居然之家借殼武漢中商上市預案消息傳出，預案披露武漢中商擬通過發行股份的方式收購標的公司居然新零售100%股權，交易價格初步確定為363億元至383億元之間。雖然居然之家近年來發展迅速，且去年因為得到阿里等投資者的鉅額投資而聲勢大漲，但其383億元的最高估值，直逼紅星美凱龍，還是受到了一些業內質疑的聲音。
於2018年1月在上交所掛牌的紅星美凱龍市值為何受肯定？
2012年起，實體經濟持續低迷，傳統商業成為被唱衰的主角，“實體店消亡名單”在不斷更新。
但有這麼一家實體企業，從小作坊起家，經過30年發展，一路逆襲電商，如今坐擁912億資產，併成為中國家居行業老大，經營的門店數量和麵積，比第2名至第5名之和還要多。
它叫紅星美凱龍。
2015年，紅星美凱龍在港交所掛牌上市，成為國內家居賣場第一股；2016年底，商場數量突破200家，一舉成為全球規模最大、數量最多的大型商業Mall運營商；近日，紅星美凱龍出現在了最新的IPO企業排隊名單中，擬赴上交所上市，募資39.5億人民幣。
大浪淘沙，競爭激烈時，不勝枚舉的實體店轟然倒下。倖存者——紅星美凱龍，究竟何等絕技？
▲國內最大的家居建材連鎖企業紅星美凱龍成功在港交所主板掛牌上市
600元起家的小木匠
紅星美凱龍創始人車建新從16歲起便開始同木匠打交道。
“我是誰？”那時，車建新時常問自己。在他生活的常州小鎮上，大概木匠是最理想的職業，於是，他得出一個答案，“一個好木匠！”
為了成為一個好木匠，車建新往往比別人多花20%~30%的時間去學習。憑著勤奮好學，他深得師傅的喜愛，師傅也願意把技藝傳授給他。
兩年後，車建新便開始帶徒弟，20歲時，已經成為5個徒弟的師傅。那時，車建新已經成為遠近聞名的木匠，請不到他去做木工的阿姨甚至會哭。
掌握了木工技術，也積累了一定的市場和人脈資源後，車建新漸漸悟出一個道理——給別人打工永遠沒有出路。於是，他開始另謀出路。
1986年，車建新找親戚借了600元，帶著5個徒弟，創辦了手工作坊“紅星傢俱”。由於技藝不俗，製作的傢俱款式新穎，漸漸地，整個常州都知道了紅星傢俱。兩年後，車建新擁有了自己的第一家傢俱門面。
最初，紅星傢俱城除了內經銷自己工廠生產的傢俱，同時也代理多家國內知名的傢俱品牌，在模式上並沒什麼特別，就是“進回來再賣掉，從中賺差價”那一套。漸漸地，車建新發現，在這個過程中，流通渠道會吃掉一部分利潤，而且生產企業很容易受銷售商牽連，沒有主動權。於是，1991年，車建新索性投資100多萬元，在常州開設傢俱專營店，前店後廠，自產自銷。
此後三年，車建新一口氣在江蘇開了23家分店，到了1995年，紅星傢俱聲名遠揚。
南京打響第一炮
1995年，紅星傢俱同時經營著工廠和商場兩種業態，正處於快速發展期，淨利潤達1.5億元。但急速擴張中，危機也悄然滋生。
由於流通的各個環節都由自己完成，資金週轉受到極大牽連；外部市場競爭加劇，紅星傢俱利潤開始下滑。加之內部管理也跟不上步伐，1995年底，危機集中爆發，24家連鎖店中有14家出現了不同程度的虧損。
彼時，紅星傢俱只是租賃廠房來經營賣場，但最初建造的廠房並不適宜用來經營家居賣場，格局不實用，環境較差；此外，租賃成本高，不穩定，持續經營受很大影響；有的商戶甚至欺詐消費者，服務沒有保障。
擺在車建新面前的，是道選擇題：工廠和商場如何抉擇？“我是做工廠出身的，對工廠是有感情的，”但他同時也意識到，商場才更符合時代發展，更能適應消費者不斷提出的個性化需求。於是，車建新決定關掉工廠，專心投入到商場經營中。
1997年，車建新把南京中央門買下了解放軍7425廠的一排廠房，又把臨近的兩間門面租下來並拆掉，做成了一個停車場；接著，開業前，在中央路兩側做了100個燈箱廣告用來之路。“雖然門面有限，但是燈箱一座，就家喻戶曉了。”
車建新借鑑國外“Shopping Mall”的模式，建成了南京紅星美凱龍傢俱城，這也是紅星美凱龍第一家嚴格意義上的家居Mall。這種模式充分發揮了紅星和商戶各自的專長，減少了中間環節，降低了交易成本，實現紅星美凱龍、廠商和消費者三方共贏。
▲第一代紅星美凱龍傢俱城
在經營商場的過程中，車建新還逐漸摸索出“市場化經營，商場化管理”的方法。
上世紀八九十年代，國內各類傢俱、建材市場百花齊放，但雜牌和偽劣商品也魚龍混雜。為了充分發揮紅星美凱龍的優勢——廠家直銷和地區總代理，車建新決定實施“品牌捆綁式”經營，並提出“像煉油一樣，不斷把好的提煉出來，把差的淘汰出去”的口號。
通過優勝劣汰，紅星美凱龍引領著中國建材、家居市場率先優化品牌、升級市場，並推動著整個行業的升級。
與之相應，紅星美凱龍內部也形成了一套“購地洽談、設計建造、招商、經營管理”的“車間化作業模式”。
至此，紅星美凱龍在南京打響了第一炮，紅星品牌開始走向全國。
比萬達更賺錢的商業模式
家居行業屬於重資產行業，紅星美凱龍拿地自建商場更是重資產中的重資產。在這種情況下，如果不解決重資產模式的擴張問題，發展會受到侷限。
“我們不做地產，自建商場的主要考慮是降低成本，為了做百年老店。”車建新曾這樣解釋。事實上，自建商場不僅僅是為紅星美凱龍減少了中間環節、降低了交易成本，隨著家居MALL產品的升級，自建商場還能滿足其對家居賣場專業的設計需求。
在隨後20多年的經營中，紅星美凱龍逐漸優化其商業模式，形成“一二線城市自營，聚焦品牌塑造，三四線城市聚焦委託管理”的模式。
此種模式和萬達有些類似。萬達在2015年提出輕資產轉型策略，從此股價一路飛昇。並且萬達同時還提出未來將聚焦渠道下沉，進入到更廣闊的2500個內地中小城市的市場中。配合這個策略，萬達完成了從自有資金全產業鏈建設運營到利用金融資本進行輕資產服務的轉型。
但相比萬達的艱難轉型，紅星美凱龍更懂得如何巧借外力，提高利潤回報。
自營商場主要集中在一二線城市的優質地段，區位優勢明顯，在一定程度上建立了護城河。紅星美凱龍曾經入選哈佛商學院案例，其商場選址的能力獲得哈佛商學院認可。哈佛商學院總結其快速成長的原因，其中一條便是，公司可以分辨中國發達城市中有吸引力的土地，並且獲得地方政府的支持得以在當地建設商場，紅星美凱龍商場的成功運營甚至可以拉動周邊房地產的價格。
同時，由於自營模式全盤由自己操刀，收入相對穩定。截止2016年底，自營商場近60家，總面積超過400萬平方，毛利率達77.3%。
委託管理模式則是為了以較小的投入達到掌握商場物業的目的。
紅星美凱龍會在地產開發的最初環節便介入，自己負責設計建店、招商和經營管理，這類項目大多數分佈在三四線城市。
這種模式使得紅星美凱龍更像是“商業運營公司”，從日常運營、商業營銷到租約都由紅星美凱龍來管，向業主收取相關收益。
福布斯曾撰文稱，基於委管的經營模式能夠有效避免經營風險，這也是紅星美凱龍在中國經濟放緩時仍能保持高增長的原因。“房地產市場投機氣氛降溫意味著更多真正自住用家的出現，這個群體對家裝用品產生剛性需求，而這對經營家裝商場的紅星美凱龍極為有利。紅星美凱龍的商場就估計多為委管商場，這是基於委管的經營模式能有效避免經營風險。這就是車建興謹慎的一面——降低風險。”
截止2016年底，紅星美凱龍共經營著超過125家委管商場，營業收入佔總收入30%左右。
這一改變的背後，事實上，是車建新試圖將紅星美凱龍的產業鏈向上延伸，打通商場地產和物業鏈條的努力。
這種先行一步地產儲備思路，使得紅星美凱龍在此後商業地產租金上漲的過程中，較之競爭對手，走得更快，從而築起規模壁壘。
逆襲電商
近兩年，在互聯網浪潮的不斷衝擊下，許多實體店千瘡百孔。紅星美凱龍則始終保持著穩健增長，擴大市場份額。
2016年底，隨著第200家商場的開業，紅星美凱龍一舉成為全球規模最大、數量最多的大型商業Mall運營商。這很大程度上取決於“租金讓利——大促——業績增長—租金增長”的良性循環模式。
在車建新看來，電商做促銷，主要靠工廠提供商品，而實體商場同樣可以讓工廠讓利，商場拿出租金讓利，雙方合作推進促銷活動。這其中，工廠讓利6%~10%，商場拿出租金的20%來做大促。事實證明，經過3年促銷活動，紅星美凱龍每年保持著15%的業績增長。
同電商比起來，車建新更注重家居體驗。電商表面上看節省了固定資產成本，但虛擬渠道獲取流量的成本很高，包括流量成本、廣告成本、品牌成本和平臺成本；而線下實體購物中心具有天然的客流量、情景展示、廣告效應和休閒體驗四大優勢，客戶需要到賣場親自體驗，才能感受到產品的材料、質地和色彩，最終才能確定是否購買。
但在“互聯網+”的大潮之下，線上業務的佔比逐步增大是毋庸置疑的。
2012年初，紅星美凱龍就已經開始對O2O模式進行探索。2012年8月紅星美凱龍旗下電子商務平臺“紅星美凱龍星易家”正式上線。
據數據顯示，2013年到2015年，紅星美凱龍線上家居規模擴張了約2.3倍，2015年總成交量增速依舊維持在40%左右。而家居、家裝行業重體驗和重服務的特性，則決定了未來O2O將成為這個行業的必然方向。
在其30週年慶典上，車建新宣佈將實施“1001戰略”，除了1000座家居Mall之外，要在線上打造1個互聯網平臺，並以家為核心進行房產交易、家裝、商品交易、服務和金融5大業務平臺的跨界外延。
任何時候，商業要創造價值，都必須關注人的需求。
隨著體驗式消費時代的到來，消費者中出現了“重返實體店”的跡象。更人性化的細節服務，更貼心的基礎設施，更完善的售後服務，更個性化、趣味化、情懷化的場景體驗，都將成為實體店新的增長點。
在這個充滿變數的時代，逆轉隨時都會發生。
寫在最後
“一輩子專注一件事就夠了，把這件事做好、做精，就能成功。”這或許是紅星美凱龍在互聯網大潮中屹立不倒的原因之一。
在車建新的成功法則裡，排在首位的是家族智慧的傳承。父母的勤勞、儉樸和正直，影響著他的一生，甚至是下一代。對於子女的教育，車建新的方式也是重“道”而不重“術”，“智慧的傳承比財產和事業的傳承更有價值”。
車建新和紅星美凱龍的案例，或許可以給低迷中的實體經濟注入一針鎮靜劑。
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