但沒有進一步提升暴風的銷量，反而起到了反效果：

從公開的財報數據來看，2016年全年暴風共計賣出了79.65萬臺電視，換算一下也就是平均每月賣出6.64萬臺，相比於其首款電視單月14.85萬臺的銷量，這其實已經是在大幅下跌了。

究其原因，或許還是馮鑫太把VR概念當成搖錢樹了。誠然，暴風上市之初的32個漲停，確實與當時暴風的主力產品——暴風VR魔鏡的大熱不無關係。

然而，這種短時刺激是有其代價的。正是在暴風等公司的帶領下，各種良莠不濟的VR盒子開始在主流市場大肆氾濫，這種低廉產品所帶來的極差體驗，進而加速了整個VR產業的泡沫破滅進程。最終，暴風魔鏡也自食其果，在經過短短兩年的輝煌之後，只能以大幅裁員的形式斷臂殘喘。

“這次的資本寒冬很冷，對於我們一度超過500人的隊伍而言，有很大的經營壓力。”

——暴風科技CEO黃曉傑，2016年11月

事實上，VR絕不僅僅只是全景視頻的代名詞，更多是在於其擬真的互動性帶來的更多可能性，只有互動技術得到長久發展，VR才可在教育、醫療、工業等多個領域開花。反觀彼時的首款VR電視“超體電視 2”，僅憑一項全景視頻功能就稱自己為VR電視，未免意圖過於明顯——迎合A股喜好，強行製造“概念”。

做一臺AI電視

眼見VR的藥效已盡，暴風TV掌門人劉耀平當機立斷，在2017年再度抓起了一根新稻草：“人工智能（AI）”。

“電視這個品類已經完全走過了‘設備時代’，進入了‘助手時代’。”

——劉耀平，2018年1月

2017年5月，暴風TV首次宣佈與剛剛成立一年的智能語音公司“驀然認知”合作，發佈旗下首款AI電視X5 ECHO。自此之後，暴風陸續下架了此前所有的電視，確立了以“AI”概念為核心的暴風AI電視產品線。

也正是在2017年，隨著樂視電視的業績在風雨飄搖中出現斷崖式滑落，這一年成為了互聯網電視史上最低迷的一年——所佔市場份額下跌至13%，同比下降達6%。不僅如此，恰逢當年也正是整個國內電視產業的低谷，總體銷售規模下滑達到5~10%。

在這樣的大背景下，暴風當年的公關稿曾有這樣一段描述：2017年618、雙十一期間，暴風AI電視在京東的銷量均為第一名，全年營收上漲40%。

從當年的財報來看，這一數字應該沒有摻水。只是，這仍不足以抵消由於大量資金被快速消耗而帶來的虧損額。而這一消耗的源頭，則很可能出於錯誤的電視線下體驗店鋪設戰略。

劉耀平是個營銷大神，幾乎憑藉一己之力搭建了創維線下營銷渠道。在他頭也不回的離職時刻，創維實控人黃宏生甚至在公司內流露出了一個老人獨有的念舊式感傷。

也許是路徑依賴，也許是劉耀平已然看穿了互聯網電視銷售的真諦——線下才是王道。總之，暴風的停擺，很大程度上也是因為這次看似循規蹈矩實則對於暴風卻極具風險的渠道佈局——線下渠道太花錢了，一旦銷量滑坡，暴風根本無力維繫。

時間回到2016年5月，在發佈“VR電視”的同時，劉耀平還首次宣佈，將開始搭建5000家線下體驗店。很明顯，此舉依然是想對標樂視於2015年6月已完成的3000家門店鋪設。而不同之處則在於，劉耀平認為一二線城市的電商渠道已經鋪設得很完善，幾乎沒有插手的餘地，而三四線城市的鋪設才是重點，只有這些地方才能讓流量價值最大化。

於是，一場“上山下鄉”的暴風電視線下店運動開始了。

從財報來看，在2016年5月~2017年6月這一年多的時間裡，暴風共計鋪設了6000餘家線下門店，換算一下，相當於平均每天鋪設15家，可想而知在這數字背後砸下了多少錢。

然而這一龐大的數字背後，對電視銷量的影響卻微乎其微：從2016年79.65萬臺的全年銷量，到2017年的84.32萬臺，同比上漲僅為5.8%。

也正是在同年7月，暴風集團因電視業務虧損嚴重而宣佈停牌，這次停牌持續了4個月之久，直到2017年12月，才總算以債轉股的方式從上市公司東山精密手上拿到了號稱8億實際4億的救命錢。在這期間，有傳言劉耀平為了借錢，每週都周旋於不同的酒桌，一杯杯喝，目的就是能籌借到錢給團隊發足工資。

酒氣豪情，這是一種很古典的男人式的解決問題的方式，只是這種方式很難解決真正的問題。

All for 電視

“2020年，希望暴風這個品牌將以互聯網電視和家庭互聯網的名義立足於世。”

——馮鑫，2018年3月

拿到錢的馮鑫，在2018年提出了“All for TV”的發展戰略，將業務核心徹底轉向互聯網電視，並表示公司未來3年都要全力做電視。然而，這也意味著暴風與之前自己定下的“聯邦生態”漸行漸遠，內容生態都不重要，電視銷量和營業額才是根安身立命之所，低價沖銷量成為了暴風最後的法寶。

在馮鑫和劉耀平的努力下，2018年，暴風TV貢獻的營收佔集團總營收八成以上。這幾乎是暴風相當於磕了最高劑量的強心針的結果。

然而，在拼命打壓價格的背後，是暴風和代工廠之間因為應收賬款而引發的關係惡化，坊間一度傳言，此時的暴風已經全無授信，甚至連代工代成了股東的東山精密都開始施行“打多少款，做多少電視，絕不賒賬。”

代工廠，這一電視機行業最後的迴旋騰挪空間，暴風也喪失了。

然而，即便如此用力。從最終的結果來看，低至999元的暴風AI電視4也只為暴風贏得了70萬臺的全年銷量，同比下跌達17%，預計全年虧損額達9.25億。再加上早已高企的負債即將到期，這些都組成了即將壓死暴風的最後一根稻草：

“暴風智能面臨的主要問題是融資渠道受限，導致業務發展受到制約。目前暴風智能正在籌劃增資擴股事項，擬引進新的投資人，為業務發展提供更大的資金支持。”

——暴風集團，2019年2月21日

這番話，暴風與泡沫破滅的樂視又何其相似。

這一次，馮鑫真正用實際行動致敬了賈躍亭。

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